Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Goede leiders zweven niet - 'Leesbaar, actueel en ontnuchterend boek'
15 januari 2019 | Paul Schollaardt

Janka Stoker en Harry Garretsen zijn er in geslaagd een actueel, onderbouwd en goed leesbaar boek over leiderschap te schrijven. Goede leiders zweven niet onderscheidt zich door de wetenschappelijke onderbouwing van veel andere managementliteratuur.

De schrijvers delen de analyses en schuwen de - minder onderbouwde - interpretatie daarvan niet. Dit laatste zal wetenschappelijk ingestelde lezers wellicht teleurstellen, de lezer die geïnteresseerd is in leiderschap in de huidige tijd vindt hierdoor duiding en interessante lessen. Zeker voor degenen die leiders werven en selecteren is dit boek een aanrader.

Janka Stoker en Harry Garretsen zijn hoogleraar aan de Rijks Universiteit Groningen en hebben uitgebreide ervaring in leiderschapsonderzoek. Tevens geven ze zelf leiding aan In the Lead, onderzoekscentrum naar effectief leiderschap. In ‘Goede leiders zweven niet’ zetten ze uiteen waaraan leiders in verschillende omgevingen moeten voldoen om effectief te zijn. Daarbij valt op dat ze, hoewel helder en onderbouwd, termen niet definiëren. Dit voorkomt overigens dat de discussie over, al dan niet bestaande, verschillen tussen managers en leiders nogmaals gevoerd wordt. Het boek richt zich geheel op effectief leiderschap in de praktijk.

Stoker en Garretsen behandelen allereerst de leider zelf. Ze tonen aan dat leiderschap, vooral door de globalisering, er steeds meer toe doet. De waarde van dat leiderschap wordt, naast de competenties van de leider, bepaald door de capaciteiten van de organisatie en de context. Dit geeft al aan dat de leider niet meer, maar ook niet minder, is dan één van de succesfactoren. Daarbij is het van belang dat de leider past bij de overige factoren, ofwel de omgeving waarin hij of zij acteert. Leuke accenten worden gelegd als Stoker en Garretsen melden dat er grote verschillen zijn tussen de best presterende en best verdienende leiders.

Als, in het tweede deel van het boek, de leider in de context van de organisatie wordt beschouwd, dan wordt allereerst ingegaan op het, al dan niet ontbrekende, samenspel in de top van organisaties. Aangetoond wordt dat het managementteam een belangrijke tegenkracht kan zijn voor een leider die weinig transformationeel en (dus) verbindend is. Ook tonen ze aan dat bij een crisis vaak directief wordt gehandeld waardoor de crisis wordt vergroot; dit handelen beperkt namelijk de creativiteit en de flexibiliteit.

Vervolgens wordt uitgebreid ingegaan op de do’s en don’ts bij het aanstellen van een insider, outsider of ‘extreme’, een leider zonder passend track record of branche ervaring. Door de situatie van de organisatie en haar omgeving te analyseren kan de keuze voor de verkeerde leider worden voorkomen. En dat laatste, blijkt uit onderzoek, komt zeer vaak voor.

In het laatste deel nemen de schrijvers je mee in de effecten van globalisering, veranderende organisaties en de man/vrouw verhouding aan de top. Ze laten voor dit laatste onderwerp zien dat de achterstelling van vrouwen verankerd is in de cultuur waardoor een verandering niet zomaar te verwachten is. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat niet-prototypische leiders, waar vrouwen nog steeds onder vallen, veel harder gestraft worden voor fouten dan prototypische leiders.

Samenvattend is Goede leiders zweven niet – wie wil weten wat Stoker en Garretsen hiermee bedoelen moet het boek vooral lezen – een goed leesbaar, actueel en ook ontnuchterend boek. Actueel, bijvoorbeeld door de behandeling van de uitdaging waar de globalisering ons voor stelt als we de natiestaat én de democratie willen behouden.

Ontnuchterend, omdat Stoker en Garretsen leiderschap niet groter en niet kleiner maken dan het is en constateren dat effectief leiderschap ook sterk afhangt van de competenties van de organisatie, de omgeving en geluk.

ir Paul Schollaardt RC heeft zich in 2006 gevestigd als zelfstandig interim-manager. Daarvoor vervulde hij onder andere functies als productieleider en CFO.

Goede leiders zweven niet - 'Houvast in tijden van verandering'
18 december 2018 | Nico Jong

In Nederland verschijnen per jaar honderden managementboeken. Vaak zijn ze geschreven door voormalig topbestuurders die terugblikken en uitleggen waarom hun keuzes goed of slecht waren.

Dit zijn steekproeven gebaseerd op één waarneming, anekdotische terugblikken omdat niet duidelijk is of de beschreven ervaring ook in andere contexten van belang is. Ook is er een grote categorie met goedbedoelde aanbevelingen, tips en stappenplannen. Wetenschappelijk totaal niet onderbouwd, leidt deze categorie tot ironische tegenreacties die leiderschap en management ten onrechte tot lachwekkende onderwerpen maken. Recent is er juist veel onderzoek gedaan naar de effectiviteit van leiders, het belang van management voor organisaties en de factoren die bepalen wanneer welke leiders succesvol zijn. De enige makke is dat wetenschappers die inzichten niet bij de doelgroep weten te krijgen. Stoker en Garretsen publiceren sinds 2014 in een aantal kwaliteitskranten en op hun eigen website over ideeën en op onderzoek gebaseerde bevindingen over leiderschap in combinatie met de praktijk van alledag. Ze hebben dit alles uitgewerkt in Goede leiders zweven niet.

De auteurs beschrijven in deel 1 wat leiderschap en management is en waarom deze begrippen belangrijk zijn. Ze tonen wat effectieve leiders doen, in organisaties, in de politiek en op nationaal niveau. Ze belichten hier vooral de individuele leider. Goede managementkwaliteit is nog altijd belangrijk voor het presteren van organisaties, laten Stoker en Garretsen zien op basis van onderzoeken. Individuele leiders kunnen het verschil maken, zowel in organisaties als in politieke functie, op operationeel en strategisch niveau. Zij constateren dat leiderschap waarschijnlijk belangrijker is dan management. Uiteindelijk bepaalt de context welk leiderschap of management in welke mate nodig is voor een organisatie. Dat gaat ook op voor de politiek waar het onderscheid tussen transactioneel (management) en transformationeel (leiderschap) nuttig is gebleken. Transactioneel regeren in tijden van dynamiek en onzekerheid is weinig effectief omdat deze rationele, pragmatische stijl niet aan het gevoel van de kiezer appelleert. Er is dan juist behoefte aan transformationele leiders met visie die een gedeelde sociale identiteit benadrukken, met een aansprekende boodschap die verder gaat dan groepsbelang of nationaal eigenbelang.

Het tweede deel gaat over de relatie tussen leiders en hun omgeving. Hierbij gaat het vooral om het organisatieniveau. Het is belangrijk om leiders niet te veel alleen te laten opereren. Dat leidt alleen maar tot zelfoverschatting en vasthouden aan de verkregen macht. Het is beter hen te omringen met een effectief en daadkrachtig topmanagementteam, dat zorgt voor tegenwicht en betere besluitvorming. Met alleen procesmanagement of inhoudelijke expertise gaat het niet goed in organisaties. Hun leiders moeten verstand hebben van zowel de inhoud als het proces en zoeken naar een goede balans tussen beide. Bij de overheid betekent dit dat de waardering voor inhoudelijke expertise van leiders terug moet komen. Effectief leiderschap gaat in de kern over de relatie tussen de persoon van de leider en de in- en externe omgeving van de organisatie. Daar bestaan geen succesformules voor.

In deel 3 ten slotte gaan Stoker en Garretsen in op de veranderende omgeving voor landen, organisaties en individuele leiders. Bovendien verandert in de loop der tijd hoe we denken over leiderschap. Dit heeft gevolgen voor de mate waarin leiders effectief kunnen opereren. De wereld van globalisering vraagt om politiek leiders met een verhaal over de toekomst van hun land, die op zoek gaan naar mogelijkheden om de economie en de samenleving in te richten. Leiders en hun organisaties zijn succesvol als ze hun organisaties tijdig aan de trends in de samenleving en de wereld weten aan te passen. Wendbaarheid is dus cruciaal. De huidige tijd vraagt om leiders die mannelijke kwaliteiten weten te combineren met vrouwelijke kwaliteiten en daarom dus om meer vrouwen op leidinggevende posities. Grote maatschappelijke vraagstukken en veranderingen vragen om een langetermijnperspectief van topbestuurders en politici. Het is daarbij belangrijk voor leiders om vertrouwen te herwinnen door consistent en voorspelbaar te handelen en zich minder te laten verleiden door de waan van de dag.

De auteurs willen in Goede leiders zweven niet een nuchter beeld van leiderschap presenteren en mythes over leiderschap met degelijk onderzoek doorprikken. Daarin slagen ze uitstekend, zowel in taalgebruik als in toegankelijkheid. Zo bieden ze houvast in tijden van verandering, want goede leiders zweven immers niet.

Nico Jong is senior adviseur bij het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport.

Goede leiders zweven niet - 'Onderbouwd, prettig leesbaar, bij vlagen geestig'
19 november 2018 | Liesbeth Tettero

Janka Stoker en Harry Garretsen hebben een missie: leiders en managers ondersteunen met inzichten uit de wetenschap. Met onderbouwde adviezen als tegenhanger voor de vele persoonlijke visies en gemeenplaatsen die vaak in managementliteratuur worden gedeeld.

Zoals Janka Stoker en Harry Garretsen zelf schrijven: ‘Leiders verdienen beter dan gereduceerd te worden tot houders van de winnende bullshit-bingokaart’.

Confronterende wetenschappelijke inzichten

Stoker en Garretsen, beiden hoogleraar en directeur van het onderzoekscentrum In the LEAD aan de Rijksuniversiteit Groningen, schrijven al sinds 2014 over de wetenschap achter goed leiderschap. Nu is er het boek, waarin zij hun inzichten aan de hand van vele actuele voorbeelden delen. Goede leiders zweven niet is voor velen vast een confronterend boek, en dat is ook de bedoeling. Want de auteurs signaleren veel niet-onderbouwde leiderschaps’waarheden’, oftewel: voer voor de bullshit-bingo. Prettig voor de top: leiders en managers zijn niet overbodig, hoe hip het ook is om dat te beweren. Ze dragen wel degelijk bij aan de prestaties van organisaties. Maar over hoe zij dat het best te kunnen doen, hebben de auteurs wel wat te melden.

Geen koekjesfabriek

Een managementmythe is dat de inhoud van het vakgebied er niet toe doet, als je maar kunt managen. Onderzoek weerspreekt dit: niet elke organisatie is een koekjesfabriek. Zo stellen de auteurs het overheidsbeleid aan de kaak dat topambtenaren in de Algemene Bestuursdienst over verschillende beleidsterreinen rouleert, zonder kennis van het vakgebied. De belangrijkste taak van de Belastingdienst, belasting innen, blijkt daardoor zelfs in gevaar te komen. Aan de andere kant zorgt ook leiderschap op basis van vakkennis niet voor de best draaiende organisaties. Dat geldt ook voor het criterium ‘leiders horen bij de familie’ bij familiebedrijven, waaronder de auteurs ook verrassend de KNVB scharen. En dan zijn er ook nog hybride organisaties als de NS. Dit bedrijf zit in een spagaat doordat het aan de ene kant een overheidsdienst verzorgt en aan de andere kant een commerciële speler moet zijn. Doe het dan maar eens goed als directeur…

Politiek leiderschap: deals of transformatie?

Bijzonder in dit boek is dat het hele spectrum van leiderschap aan bod komt: ook politiek leiderschap komt uitgebreid aan de orde. Hoe zit het bijvoorbeeld met het leiderschap van Rutte? Hij is met zijn afkeer van visies een uitgesproken voorbeeld van een pragmatische, transactionele leider. Dit in tegenstelling tot bezielde, transformationele leiders als bijvoorbeeld Obama. En Buma en - toen nog - Pechtold, leiders van zijn coalitiegenoten in de Tweede Kamer. Zij spreken de kiezers wel aan met een bezield verhaal. De tijd zal leren of dit, zoals de auteurs stellen, de achilleshiel van kabinet Rutte III is.

10 onderbouwde wetten

Stoker en Garretsen bespreken vele facetten van leiderschap. Hoe zit het met macht, tegenmacht en zelfoverschatting van leiders? Waarom is het zo moeilijk voor vrouwen om aan de top te komen? Wordt de macht van de nationale overheid uitgehold doordat steden steeds belangrijker worden? Kiezen we voor globalisering of sluiten we de grenzen? Nemen robots de rol van leiders over? Hebben Millennials ander leiderschap nodig dan andere generaties? Leven we in unieke tijden, wordt alles echt anders dan ooit tevoren? Goede leiders zweven niet is een prettig leesbaar, bij vlagen geestig boek. Bovendien is het praktisch, want de auteurs eindigen met hun goed onderbouwde 10 wetten van goed leiderschap.

Liesbeth Tettero is trainer en coach in het openbaar bestuur: www.publice.nl

Goede leiders zweven niet - 'Een zeer belangwekkend boek'
12 november 2018 | Peter de Roode

Goede leiders zweven niet een belangrijk boek dat de laatste stand van zaken op het gebied van leiderschap helder beschrijft en dat gebaseerd is op gedegen onderzoek.

Janka Stoker en Harry Garretsen zijn meer dan geslaagd in hun missie, namelijk inzichtelijk maken wat relevant en bruikbaar onderzoek is en waar je als leider iets mee kunt in de praktijk.

In Goede leiders zweven niet zijn twee wetenschappers aan het woord die aan de hand van onderzoeken en wetenschappelijke informatie veel zinnigs te melden hebben op het gebied van leiderschap. Informatie die vaak allang bekend is in de wetenschap, maar niet is doorgedrongen in de praktijk.

Een aandachtspunt dat de wetenschap zich mag aanrekenen. Ik heb genoten van het boek omdat de auteurs er uitstekend in slagen theorie en praktijk te combineren. Dat maakt het niet alleen zeer aangenaam om te lezen, want de besproken praktijkvoorbeelden kennen we allemaal, maar de uitleg ervan wekt enorm de nieuwsgierigheid op.

Het boek bestaat uit drie delen. In deel 1 wordt gekeken naar de individuele leider. In deel 2 naar leiders en hun omgeving en in deel 3 gaat het over landen en organisaties.

Een belangrijk inzicht dat in het eerste hoofdstuk wordt geboden is dat het overbodig zijn van leiders en managers door onderzoek wordt weersproken. Door de hernieuwde belangstelling voor zelfsturende teams is daar ineens weer vaak sprake van.

Een wellicht nog meer tot de verbeelding sprekend onderwerp is de relatie tussen resultaten en leiderschap. In de afgelopen zestig jaar is er veel vooruitgang geboekt, aldus de auteurs. Maar op de vraag of daarmee de CEO’s dan ook hun bonus waard zijn, is het antwoord ontnuchterend: er is geen relatie tussen topverdieners en toppresteerders. In de financiële dienstverlening is er zelfs geen enkele overlap! Op deze momenten ben je blij dat er wetenschap is. Want wie herinnert zich niet de zeer gênante vertoning binnen ING waarbij CEO Hamers een riante salarisverhoging werd aangereikt door de Raad van Commissarissen? Die na veel commotie ook weer werd ingetrokken.

Ook onze premier Rutte gaat niet helemaal vrijuit in dit leiderschapsboek. De bijbehorende theorie die wordt besproken is die van transactioneel en transformationeel leiderschap. Rutte is vooral transactioneel. Hij riep dat zelf over zich af toen hij ooit zei: ‘Voor visie moet je naar de oogarts’. Niet dat transactioneel slecht is, maar het persé zonder het transformationele te willen doen, lijkt te kleven aan Rutte.

Rutte II had een gebrek aan het grote verhaal en in Rutte III blijft gaan over ‘uitruilen’. Het boek is actueel want het gedoe met de dividendbelasting is er uitgebreid in beschreven. Later in het boek wordt Rutte opnieuw opgevoerd. Het gaat dan over de opvattingen van de burgemeester van Rotterdam, Ahmed Aboutaleb. Die wil lokale overheden en steden volledige autonomie geven. De auteurs stellen daarbij de vraag wat de autonome stadregio’s dan nog bindt. Die binding zou terug te vinden moeten zijn in het grote verhaal, de visie. Maar die ontbreekt. En dan wordt het duidelijk dat het hebben van visie niet alleen maar een modieuze gril is.

Ook de leiderschapskijk op de NS, de KLM en de KNVB mag er zijn. De auteurs betogen in de bijbehorende hoofdstukken dat het afhangt van de organisatie en diens context wat voor type leider er het best gekozen kan worden. Ze pleiten voor een goede mix tussen inhoud en proces. Bij de KNVB is het te veel inhoud en te weinig proces. De KNVB heeft de kenmerken van een familiebedrijf. Toen een buitenstaander (Peter Blangé) met andersoortige kennis de organisatie binnenkwam, werd na een jaar al weer afscheid van hem genomen. De ‘ons-kent-ons cultuur’ stond nieuwkomers eenvoudigweg niet toe.

Maar de auteurs geven ook oplossingsrichtingen. Bijvoorbeeld in het geval van de KNVB: geef bij trainers een veel zwaarder gewicht aan bewezen expertise op het gebied van leidinggeven. Zo staat het boek bol van belangrijke inzichten waar elk bedrijf mee te maken heeft of krijgt, zoals de vraag waarom het een zo moeizaam proces is om vrouwen in Nederland de top te krijgen, of de vraag of Nederlandse werknemers een robot zien zitten als leidinggevende, en de vraag of je kunt voorspellen of een persoon van buiten de organisatie met nauwelijks kennis van de branche toch succesvol kan zijn.

Al met al is Goede leiders zweven niet een zeer belangwekkend boek voor zowel de leidinggevenden zelf, hun organisaties en stakeholders alsook voor business-scholen. Op basis van empirisch bewijsmateriaal dienen leiders tot goede besluiten te komen. Hoofd en hart zal verbonden moeten worden, een ‘en-en-perspectief’ kan het best worden ingenomen: inhoud èn proces, transactioneel èn transformationeel, leiderschap èn management, mannelijke èn vrouwelijke waarden. Makkelijker gezegd dan gedaan in een wereld waarin wetenschap ook maar slechts een mening is.

Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat. Hij is auteur van de boeken Meegaan of dwarsliggenWerkvormen voor managers en Leidinggeven kun je zelf. Samen met meerdere auteurs schreef hij onder red. van Rob van Es het boek Praktijkboek Veranderdiagnose en samen met Peter van den Boomschreef hij Theatervoorstellingen in organisaties. Naast zijn schrijfactiviteiten is hij spreker en organiseert hij trainingen en seminars over actuele managementthema's.

Goede leiders zweven niet - 'Praktisch, onderbouwd en nuchter'
7 november 2018 | Sjors van Leeuwen

Goede leiders zweven niet. Ze lopen niet achter managementhypes aan maar maken het verschil. Of het nu in het bedrijfsleven, publieke sector of politiek is. Leiderschap is een cruciale factor in het succes van organisaties. Dat lezen we in het boek Goede leiders zweven niet.

Goede leiders zweven niet is geschreven door de hoogleraren en onderzoekers Janka Stoker (hoogleraar Leiderschap en organisatieverandering aan de faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen) en Harry Garretsen (hoogleraar international economics and business in Groningen). De auteurs gaan in het boek in op de vraag hoe effectief leiderschap er uitziet. Daarbij kijken ze naar leiderschap in het bedrijfsleven, publieke sector en politieke arena. Waarbij ze pragmatisch omgaan met het onderscheid tussen leiderschap en management, want in de praktijk moeten leiders ook managen en moeten managers ook leiden. Men spreekt daarom over 'leiders', die goed of slecht in leiderschap en/of management kunnen zijn.

Om maar met de deur in huis te vallen, de belangrijkste conclusie van de auteurs in een notendop: ‘Leiderschap is een cruciale factor waardoor sommige organisaties, politieke partijen en zelfs landen het beter doen dan andere. En het mooie is: ‘we’ weten daar uit onderzoek echt heel veel van.’ Want de bewijslast aan wetenschappelijk onderzoek stapelt zich op, aldus de auteurs. Zo blijkt uit onderzoek dat 'management' invloed heeft op de productiviteit, marktwaarde en groei van een bedrijf. Des te beter het management, des te beter de prestaties op dit gebied. Dit geldt niet alleen voor het topmanagement, maar juist ook voor het (overgebleven) middenkader. Bovendien zijn bedrijven die goed worden gemanaged, beter in staat om te overleven in (snel) veranderende omstandigheden. Goed management zorgt er ook voor dat de goede medewerkers blijven en slecht presterende medewerkers vertrekken en niet andersom. De auteurs zijn dan ook stellig: management is geen kostenpost zoals vaak wordt gesteld, maar een kritieke succesfactor! Ik roep dat mijn hele werkbare leven al, gelukkig kan ik dat nu ook onderbouwd doen.

Het boek bestaat uit drie delen en opent met een proloog. Daarin laten de auteurs (wetenschappers) allereerst weten dat ze niet veel op hebben met al die tegeltjeswijsheden (‘communication is key’), wijsheden achteraf, trendy jeukwoorden (agile leiderschap) of leiderschapstesten die erg populair, maar onbewezen zijn (Myers-Briggs). Daarom beginnen de auteurs in deel 1 met effectief leiderschap en management, waarom het belangrijk is en wat het oplevert. De individuele leider en het ‘CEO-effect’ staan hierin centraal. Het meest effectief zijn leiders die zowel proces (resultaat) als inhoud (vakkennis) combineren. In deel 2 nemen de auteurs de relatie tussen de leider en hun omgeving, en dan met name het type organisatie, onder de loep. Want effectief leiderschap is per definitie context-specifiek. Leiders die altijd en overal een ‘garantie voor succes zijn’ bestaan niet. Ook bepaalt de (complexiteit van de) organisatiecontext sterk de kans van slagen van zelfsturende teams. Des te kleiner de organisatie en eenvoudiger het businessmodel, des te groter de kans van slagen. Leiders zijn ook niet overbodig bij zelfsturing, integendeel, maar ze krijgen wel een andere rol. Deel 3 gaat in op leiderschap in een wereld die sterk aan het veranderen is en hoe het denken over leiderschap in de loop der tijd verandert.

De auteurs koppelen in het boek wetenschappelijke inzichten aan de praktijk van alledag. Met een aantrekkelijke combinatie van onderzoek en actualiteit. Zo lezen we waarom het transactioneel leiderschap van politici als Mark Rutte in een sterk veranderende wereld minder effectief is, zeker op de langere termijn, dan het transformationeel leiderschap van politici als Barack Obama die (a) een visie hebben en (b) als ‘change agent’ fungeren. Ook begrijp je als lezer waarom de overstap van Camiel Eurlings van de politiek naar een directiefunctie bij de KLM wel moest mislukken. Ook lezen we waarom familiebedrijven er bij de troonopvolging qua prestaties vaak op achteruit gaan. Simpelweg omdat de binnen de familiekring geselecteerde opvolgers minder kwaliteit hebben. Verder vraagt deze tijd van burgemeesters dat ze a la Ahmed Aboutaleb (burgemeester Rotterdam) meer de regie gaan nemen, persoonlijk leiderschap versterken en sterker op de voorgrond treden. Wat betreft de toekomst van leiderschap zien de auteurs twee belangrijke ontwikkelingen: robotisering en het verdwijnende midden. Grappig om te lezen is dat onderzoek aantoont dat veel medewerkers een robot als baas wel zien zitten. Een robot wordt namelijk geacht objectievere beslissingen te nemen en niet het eigenbelang voorop te stellen. Er ligt voor robots zeer waarschijnlijk wel een toekomst als baas en dan met name in situaties waarin taken, beoordelingen en monitoring gestandaardiseerd kunnen worden, zeg maar de traditionele middenmanagementomgeving. Voor transformationele leiders, met een aantrekkelijk en duidelijk beeld van de toekomst en die medewerkers kunnen inspireren en motiveren, blijft er altijd werk. Het verdwijnen van het middenkader zorgt er ook voor dat leiders zowel strategische als operationele kwaliteiten moeten hebben, met verstand van het proces en de inhoud. Organisaties en leiders moeten daarbij tijdig op nieuwe trends inhaken om ook in de toekomst succesvol te kunnen zijn. De auteurs hebben op dit punt ook nog wel een tip. Goede voorspellers onderscheiden zich door uitvoerig gebruik te maken van historische data. Resultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst, maar helpen volgens de auteurs wel om meer grip te krijgen op die toekomst. Waarbij het mij slim lijkt om niet alleen naar het verleden te kijken bij het in kaart brengen en begrijpen van die mogelijke toekomst. En last but not least draait het bij leiderschap om vertrouwen bij volgers. En dat vertrouwen is op alle gebieden tanende. Dat betekent dat het herwinnen van vertrouwen van belang is, hoe lastig dat ook is. Uit onderzoek blijkt dat dit kan door voorbeeldgedrag en consistentie (voorspelbaarheid) in woord en daad. Waarbij de voortdenderende mondialisering vraagt om politiek leiderschap vanuit het politieke midden. Zo maar wat wetenswaardigheden die je al lezende in het boek aantreft.

De auteurs besluiten het boek met hun eigen ‘tegeltje’ met de 10 wetten van goed leiderschap:

1. Leiderschap en management zijn cruciaal voor het presteren van organisaties.

2. Leiders zijn meestal effectiever dan managers.

3. Goede leiders gebruiken feiten en gevoel.

4. Goed leiderschap vraagt om tegenmacht.

5. Goede leiders combineren proces en inhoud.

6. De effectiviteit van leiderschap is organisatiespecifiek.

7. Leiders zijn geen willoos slachtoffer van veranderende omstandigheden.

8. In een wereld van oprukkende robots en Chinezen blijft leiderschap cruciaal.

9. Het stereotype van de ‘sterke’ leider is achterhaald maar hardnekkig.

10. Verandering is van alle tijden – goede leiders kijken voorbij de waan van de dag.

De auteurs hebben er bewust voor gekozen om niet het hele leiderschapsspeelveld te behandelen maar zich te beperken tot enkele specifieke onderwerpen ‘die bruikbaar zijn voor leiders en volgers in alle soorten en maten – in private en publieke organisaties, en in de politiek’. Een keuze die wat mij betreft goed uitpakt. Goede leiders zweven niet is een goed boek. Praktisch, onderbouwd, niet te dik, nuchter geschreven en vlot te lezen. Het boek laat duidelijk zien dat goed leiderschap – in welke vorm dan ook – meer dan ooit nodig is in wereld die continu verandert en onzeker is.

Sjors van Leeuwen is werkzaam als zelfstandig adviseur op het gebied van klantgericht ondernemen (CRM), strategie en marketing. Hij is auteur van verschillende boeken zoals CRM in de praktijk, Klant in de driver’s seat, Zorgmarketing in de praktijk, Power to the people, Hoe agile is jouw strategie? en Wendbare strategie op een A4. Sjors van Leeuwen is verder initiatiefnemer van Zorgmarketingplatform, hét kennisplatform voor marketing in de zorg.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden