Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen. Door de Brexit kan de levering van Engelse boeken vertraging oplopen.
Waarom John Kotters Leiderschap bij verandering nog verrassend actueel is
23 november 2017 | Richard Lannoye

Leiderschap bij verandering van Harvard Professor John Kotter, is gebaseerd op tientallen jaren ervaring in adviespraktijk bij grote multinationals en andere organisaties. Sinds de publicatie van zijn boek in 1996 heeft zijn visie op leiderschap in de 21ste eeuw alleen maar aan relevantie en actualiteit gewonnen.

Kotter houdt ons een indringende spiegel voor waarom zoveel goed bedoelde ingezette veranderingsprocessen mislukken en geeft een handzaam achtfasen-veranderingskader aan waarmee je veel meer kans van slagen zult hebben de beoogde hervormingen te realiseren.

Veel mislukkingen om te veranderen kunnen worden voorkomen

Professor John Kotter van de Harvard Business School heeft niets aan scherpte en relevantie verloren sedert de publicatie in 1996 van zijn bekende boek ‘Leading Change’; vertaald in ‘ Leiderschap bij verandering’. Hij heeft zijn conclusies en aanbevelingen om tot geslaagde hervormingen te komen gebaseerd op zijn tientallen jaren ervaring als adviseur van vele bekende multinationals en grote organisaties. Het boek is doorspekt met vele overtuigende praktijkvoorbeelden. Indrukwekkend is om te lezen hoe belangrijk zijn aanbevelingen zijn die hij ons toen al meegaf voor de 21ste eeuw.

De eerste vraag die Kotter zich stelt is: waarom falen organisaties zo vaak om hun voorgenomen veranderingen ook te realiseren?

Hij geeft hiervoor 8 duidelijke redenen:

- Men laat te veel zelfgenoegzaamheid toe; het ontbreekt aan urgentie!

- Men laat na om een voldoende krachtige, leidende coalitie te vormen; gebrek aan het juiste samengestelde team van leiders geeft geen draagvlak.

- De kracht van visie wordt onderschat; er wordt veel te weinig tijd genomen om die goed te definiëren met het hele team.

- De visie wordt onvoldoende gecommuniceerd.

- Toestaan dat obstakels in de weg blijven staan; met name verouderde structuren en systemen, en een dwarsliggend middenkader.

- Het nalaten om korte termijn successen vast te stellen en te vieren.

- Te vroeg juichen; men stopt er te snel mee.

- Het verzuimen om veranderingen te verankeren in de organisatiecultuur.

Kotter benadrukt dat stabiliteit niet langer de norm is voor de toekomst; de omgeving wordt alleen nog maar turbulenter. Daarin zijn bovengenoemde kardinale fouten volgens hem niet onontkoombaar, maar door opmerkzaamheid en goede aanpak te vermijden of sterk te verminderen.

Coalitie van leiders nodig voor geslaagde verandering

De auteur geeft als oplossing zijn achtfasen proces, dat in zijn genoemde volgorde per fase helemaal moet worden uitgevoerd om succes te verzekeren. Boven alles staat dat het proces van gewenste verandering/ hervorming nooit effectief zal zijn tenzij leiderschap van hoge kwaliteit de drijvende kracht is.

Kort zal ik daarom inzoomen op de acht fasen en in het bijzonder wat hij onder goed leiderschap verstaat:

1. Een gevoel van urgentie tot stand brengen; bedrijfsblindheid voorkomen door met klanten leveranciers en mensen van buiten het bedrijf te praten in een breed forum.

2. Een leidende coalitie vormen; alleen een juist samengesteld team kan effectief zijn; daarvoor is nodig macht (lijnmanagers positie), deskundigheid, geloofwaardigheid en vooral leiderschap.

Hier noem ik het verschil tussen een leider en een manager zoals Kotter dit ziet: eiders creëren visie voor het bedrijf, een aantrekkijk toekomstbeeld, en een strategie, een logica hoe daar te komen; managers maken plannen en budgetten, zorgen voor het goed lopen van de dagelijks operatie en zijn duidelijk korte termijn gericht.

3. Een visie en strategie ontwikkelen; het is belangrijk dat deze fase ook niet te snel wordt afgedaan of overgeslagen. Een goede visie is een worsteling en kost veel tijd, maar is straks het kader waaraan de hele hervorming wordt opgehangen en getoetst. Een goede visie neerleggen is investeren in de toekomst!

4. De veranderingsvisie communiceren; managers communiceren vaak te weinig of geven tegenstrijdige berichten af. Belangrijk zijn hier eenvoud in tekst en boodschap, gebruik van metaforen, als management het goede voorbeeld geven en de boodschap zo vaak mogelijk herhalen in de diverse fora.

5. Een breed draagvlak voor de verandering creëren; door empowerment meer mensen invloed geven en obstakels opruimen; de belangrijkste zijn: structuren, systemen en vaardigheden aanpassen en afdelingschefs tijdig erbij betrekken.

6. Korte termijn successen vieren; mijlpalen hiervoor inplannen: dit is nodig om geloofwaardigheid op te bouwen.

7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen. Hier is leiderschap weer van onschatbare waarde volgens de schrijver. ‘Uitmuntende leiders zijn bereid tot lange termijn denken. Zij zullen ook de tijd nemen om zeker te stellen dat alle nieuwe praktijken stevig zijn gegrondvest in de organisatiestructuur’.

8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur; soms zijn bepaalde kernwaarden in een bedrijf heel hardnekkig en hebben technologische waarden de overhand boven markt en concurrentie gedreven waarden; ook hier moet een echte leider deze cultuurblindheid corrigeren. Als de mensen de nieuwe benaderingen zien werken gaan ze er ook in geloven en verandert de cultuur langzaam; het vergt veel praten. Het maakt ook beslissingen over de opvolging en promotie van cruciaal belang.

Wat zijn volgens Kotter de implicaties voor de 21ste eeuw? Hoe zal de winnende onderneming er uit zien?

Meer leiderschap nodig, ook op lagere niveaus

Er zal meer teamwerk aan de top nodig zijn en er zijn meer mensen nodig die visie kunnen creëren en communiceren.

Er zullen meer broedplaatsen voor leiderschap moeten zijn; meer empowerment met plattere en slankere structuren en weinig bureaucratie; managers die niet bang zijn om risico’s te nemen , werknemers die zichzelf grotendeels managen en topmanagers die gericht zijn op leiderschap verlenen.

De auteur besluit zijn boek met leiderschap en levenslang leren. Leiderschap is niet alleen nodig aan de top van de hierarchie, maar ook in de meer bescheiden zin door de hele onderneming.

Leiderschap kan ook worden geleerd

Het mooie is dat Kotter op basis van zijn vele waarnemingen uit de praktijk gelooft dat leiderschap ook geleerd kan worden en niet, zoals hij aanvankelijk dacht, een talent is voor een kleine groep. De kracht van levenslang leren levert een enorm potentieel.

De 21ste eeuw is de eeuw van de lerende organisatie die vele onverwachte kansen  en mogelijkheden biedt om een leider te worden en voor vele medewerkers om beter in de organisatie te kunnen functioneren.

Dit is het fascinerende, wenkende perspectief dat prof. Kotter ons biedt in dit inspirerende, voortreffelijk geschreven boek.

Leiderschap bij verandering is een must voor alle leiders en managers van met name  grote organisaties/ multinationals.

Richard Lannoye is consultant en interimprofessional met meer dan 30 jaar ervaring in marketing en sales. Hij is eigenaar van Lannoye Management.

30 mei 2007 | Vincent Janssen

Veranderen kan en leiderschap is de manier waarop je het doet. Dat is het beeld dat blijft hangen na het lezen van het boek 'Leiderschap bij Verandering' van John Kotter. In dit boek betoogt Kotter dat leiderschap het beslissende verschil kan zijn tussen succes en falen bij verandering. Hij doet dit aan de hand van acht duidelijk uitgewerkte stappen.

Kotter heeft een jarenlange ervaring als adviseur, wetenschapsbeoefenaar en docent op het gebied van veranderingen. Hij publiceerde hierover regelmatig in onder meer het gerenommeerde tijdschrift 'Harvard Business Review'. In het boek 'Leiderschap bij verandering' zijn alle lessen uit eerdere publicaties op kernachtige en persoonlijke wijze samengevat.

Kotter doet dat door in deel I de meest gemaakte fouten tijdens veranderprocessen te beschrijven en deze in deel II te vertalen naar acht veranderstappen. Deel II is het hart van het boek en spreekt het meeste aan. Er is ook nog een deel III over implicaties voor de eenentwintigste eeuw, maar dat schiet door de al te grote pretenties zijn doel voorbij. De gehaaste lezer kan dat deel beter laten voor wat het is.

Zoals gezegd vormen de acht stappen de kern van het boek, waarbij de eerste drie stappen de grootste verbeeldingskracht hebben. Achtereenvolgens gaat het om het vestigen van urgentiebesef, het vormen van een leidende coalitie en het ontwikkelen van visie en strategie. Kotter betoogt dat veel veranderingen mislukken door een gebrek aan urgentie. Dat gebrek ontstaat door zelfgenoegzaamheid van mensen. Het is namelijk comfortabeler om niet te veranderen en de mens is er op getraind signalen die op verandering wijzen zolang mogelijk te negeren.

Hoe dan een groep of organisatie te overtuigen van de noodzaak tot verandering? Door bronnen van zelfgenoegzaamheid op te ruimen. Voorbeelden van deze bronnen zijn mooie praatjes van het topmanagement, overdadigheid of het ontbreken van voldoende feedback. Door een grote crisis te creëren, of door feedback van klanten, leveranciers en concurrenten te verzamelen of door ambitieuzere doelstellingen op te leggen, kan een leider het besef van urgentie versterken.

Treffend zijn de voorbeelden die Kotter geeft van het creëren van kunstmatige crises. Een Japanse ondernemer deed dat bijvoorbeeld door buitensporig hoge doelstellingen te stellen tijdens een periode van hoogconjunctuur. Daarmee doorbrak hij de gemakzucht waarmee de op zich goede resultaten begeleid werden. Een andere ondernemer liet bewust een introductie van een nieuw product mislukken. 'Business as usual' was toen niet meer mogelijk.

Om de krachten die bij dit soort acties los komen goed te kunnen hanteren, is leiderschap (liefst in ruime mate aanwezig) geen overbodige luxe. Daarover gaat een ander deel van de theorie van Kotter. Leiderschap is nadrukkelijk iets anders dan management. Leiderschap gaat over het inspireren en motiveren van mensen, over het vaststellen van de richting en brengt mensen op één lijn. Bij substantiële veranderingen is het niet voldoende als één persoon over leiderschapskwaliteiten beschikt. Deze kwaliteiten moeten in de organisatie ruim voor handen zijn.

Veel tijd moet geïnvesteerd worden in een leidende coalitie waarin zowel leiderschaps- als managementkwaliteiten aanwezig zijn. Een dergelijke coalitie moet over voldoende formele positiemacht, over voldoende deskundigheid en over voldoende geloofwaardigheid beschikken. Als een dergelijke coalitie niet ontstaat, zal elk veranderinitiatief snel sneuvelen.

Kotter vervolgt zijn boek 'Leiderschap bij verandering' met het uitwerken van de overige zes fasen van verandering. Hierbij gaat hij dieper in op het realiseren van de verandering. Het boek is vlot geschreven en biedt veel aanknopingspunten voor mensen die zelf een verandering leiden in hun eigen omgeving (zoals managers of ondernemers) of vaak als begeleider van veranderingsprocessen optreden. Bijvoorbeeld in de rol van adviseur of van opleider.

'Leiderschap bij verandering' van John Kotter onderscheidt zich van de vele andere publicaties op dit gebied door de ruime aandacht voor het aspect leiderschap. Want wie goed door de regels heen leest, leert dat niet het belang, of het technische ontwerp, of de rationele logica bepaalt of een verandering slaagt. Het gaat er om dat het leiderschap in een bedrijf of instelling in staat is een beweging op gang te krijgen én te houden. Dit boek vertelt u hoe dat moet doen.

Door zijn behapbare omvang en duidelijke taalgebruik vergt het boek van zijn lezer slechts een kleine tijdsinvestering. En ook nog eens een investering die ruimschoots opweegt tegen het genot dat het oplevert. Lezen dat boek

16 augustus 2004 | Renze Klamer

Van een wel heel onverwachte persoon kreeg ik het advies om het boek van John Kotter eens te lezen. Van mijn dominee. Dat is niet direct iemand van wie je veel veranderingen verwacht. Toch heeft hij een kerk veranderd. Nu zijn er in zijn kerk wèl heel veel leiders nodig. En blijven ze groeien en veranderen. Met empowerment en visie ontwikkelen, met bouwen en vertellen, met vieren en verankeren. Ik zie de resultaten en help graag mee. En daarom vertrouw ik erop dat ik u een goed advies geef als ik dit boek ook aanbeveel.

John Kotter is een autoriteit op het gebied van leiderschap en organisaties. Hij schreef een boek over de redenen waarom het intelligente en betrokken mensen heel vaak niet lukt om een verandering door te voeren.

Ingaan op de inhoud van het boek is ingaan op de door Kotter geformuleerde fouten. Effectief leiderschap transformeert de fout in een attentiepunt.
- Te veel zelfgenoegzaamheid toelaten. 'We zijn er al.'; ''t Ging toch altijd al goed.' 'Maak je niet druk.' zijn dan vaak gehoorde uitspraken. Door een hoog urgentiebesef te creëren heeft de leider direct invloed op het resultaat.
- Onvoldoende leidende coalitie. Omdat belangrijke spelers geen rol in de verandering (willen) spelen, maar ook niet 'verwijderd' worden, blijft het veranderingsproces steken. Creativiteit en betrokkenheid zijn de bron van een goede leidende coalitie
- De kracht van visie onderschatten. Het plaatje ontbreekt. Natuurlijk heeft men een visie geformuleerd, een geweldige volzin is het. Maar er blijkt geen 'droom' bij te zijn. Het is niet helder, niet duidelijk voor iedereen. Terwijl het wel de drijvende kracht is van de verandering.
- De visie niet vaak genoeg uiten. Ooit is de visie wel op papier gezet. En, oh ja, hij staat ook op de web-site. Maar niemand kent de visie. En toch is het de reden van de verandering. Dat Clara ergens anders moet gaan werken omdat dat in lijn is met de visie, heeft Clara nog nooit gehoord, laat staan begrepen. Gemiste kans.
- Toestaan dat obstakels belangrijk worden. De overkant van de sloot is geschetst. Het is echt geweldig om daar te zijn! De visie is echt duidelijk. Dan is de sloot niet belangrijk meer. Een brug, een nat pak of een stok zijn obstakels en onhandig maar geen belemmeringen die mij tegenhouden. Leiderschap initieert empowerment. Het vergroot het inzicht en de inzet.
- Geen korte termijn successen creëren. Mensen vieren graag succes. Ook nu. Anders is de verandering zo moeilijk vol te houden. Geen 'tussenfeestje' vieren omdat 'alleen het resultaat telt' is de doodsteek van veel veranderingen.
- Te vroeg juichen. Om politieke redenen wordt vaak een gejuich aangeheven terwijl nog niet iedereen 'over' is. Frustratie alom: diegene die er al zijn zien dat anderen niet komen; anderen hoeven plotseling niet meer.
- Verandering verankeren in de cultuur. Als de bedrijfscultuur niet mee verandert, blijven oude systemen van kracht. 'De database is er, maar de vertrouwde spreadsheet houden we toch ook nog maar een tijdje aan.'

Kotter stelt dat organisaties in de eenentwintigste eeuw veranderen moeten. Ze moeten meer risico's aangaan en meer en sneller reageren op buitengewone kansen. Er moet dus grootser en vaker veranderd worden. En dat kan alleen met goede leiders.

Uit het boek van Kotter komt een grote noodzaak voor leiders naar voren. Zij zijn in staat urgentiebesef te creëren; teamwork toe te passen; visies te bedenken en te communiceren. Zij vinden het prachtig anderen te stimuleren en aan hen taken te delegeren zonder verstikkende onderlinge afhankelijkheid. Daarbij passen ze de organisatie aan het doel aan. Ik hoop echt dat u een leider bent. Al is het alleen maar omdat verandering met leiderschap leuk is en energie geeft en ... lukt.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden