Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
14 januari 2019 | Ger van den Buijs

Twintig november jl. (2018) introduceerde Hubspot het begrip marketing Flywheel. Brian Halligan, co-founder van  Hubspot, publiceerde een artikel in Business Harvard Review zijn visie dat het marketing Flywheel de populaire marketing funnel gaat verdringen. Een goede reden om terug te grijpen op de bron van het begrip Flywheel in business management. Jim Collins introduceerde dit begrip al in 2001 in dit boek Good to Great.

Waarom een boekrecensie van een boek dat bijna 18 jaar geleden gepubliceerd werd? De reden is eenvoudig: omdat het een geweldig boek is. Collins heeft met zijn team een zeer uitgebreid onderzoek gedaan naar de factoren die ervoor gezorgd hebben dat sommige bedrijven zich langdurig explosief konden ontwikkelen terwijl hun concurrenten achter bleven. De opkomst van Facebook, Google en Amazon in het afgelopen decennium, als ook de faillissementen van vele retailbedrijven, geven dit onderzoek een extra dimensie.

Collins maakt gehakt van enkele populaire gedachten. Zelfingenomen leiders die met grote programma’s een snelle doorbraak bewerkstelligen zijn een fabeltje. Het omgekeerde blijkt waar te zijn. Level 5 leiders blijken typisch zeer bescheiden te zijn. En grote veranderingsprogramma’s zijn nooit een succes. Hier introduceert Collins het begrip Flywheel. Het grote succes van sommige bedrijven is te danken aan langdurig en vooral consistent beleid. Elk klein duwtje zet het vliegwiel een beetje in beweging. In het begin lijkt dat nauwelijks effect te hebben. Het vliegwiel brengt eerder ballast dan versnelling. Maar als het wiel eenmaal draait, dan helpt zijn gewicht om je bedrijf steeds soepeler te laten draaien en steeds betere resultaten te bereiken. Het is pas achteraf dat de media het succes positioneren als een revolutie. De werkelijkheid is dat de bedrijven die zich van good naar great hebben ontwikkeld, 10 tot 20 jaar toegewerkt hebben naar het moment van groeiversnelling. Het succes was even consistent. Deze bedrijven waren minstens 15 jaar 5-15 keer zo winstgevend als hun concurrenten.

Wat ik zo stimulerend vind aan dit boek is dat het bedrijfsleven in een ander licht zet. Niet de snelle jongens, maar leiders die consistent vasthoudend handelen, op basis van passie en niet puur op basis van geld, brengen succes.  Je kunt natuurlijk een andere visie hebben, maar je kunt niet anders dan respect hebben voor het enorme onderzoek dat Collins en zijn team gedaan hebben. Het is moeilijk geen respect te hebben voor de hoeveelheid data die zij verzameld en geanalyseerd hebben. In een plezierige stijl maakt Collins je deelgenoot van de discussies in zijn team.

Onderscheidende bedrijven blijken allemaal dezelfde 6 hoofdprincipes gevolgd te hebben. Elk hoofdstuk beschrijft zo’n principe en eindigt met een handige samenvatting. Daarnaast geeft men ook een lijst met ‘unexpected findings’. Ik denk dat die je het meest zullen verleiden om het boek zelf te lezen, dus presenteer ik een selectie in deze review:
- Succesvolle CEO’s komen uit het bedrijf zelf. Extern geworven CEO’s zijn zelden in staat om een bedrijf van good naar great te brengen.
- Er is geen verband tussen de beloning van managers en hun performance. Interessante learning in het licht van bijvoorbeeld de stelling dat het salaris van ING topman Hamers niet voldoende zou zijn.
- Charisma en visie zijn eerder een handicap voor een leider, dan een asset.
- Great companies zijn eenvoudig. Diversificatie leidt tot vermindering van het succes.
- Budgetteren is niet het bepalen hoeveel geld naar elk van de activiteiten gaat, maar het bepalen welke activiteiten er helemaal gestopt moeten worden en welke er met alle mogelijke middelen gesponsord moeten worden.
- Technologie is nooit de oorzaak van explosieve groei of afbraak van een bedrijf.
De 6 principes kan Collins beter uitleggen dan ik. Ik wens je veel leesplezier. Ik ben zelf zo ver gegaan dat ik zelfs aan het ontbijt door bleef lezen.

Top 100 aller tijden: Jim Collins, klokkenmaker, geen klokkenkijker
28 november 2013 | Pierre Pieterse

Op nummer 1 in de top-100 vinden we Good to Great (Nederlandstalig) van Jim Collins. Verrassend omdat het boek methodologisch nogal rammelt (zoals ook de auteur zelf in How the Mighty Fall toegeeft) zodat je vraagtekens kunt zetten bij de uitkomsten, en niet verrassend omdat dit boek een enorme impact heeft gehad: op managers en consultants, maar ook op ondernemers pur sang! Zo wordt in Mr. Amazon onthuld dat een presentatie van Collins voorafgaand aan dit boek de aanzet is geweest voor Jeff Bezos om Amazon te focussen en zo het ‘vliegwiel’ (de zelfversterkende cyclus) in beweging te zetten.

Elke managementboeken top-10 van de afgelopen jaren bevatte steevast Built to Last en Good to Great van Jim Collins. En dat zal ook nog wel even zo blijven, want waren de onderwerpen bij verschijnen al actueel, met het verstrijken van de jaren zijn ze alleen maar actueler geworden. Hoe zorg je ervoor dat je bedrijf blijft voortbestaan, en hoe zorg je ervoor dat je bedrijf zich blijvend onderscheidt van de concurrentie?

Onder de titel Built to last schreven de Amerikaanse managementwetenschappers James Collins en Jerry Porras in 1994 een geruchtmakend boek. Moet het management zich bekommeren om het overleven van een organisatie, of draait alles om het voortbestaan? Met andere woorden: wat is belangrijker, de korte of de lange termijn in termen van continuïteit, winstgevendheid of blijvende aandeelhouderswaarde. Na Built to Last is Jim Collins doorgegaan op het ingezette pad, resulterend in Good to Great: hoe maak je van een goed bedrijf een geweldig bedrijf? Good to Great is de weerslag van onderzoek naar de kenmerken van werkelijk duurzaam concurrerende bedrijven. Het heet nu geen ‘excellent’, zoals in de klassieker van Peters en Waterman, maar ‘great’. Niet zo maar buitengewoon, maar zonder meer geweldig. Goed is niet genoeg, en volgens Collins zijn er universele antwoorden op de vraag hoe je een goed bedrijf kunt veranderen in een geweldig bedrijf. Hij vergelijkt dit proces met het onophoudelijk duwen van een vliegwiel. En wel in dezelfde richting, draai voor draai. Collins tekent in zijn vliegwiel zes voorwaarden (’spaken’) waarbij de spil wordt gevormd door het focus of de core business. De eerste twee ‘spaken’ hebben te maken met de discipline van management en werknemers, de middelste twee met gedisciplineerd denken, en de laatste twee met gedisciplineerd handelen.

Gedisciplineerd management

Onderzoek wijst uit dat leiderschap binnen de transformatie van ‘good’ naar ‘great’ niets te maken heeft met de grote en bekende persoonlijkheden van topmanagers die regelmatig de pers halen. Integendeel, zo schrijft Collins. Het zijn onopvallende, rustige, eerder schuwe en zichzelf wegcijferende leiderschapsfiguren die slechts opvallen door een mix van persoonlijke eenvoud en professionele vastbeslotenheid. Collins noemt dat ‘Niveau 5 leiderschap’. Niveau 1 is dat van het hooggekwalificeerde individu, productief door talent, vakmanschap en professionaliteit. Niveau 2 is het leiderschap van de medeverantwoordelijke teamspeler, door zijn vaardigheden in hoge mate bijdragend aan zowel het teamwork als ook de teamresultaten. Het derde niveau is het leiderschap van de competente manager, die mens en middelen zo weet te organiseren dat doelstellingen effectief en efficiënt worden gehaald. Niveau 4 is de effectieve leider, de katalysator van zogeheten commitment voor een heldere en vastberaden visie. Op het hoogste niveau vinden we de ware ‘executive’, die van de duurzaam geweldige onderneming, die zelf het minst opvallend het bedrijf stimuleert tot de meest opvallende prestaties.

De grootste schade die het bedrijf zichzelf kan toebrengen, is de benoeming van stralende beroemdheden tot leider, en daarmee het potentieel van ‘Niveau-5 leiders’ stelselmatig negeren. Zulke excellente leiders vind je doorgaans binnen de eigen organisatie, en niet, zoals de mare wil, buiten de eigen muren. Een andere mythe die Collins doorprikt, is het takenpakket van de uitmuntende leider: niks visie of strategie maar zorg dragen voor het in dienst nemen van de juiste werknemers, en omgekeerd het laten afvloeien van de verkeerde soort medewerkers, ongeacht op welk niveau. Vervolgens gaat het erom dat de juiste mensen ook op de juiste stoelen terechtkomen. Met andere woorden: eerst wie, dan pas wat. Mensen mogen dan wel het belangrijkste van een organisatie zijn, maar veel belangrijker is het dat de juiste mensen op de juiste plek zitten.

De weg van ‘good’ naar ‘great’ betekent dus rigoureus inzetten op de juiste mensen, en veel minder op markten, technologie, concurrentie of product. Rigoureus inzetten op de juiste mensen, betekent bij twijfel niet in dienst nemen, maar blijven zoeken. Weten dat je uiterst rigoureus moet optreden als er verandering van of in bemanning nodig is. Dat je de beste mensen op de grootste kansen moet zetten, en niet op de grootste problemen.

Gedisciplineerd denken

Na de discipline van management, komt het gedisciplineerd denken. De denkwijze van een uitmuntende onderneming dient voor alles confronterend te zijn. Gedisciplineerd denken is denken op basis van naakte feiten, harde waarheden en uiterst kritische zelfkennis over de positie en kansen van de onderneming. Uit die nuchtere en confronterende realiteitszin dringen zich als vanzelf de enig juiste beslissingen en strategieën op, zegt Collins. De waarheid mag dus niet alleen maar moet gezegd worden. Dat vereist een open cultuur waarin iedereen zich volop gehoord voelt, en waarin de waarheid gehoord wordt.

De discipline van werkelijkheidszin en nuchterheid op alle niveaus is belangrijk, en garandeert het vertrouwen. Om zo’n open klimaat te realiseren, moet een organisatie voldoen aan vier basisvoorwaarden: een leiderschapstijl met vragen in plaats van antwoorden, een cultuur van discussie en debat in plaats van onderdrukking, zorg dragen voor scherpe analyses, maar zonder te kwetsen, en zorg dragen voor alarmmechanismen waardoor informatie onmogelijk kan worden genegeerd.

Gedisciplineerd handelen

Gedisciplineerd denken vormt de logische uitvalsbasis voor gedisciplineerd handelen. Collins presenteert hier het concept van absolute onverstoorbaarheid, ofwel het egelconcept. Dit concept dankt zijn naam aan de parabel van de egel en de vos. De vos is voortdurend bezig met een scala van ingewikkelde strategieën om de egel te verschalken, terwijl de egel onverstoorbaar zijn eigen gang gaat, in een voor hem veel minder gecompliceerde wereld dan de vos. Bij elke aanval zet hij zijn stekels uit, waarna de vos afdruipt om zich te beraden op alweer nieuwe visies en strategieën. De wereld bestaat uit vossen en egels, en de egel wint altijd. En wel door zijn absolute onverstoorbaarheid. Alle uitmuntende bedrijven huldigen het egelconcept, en hebben daarmee het voordeel dat ze aan de onsamenhangendheid, de versnippering en wispelturigheid van andere bedrijven ontsnappen: ze ‘begrijpen’ wat ze werkelijk het beste kunnen en richten zich daarop. Is er wel de competentie maar niet de capaciteit, of omgekeerd, wel de capaciteit maar niet de competentie om de beste te worden, dan wordt dat niet de core business. Zelfkennis en waarheidszin winnen het uiteindelijk altijd van bravoure en borstgeroffel, aldus Collins.

Gedisciplineerd doorbreken

Gedisciplineerde mensen en gedisciplineerd denken leiden automatisch tot een cultuur van gedisciplineerd handelen. Tot een cultuur van professionele dualiteit van enerzijds samenhang en consistentie, en anderzijds de vrijheid en eigen verantwoordelijkheid, juist dankzij die samenhang en onverstoorbare consistentie. En dit gedisciplineerd handelen is op zijn beurt de voedingsbodem voor onvermijdelijke doorbraken (‘breakthroughs’). Bijna altijd zijn deze doorbraken weinig spectaculair in uiterlijk, maar wel in resultaat. Fundamenteel anders denken leidt tot fundamenteel anders handelen.

En zo wordt onverstoorbaar en uitsluitend met de juiste mensen van boven tot onder de organisatie, het vliegwiel aangezwengeld en de zichzelf versterkende cyclus in werking gezet waarmee de duurzame doorbraak naar een excellerende organisatie onvermijdelijk wordt. Niet door dramatische transformaties, maar door een organisch, cumulatief en duurzaam menselijk proces. Niet door een spectaculair gelanceerd programma, niet door een ‘killer innovation’, niet door een kostbaar veranderingsproces, en niet door een dure overname. Maar wel door het onverstoorbaar en gestaag volgen van een voorspelbaar patroon van stelselmatig bouwen.

Op het moment dat het bedrijf dreigde te bezwijken onder de financiële last enerzijds en de dotcom-crisis anderzijds, gaf Jeff Bezos met Jim Collins aan zijn zijde een slinger aan het vliegwiel dat de zelfversterkende cyclus in werking zette en dat nog altijd draait: lagere prijzen leiden tot meer klantbezoeken, meer klanten leiden tot een hogere omzet en trekken meer commissie betalende verkopers naar de site, daardoor kan meer worden gehaald uit de vaste lasten zoals distributiecentra en servers, deze efficiency maakt het mogelijk om de prijzen te verlagen, en lagere prijzen leiden tot meer klantbezoeken…¶

Managementboek Magazine interviewde Jim Collins in 2010. Het interview is te vinden op dit blog (zoek op Collins) en in het boek Galerij der Groten.

De complete Top 100 aller tijden vindt u:

www.managementboek.nl/top100

Maak van je bedrijf een toporganisatie!
8 juli 2008 | Ben Kuiken

‘Wat de bestseller Good to Great van Jim Collins deed voor snelgroeiende bedrijven, doet Maak van je bedrijf een toporganisatie! voor high performance organisaties.’ Wie een dergelijke claim op de kaft van zijn boek durft te zetten, wekt hoge verwachtingen. Kan André de Waal die ook waarmaken?

Wat is het geheim van een high performance organisatie, ofwel een organisatie die het minimaal vijf tot tien jaar beter doet dan vergelijkbare bedrijven in dezelfde sector? Met deze vraag naar de heilige graal van management houdt professor André de Waal zich al vele jaren bezig. Uit literatuuronderzoek en een uitgebreide enquête onder meer dan 3200 bedrijven destilleerde hij nu de vijf pijlers van de toporganisatie. Dat begint met goed management, dat integer handelt en het goede voorbeeld geeft. Dan goede medewerkers, mensen die graag een prestatie willen neerzetten en niet bang zijn om daar op afgerekend te worden. De derde pijler: langetermijngerichtheid. In deze dagen van aandeelhouderswaarde en bonussen geen overbodige luxe. Dan een open en actiegerichte bedrijfscultuur. Problemen oppakken en oplossen, informatie delen, elkaar de waarheid zeggen als dat nodig is. En ten slotte, de vijfde pijler: continue verbetering en vernieuwing.

Tot zover gaat de vergelijking met Jim Collins nog op. Want ook hij deed onderzoek naar de beste jongetjes en meisjes uit de klas, in zijn geval excellente ondernemingen, en ook hij probeerde hun geheim te achterhalen. En net als Collins schopt ook De Waal de nodige heilige huisjes omver, bijvoorbeeld dat strategie niet doorslaggevend is om een HPO te worden. Of dat ICT niet zo belangrijk is als vaak wordt gesteld. In zekere zin is het boek van De Waal ook praktischer dan dat van Collins. De Waal geeft de manager concrete adviezen hoe hij van zijn bedrijf een toporganisatie kan maken en zijn boek is daarmee veel meer een how to-boek dan Good to Great dat is.

Maar ja, u voelde hem natuurlijk al aankomen, daar zit ook meteen het probleem. Op het moment dat De Waal de pet opzet van organisatieadviseur, zet hij de hoed van onderzoeker af. Een hoed die Collins consequent ophoudt. Om goede redenen. Want als je bedrijven helpt om hun organisatie te verbeteren en daarvoor ook betaald wordt, wek je in elk geval de schijn van belangenverstrengeling. Bovendien schrijf je dan een heel ander boek, in dit geval een wat slappe dialoog tussen een jonge, vrouwelijke journalist Tanya en een ceo, Peter Mueller. Dat is jammer, want het ondermijnt enigszins de serieuze toon die een onderzoeksaanpak als die van De Waal verdient.

Dus de vergelijking met Collins gaat niet op. Dat wil natuurlijk niet zeggen dat de manager niet heel veel aan het boek van De Waal kan hebben, want zijn onderzoek staat nog steeds als een huis.

30 januari 2005 | Frans van Schijndel

Samenvatting
'Good to great' is een populair geschreven onderzoeksrapport. Men heeft een uitgebreid en langlopend onderzoek gedaan (11 manjaren) naar wat (Amerikaanse) bedrijven over een zeer lange reeks van jaren succesvoller maakt dan referentiebedrijven. De conclusies van deze onderzoeken zijn in een model gegoten dat uit 7 componenten bestaat.
Deze componenten kunnen als volgt worden samengevat:
1. Leiderschap: de leider heeft een bescheiden, vastberaden, ambitieuze, op de organisatie gerichte persoonlijkheid.
2. Eerst goede mensen: de selectie van de beste, niet de duurste, mensen is veel belangrijker dan visie of strategie.
3. De harde feiten onder ogen zien, maar blijven geloven in de ''overwinning': Er is een klimaat waar de waarheid gehoord wordt. Dit betekent vragen, dialoog, oorzaken in plaats van schuldigen zoeken. Tegelijkertijd bestaat er een rotsvast vertrouwen in de toekomst.
4. Het egelprincipe: een constant en langlopend proces (ongeveer 4 jaar) waarbij men de essentie ziet en de rest negeert. De visie is gebaseerd op 3 uitgangspunten: Wat roept je hartstocht op, waarin ben je het allerbeste, hoe verdien je geld?
5. Bedrijfsdiscipline: er is een cultuur van vrijwillige discipline. Binnen de grenzen van een strikt systeem krijgen mensen vrijheid en verantwoordelijkheid.
6. Technologische versnellers: technologie is ondersteunend, nooit de basis voor een (nieuwe) visie.
7. Vliegwiel: De oorzaak of bron van de langdurig, betere performance is niet een overweldigend programma, een ongelofelijke toevalstreffer of fantastische innovatie. Het vliegwiel voor verbetering is het consequent en stap voor stap stug doorwerken van alle fases, waarbij iedereen steeds geïnformeerd wordt.
Er wordt ook uitgelegd waarom je eigenlijk persé 'great' moet nastreven: het is leuker, het kost niet meer moeite en het levert meer op!
Vervolgens wordt nog de link gelegd met zijn vorige boek 'Gebouwd voor de toekomst'. In de epiloog worden de meest gestelde en soms interessante vragen beantwoord. In de uitgebreide bijlagen wordt het onderzoek nader toegelicht.

Conclusie
Het is een duidelijk, zeer gestructureerd boek. Eén model met 7 componenten. Een hoofdstuk per component dat afgesloten wordt met een samenvatting. Vlot geschreven, zonder ingewikkeld taalgebruik. Ondanks dat het opgeleukt wordt met allerlei voorbeelden, blijft het toch een opsomming van conclusies uit een onderzoek. Hierdoor is het niet zo'n spannend boek. Je moet jezelf er een beetje 'doorheen werken'. Het is ook een echt Amerikaans boek in de zin dat het allemaal wat zwart wit is geformuleerd. Zo doen de G2G-bedrijven (bedrijven die de blijvende sprong van goed naar geweldig maken) alles werkelijk fantastisch. Hun leiders zijn onmenselijk bescheiden, doortastend, luisterend, vastberaden, liefdevol, confronterend, gedisciplineerd en hebben een gigantisch vertrouwen in de gekozen strategie. Door de cultuur binnen de G2G-bedrijven is iedereen ongelofelijk gedisciplineerd, vol vertrouwen, open, en intrinsiek gemotiveerd. Men neemt steeds de juiste beslissingen, houdt daar aan vast en blijft steeds in de 'winning mood'. Ik ken zulke mensen niet en zulke organisaties al helemaal niet.

Dat betekent echter niet dat je niets aan dit boek hebt. Integendeel. Ik beveel iedere ondernemer en manager aan om zijn of haar aanpak en/of organisatie eens goed af te zetten tegen de bevindingen en conclusies uit het onderzoek. En als men dit in alle eerlijkheid doet, kan dit tot opmerkelijke conclusies leiden. Als men de uitkomsten uit het boek ter harte neemt en het lef heeft om ze concreet te vertalen naar de eigen werksituatie zal men waarschijnlijk niet meteen 'Great' worden, maar toch zeker 'Better'.

4 januari 2005 | Walter Koeleman

Ik geef een 9

'Good to Great' is een boek dat daadwerkelijk iets toevoegt aan de grote hoeveelheid managementliteratuur. Het is geschreven door iemand die echt geïnteresseerd is in het functioneren van organisaties en op zoek is naar de fundamenten hiervan. Dit komen we helaas maar weinig tegen. Het boek is gebaseerd op een 5-jarige studie naar de verschillen tussen goed functionerende en uitmuntend functionerende bedrijven. Door de grondige aanpak komen er soms onverwachte en daardoor juist heel interessante resultaten uit het onderzoek. Daar kan het bedrijfsleven daadwerkelijk haar nut mee doen.

Eén van de leukste voorbeelden hiervan vind ik wel het gegeven dat de leiders van uitmuntende bedrijven geen extraverte, op hun eigen borst kloppende bravouretypes zijn. Hun zinnen beginnen met Wij in plaats van Ik. Ze functioneren meestal onopvallend voor de buitenwereld en nemen beslissingen die niet direct op korte termijn voor hen zelf (financieel) gewin brengen, maar nemen het algemeen bedrijfsbelang op de lange termijn als uitgangspunt. Deze leiders komen meestal uit eigen gelederen. Een met buitenstaanders samengesteld team van de 'besten van de klas'blijkt dus niet de succesformule voor uitmuntendheid op de lange termijn.

Ondanks het feit dat het boek is gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek, is Jim Collins er in geslaagd om het zeer leesbaar te maken. De resultaten worden geïllustreerd met voorbeelden uit de onderzochte bedrijven. Misschien een beetje Amerikaans. Maar eenmaal aan het boek begonnen heb je de neiging het direct uit te lezen.

4 januari 2005 | Anky Sierksma-Balkenende

Ik geef een 8.

In Good to great gaat het om 'eenvoudige' basisprincipes voor personen en bedrijven die excellent willen zijn , zoals bijvoorbeeld:

1. Als leider je ambitie volledig richten op de organisatie, gebaseerd op realistische feiten, en willen dat het bedrijf in de volgende generatie ook succesvol zal zijn.

2. Vanuit een realistisch beeld, uitermate gedisciplineerd, consistent, nooit aflatend, gedreven en gepassioneerd, gericht op samenwerken om de organisatiedoelstellingen realiseren en daarin gepast gebruikmaken van de technologie

3. Een mix van
a) persoonlijke bescheidenheid: rustig, bescheiden, gereserveerd, hoffelijk, zichzelf wegcijferend, altruïstisch,
b) professionele wilskracht: katalysator, vastberadenheid, legt verantwoordelijkheid bij zichzelf en consequent een professionele standaard hanteren.

4. Stap voor stap de juiste dingen doen, ruimte nemen om te bouwen om met elkaar een vliegwieleffect te creëren.

5. Zoeken naar de juiste mensen, die houden van hun werk en houden van de mensen die met elkaar aan dezelfde doelstelling werken.

Het boek staat vol met intrigerende voorbeelden hoe bedrijven van Good to Great zich ontwikkelen en de bijbehorende leiderschapstijl en persoonlijkheidskenmerken die daarvoor noodzakelijk zijn. Aan het einde van elk hoofdstuk is een korte heldere samenvatting, wat heel plezierig is, omdat de hoofdstukken soms lang uitwijden met voorbeelden en illustratie. Een boek dat je vlot in een avondje uitleest. De grote lijnen wat er nodig is om excellent te worden(zowel persoonlijk als zakelijk) heb je dan te pakken.

4 januari 2005 | Niek van Nieuwenhuijzen

Ik geef een 8

Veel Amerikaanse boeken over succesvolle bedrijven gaan over CEO's, die op een uiterst daadkrachtige wijze in recordtempo scoren. Het leest meestal gemakkelijk weg en je bent geneigd te denken 'Wat is het toch allemaal eenvoudig'. Als je dan echter probeert datgene wat je hebt gelezen te vertalen naar de bedrijven waar je zelf werkzaam voor bent, merk je dat het heel erg lastig is om deze vertaalslag te maken.
Jim Collins is er goed in geslaagd om op een heldere manier te beschrijven wat goede bedrijven doet uitgroeien tot excellente bedrijven. Het is een Amerikaans boek op mondiale leest geschoeid. Het is verrassend om te lezen, dat een bescheiden, rustige, gereserveerde, soms bijna verlegen professional kan uitgroeien tot de CEO, die een goed functionerende organisatie kan laten uitgroeien tot een succesvol bedrijf.

Ik vond het voorbeeld, dat Collins gebruikt om een organisatie typeren ook erg aansprekend. Hij vergelijkt een organisatie met een golftas, waarin allerlei clubs zitten. De ene club is bedoeld om te putten, de ander om een verre klap te geven, en weer een andere club om omhoog te slaan en vooral niet ver weg. Ieder bedrijf heeft behoefte aan verschillende mensen met verschillende gereedschappen om uiteindelijk - gezamenlijk - te kunnen scoren.
Het gaat erom antwoord te vinden op drie afbakeningsvragen: wat kunt u het best, waar gelooft u het meest in en wat is cruciaal voor uw economisch voortbestaan als ondernemer.

'Good to great' was boeiend om te lezen, dat eigenschappen die min of meer vanzelfsprekend beschouwd worden als belangrijke eigenschappen voor topbedrijven dat meestal niet blijken te zijn. Een eye-opener! Het heeft mijn blikveld verruimd!

10 november 2004 | Hans Strikwerda

Jim Collins, co-auteur van het voortreffelijke 'Built to Last', heeft met zijn nieuwe boek 'Good to Great' twee dingen nagestreefd: enerzijds tijdloze factoren voor succes over langere tijd te identificeren en tegelijkertijd de zoveelste management hype te vermijden, maar wel inzichten met dezelfde eenvoud te formuleren.

In een uitvoerige research bij duizenden Amerikaanse bedrijven heeft Collins' research team elf bedrijven geïdentificeerd (waaronder Kimberley-Clark bijvoorbeeld) die over een periode van vijftien jaar qua beurskoers significant beter presteren dan hun concurrenten in dezelfde branche (variërend van 3,4 tot 18,5 maal de gemiddelde beurswaarde). Dan is direct de vraag hoe doen die bedrijven dat, wat kunnen anderen daarvan leren? Collins heeft zijn verworven inzichten geformuleerd in een zestal principes.

1. 'Level 5 leadership'. In het rijtje capabele individuen, goede teamspelers, competente managers, effectieve leiders is de vijfde een type leider dat zich onderscheid door bescheidenheid, niet van de toren roepen in combinatie met wilskracht en doorzettingsvermogen. Dit type leider is niet zoals de meeste bezig met zijn ego, maar met het belang van de onderneming, met het belang van zijn mensen, op langere termijn.

2. Het werven van goede mensen (die met een mentaliteit van aanpakken en niet zeuren) en het wegsturen van mensen die niet goed zijn, is belangrijker dan een briljante visie en dito strategie. Zoals Collins het stelt: niet mensen zijn de belangrijkste assets van de onderneming, de juiste mensen zijn de belangrijkste assets.

3. Zie de harde feiten onder ogen zonder daarbij het geloof om uiteindelijk te slagen te verliezen. Veel ondernemingen stellen zichzelf, vaak op te korte termijn, ambitieuze doelen. In hun gerichtheid daarop worden ze blind voor veranderende feiten. En als dan blijkt dat ze hun doelen niet halen, verdringt cynisme elke hoop en realiteitszin.

4. Concentratie op één enkel principe in een cultuur van discipline. Collins observeert dat zijn succesvolle ondernemingen zich concentreren op datgene waarin de onderneming kan uitblinken. Dat is de gemeenschappelijke deler van passie, competentie en waarmee geld verdiend wordt. De combinatie van discipline en een instelling van ondernemerschap levert op de 'magical alchemy of great performance'.

5. Technologie als versneller. Niet technologische innovatie per sé leidt tot succes, maar de toepassing van zorgvuldig geselecteerde technologieën. Die selectie wordt bepaald door de gemene deler genoemd onder het 'hedgehog principle'. Daarmee wordt technologie niet als kernfactor voor succes gezien, maar als middel, of preciezer als versneller van het 'hedgehog principle'.

6. Gestage volharding. Diegenen die revolutie prediken, dramatische veranderingen en snelle herstructureringen winnen het uiteindelijk toch niet. Om succes te hebben zoals Collins dat definieert, is een kwestie van steeds maar weer een duw tegen het grote massieve vliegwiel te geven zodat uiteindelijk er een punt komt dat het sneller draait dan de rest.

Na alle affaires met boeken als 'In search of excellence' (Peters & Waterman, 1982), 'Competing for the Future' (Hamel & Prahalad, 1994), en 'Digital Capital' (Tapscott, Ticoll, en Lowy, 2000), waarin succesverhalen een steeds kortere houdbaarheid bleken te hebben, komt Collins qua research, over een periode van vijftien jaar, meer geloofwaardig over. Daar staat tegenover dat uit zijn totale bestand van duizenden bedrijven er slechts elf zijn die aan zijn voorwaarden voldoen. (Wat na 11 september 2001? In een e-mail antwoordt Collins: '2/3 are up since 9/11, the others - except one - have held their ground.')

Menig ondernemer zal hierbij denken aan de wijsheid dat wie van tienen droomt, achten verslaapt. Wat goed is, is dat Collins zijn lessen terugbrengt naar wat wij in Nederland de nuchtere Hollandse koopmansgeest zouden noemen. Ook goed is dat Collins het ego trippen van snelle ondernemers aan de kaak stelt en er op wijst dat concentratie, volharding en beperking en de feiten onder ogen willen zien, meer bepalend zijn voor succes dan mooie verhalen. Jammer is wel dat Collins zijn boek in een halleluja-stijl heeft geschreven, wat niet past bij de boodschap die hij brengt. Dat neemt niet weg dat 'Good to Great' een voortreffelijk boek is, zeker in een tijd waarin de economie door zijn geringe groeiperspectieven om meer nuchterheid vraagt. Het moet niet gelezen worden als een te reproduceren recept, maar als oriëntatiepunt waaraan de manager en de bestuurder zijn eigen gedrag kan spiegelen om in het woud van populaire methoden en modellen inderdaad een aantal tijdloze waarheden weer helder te krijgen.

Deze recensie is gebaseerd op de originele, Engelstalige, editie.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden