Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
28 juni 2013 | Bianca Buts

Wat hebben shine (van Aswad) en Schein gemeen? Dat ze het beiden over de toekomst hebben en een helder licht op de zaak 'shinen'. Dat is precies wat Schein bij mij veroorzaakte.

Ik ben vier jaar adviseur en heb veel gelezen en gesproken over wat procesadvisering inhoudt. Het geijkte pad over een proces waarin verschillende belangen spelen, in plaats van over een project met een duidelijk begin versus een duidelijk einde kende ik. De principes van waaruit Schein werkt, helpen hier meer handen en voeten aan te geven.

Ook al biedt Schein geen managementboek met praktische toepassingen, hij geeft een heldere en goed omschreven toelichting waardoor ik nog vaak aan hem moet denken als ik aan het werk ben. Situaties waarin ik Schein 'toepas', zijn vooral reflectief merk ik. Als ik in de auto of trein rij na een gesprek met een opdrachtgever en ik merk dat ik nog aan het 'processen' ben, duikt Schein op. Hebben we echt geraakt wat we wilden raken? Heb ik een passende rol gehad? Heb ik zaken niet teveel op zijn beloop gelaten of omgekeerd: te veel naar mij toegetrokken? Schein geeft door middel van zijn tien principes een antwoord op deze vragen.

Heb ik mij helpend genoeg opgesteld? Hiermee moet ik tenminste de intentie hebben om de ander te helpen.
Kan ik mijn vinger erachter krijgen wat hier werkelijk aan de hand is? Schein bevestigt dat wat de situatie van de cliënt met mij doet even zo belangrijk is als het verhaal dat mij is verteld.
Durf ik te vertellen wat ik weet, wat ik veronderstel, maar vooral ook wat ik niet weet? In plaats van het stellen van vragen, echt te benoemen wat ik niet weet.
Sta ik achter iedere stap die ik neem? Heb ik de consequenties overdacht? Want uiteindelijk is alles een interventie.
Neem ik de aap niet teveel op mijn schouder? In plaats van hem op die van mijn opdrachtgever te laten?
Heb ik voldoende aansluiting gevonden bij mijn opdrachtgever? En ga ik niet meteen tegen de stroom in zwemmen met goed bedoelde adviezen?
Heb ik voldoende nagedacht over de timing en mij niet mee laten slepen door enthousiasme enerzijds of de opgelegde tijd anderzijds? (deze lijkt een inkoppertje, maar is moeilijk om perfect te kunnen doen)
Heb ik in mijn observaties op een opbouwende manier teruggegeven? Heb ik een handreiking gedaan waarbij ik aansluit bij hetgeen verteld is? En niet alleen feedback gegeven op de volledig misgeslagen planken?
Heb ik voldoende geleerd van deze situatie voor in de toekomst?
Heb ik het lef gehad om mijn eigen problemen in de opdracht met de opdrachtgever te bespreken? Ook ik kan twijfelen of tegen problemen aanlopen.

Het lijstje is net te lang om alle vragen te onthouden, maar ik merk dat ik er een aantal de revue laat passeren. De vragen helpen mij de situatie in een ander perspectief te zien.

Naast de tien principes die zeer de moeite waard zijn, is zijn schrijfstijl prettig. Hij neemt je mee in zijn wereld die bol staat van advieservaring enerzijds en psychologie en psychodynamica anderzijds. Kortom: een must voor iedereen die een helpende hand uitreikt. Hierbij noem ik bewust niet alleen 'het werk'. Ook in het vrijwilligerswerk en in het verenigingsleven kan Schein een helpende hand bieden en mensen inzichten op laten doen over hun relatie en houding ten opzichte van degene die zij helpen of een gunst verlenen. Ik ben van mening dat juist in die situaties het nuttig is je verder te bekwamen in het vak van de helper.

Oh oh oh oh shine (shine) into the future (ah-ha)
Spreading your light (ah-ha) wherever you are (ah-ha)


Procesadvisering
28 juni 2013 | Bianca Buts

Wat hebben shine (van Aswad) en Schein gemeen? Dat ze het beiden over de toekomst hebben en een helder licht op de zaak 'shinen'. Dat is precies wat Schein bij mij veroorzaakte. Ik ben vier jaar adviseur en heb veel gelezen en gesproken over wat procesadvisering inhoudt. Het geijkte pad over een proces waarin verschillende belangen spelen, in plaats van over een project met een duidelijk begin versus een duidelijk einde kende ik. De principes van waaruit Schein werkt, helpen hier meer handen en voeten aan te geven.

Ook al biedt Schein geen managementboek met praktische toepassingen, hij geeft een heldere en goed omschreven toelichting waardoor ik nog vaak aan hem moet denken als ik aan het werk ben. Situaties waarin ik Schein 'toepas', zijn vooral reflectief merk ik. Als ik in de auto of trein rij na een gesprek met een opdrachtgever en ik merk dat ik nog aan het 'processen' ben, duikt Schein op. Hebben we echt geraakt wat we wilden raken? Heb ik een passende rol gehad? Heb ik zaken niet teveel op zijn beloop gelaten of omgekeerd: te veel naar mij toegetrokken? Schein geeft door middel van zijn tien principes een antwoord op deze vragen.

Heb ik mij helpend genoeg opgesteld? Hiermee moet ik tenminste de intentie hebben om de ander te helpen.
Kan ik mijn vinger erachter krijgen wat hier werkelijk aan de hand is? Schein bevestigt dat wat de situatie van de cliënt met mij doet even zo belangrijk is als het verhaal dat mij is verteld.
Durf ik te vertellen wat ik weet, wat ik veronderstel, maar vooral ook wat ik niet weet? In plaats van het stellen van vragen, echt te benoemen wat ik niet weet.
Sta ik achter iedere stap die ik neem? Heb ik de consequenties overdacht? Want uiteindelijk is alles een interventie.
Neem ik de aap niet teveel op mijn schouder? In plaats van hem op die van mijn opdrachtgever te laten?
Heb ik voldoende aansluiting gevonden bij mijn opdrachtgever? En ga ik niet meteen tegen de stroom in zwemmen met goed bedoelde adviezen?
Heb ik voldoende nagedacht over de timing en mij niet mee laten slepen door enthousiasme enerzijds of de opgelegde tijd anderzijds? (deze lijkt een inkoppertje, maar is moeilijk om perfect te kunnen doen)
Heb ik in mijn observaties op een opbouwende manier teruggegeven? Heb ik een handreiking gedaan waarbij ik aansluit bij hetgeen verteld is? En niet alleen feedback gegeven op de volledig misgeslagen planken?
Heb ik voldoende geleerd van deze situatie voor in de toekomst?
Heb ik het lef gehad om mijn eigen problemen in de opdracht met de opdrachtgever te bespreken? Ook ik kan twijfelen of tegen problemen aanlopen.

Het lijstje is net te lang om alle vragen te onthouden, maar ik merk dat ik er een aantal de revue laat passeren. De vragen helpen mij de situatie in een ander perspectief te zien.

Naast de tien principes die zeer de moeite waard zijn, is zijn schrijfstijl prettig. Hij neemt je mee in zijn wereld die bol staat van advieservaring enerzijds en psychologie en psychodynamica anderzijds. Kortom: een must voor iedereen die een helpende hand uitreikt. Hierbij noem ik bewust niet alleen 'het werk'. Ook in het vrijwilligerswerk en in het verenigingsleven kan Schein een helpende hand bieden en mensen inzichten op laten doen over hun relatie en houding ten opzichte van degene die zij helpen of een gunst verlenen. Ik ben van mening dat juist in die situaties het nuttig is je verder te bekwamen in het vak van de helper.

Oh oh oh oh shine (shine) into the future (ah-ha)
Spreading your light (ah-ha) wherever you are (ah-ha)


1 december 2000 | Hilde Veraart-Maas

Schein behandelt in dit boek achtereenvolgens wat procesadvisering onderscheidt van andere adviesmodellen, de psychodynamica van de begeleidingsrelatie, het begrip cliënt, intrapsychische processen, interpersoonlijke communicatie en bewuste feedback, faciliterende procesinterventies, advisering in de praktijk en de begeleidingsrelatie. Hij schenkt ruim aandacht aan de psychologische en sociologische processen binnen een adviesrelatie. Ik zal de belangrijkste thema's hieronder verder uitwerken.

Adviseren en adviseren
Adviseren draait om helpen. Daarom moet een adviseur van situatie tot situatie en van moment tot moment kunnen beslissen welk begeleidingsmodel hij kiest: de 'expertrol' wanneer informatie moet worden gegeven, het 'arts - patiëntmodel' om een diagnose te stellen en een recept aan te reiken en het model van 'procesadvisering'. Dit model gaat ervan uit dat de cliënt probleemhouder is en blijft en dat blijvend resultaat wordt bereikt door het gezamenlijk stellen van een diagnose en het in staat stellen van de cliënt het probleem zelf op te lossen. Ook de adviseur leert van dit proces. Procesadvisering is een noodzakelijke vaardigheid in het begeleidingstraject maar ook een filosofie, die de 'relatie' en 'helpen' centraal stelt.
Schein haalt en passant fors uit naar adviesbureaus die vanuit commerciële druk 'informatie, ideeën en aanbevelingen verkopen'. 'Maar verkopen ze ook hulp?', vraagt hij zich retorisch af, want dat is juist wat adviseren van 'adviseren' onderscheidt.

Het gevaar van alleen de expert- en artsrol aannemen is dat het daadwerkelijke probleem niet boven tafel komt. Allereerst omdat de vertrouwensbasis nog wankel is, maar vooral omdat er niet voldoende statusevenwicht tussen adviseur en cliënt is. Geholpen worden betekent namelijk afhankelijkheid. Toegeven dat je je werk zelf niet helemaal aankunt wordt vaak gevoeld als statusverlies. Dit brengt de cliënt in een ondergeschikte positie en de adviseur in een bovenpositie. Met als resultaat dat een advies of voorstel, hoe goed ook, op weerstand stuit en onderin de bekende bureaula verdwijnt. Tel daarbij op dat de adviseur graag wil helpen, zijn deskundigheid wil tonen en snel denkt te kunnen doorgronden wat het probleem is en wat eraan gedaan kan worden en ziedaar: met open ogen in de valkuil.

Evenwicht in de relatie
In een effectieve adviesrelatie gaat het volgens Schein dus om statusevenwicht. Hoe wordt dit dan verworven? Het gaat erom op de juiste momenten actief te luisteren, actief te vragen, actief te informeren en op de juiste momenten de juiste interventies te plegen om de begeleidingsrelatie op te bouwen en in stand te houden en om het diagnostisch denken te stimuleren. Vandaar dat de adviseur alle adviesmodellen moet beheersen. Schein noemt een tiental voorwaarden voor succes. Als er ergens iets niet goed loopt in de adviesrelatie is er meestal tegen een of meer van die principes gezondigd. Zoals hij bescheiden en vol zelfkritiek illustreert in herkenbare casuïstiek.

Wie is cliënt?
Wie is nu eigenlijk cliënt? Wie is opdrachtgever? Wie is probleemhouder? Wie zijn betrokken? Om te beginnen is een explorerend oriëntatiegesprek nodig om zich hierover een beeld te vormen. Gaandeweg het traject worden de cliëntrollen en de probleemniveaus duidelijker en kan de koers worden bijgesteld door voortschrijdend inzicht in de netwerken, beinvloedingslijnen, machtsrelaties en dynamiek van sociale systemen.

Onderliggende processen
De adviseur moet kunnen traceren wat er onder de oppervlakte gebeurt. Allereerst vereist dit accurate observatie, gepaste emotionele reacties en een wijze van redeneren die weerspiegelt wat de cliënt waarneemt. Dit vraagt zelfinzicht en vaardigheid in waarnemen, beeldvormen, analyseren en beoordelen.
Vervolgens is er de kwaliteit van de communicatie. Taal, culturele regels die vaak niet zo duidelijk zijn, eigen waarnemingsfilters: dit alles bepaalt mede of de adviseur er al dan niet in slaagt een goede relatie tot stand te brengen, de waardigheid van de cliënt intact te houden en deze het gevoel te geven sterker uit het proces te komen.

Interventies
In essentie zijn er volgens Schein twee vormen van interventies: bewuste feedback en procesinterventies. Processen, zowel taakprocessen als interpersoonlijke processen, wegen zwaarder dan inhoudelijke aspecten: het 'hoe' is minstens zo belangrijk als het 'wat'. Vreemd genoeg zijn adviseurs vaak sterker op inhoud dan op proces gericht. Schein adviseert over effectieve feedback en gerichte procesinterventies met behulp van modellen en interventietechnieken op metaniveau. Daarbij ruime aandacht voor de irrationaliteit van psycho- en groepsdynamische processen. Ik realiseer mij dat deze summiere weergave absoluut geen recht doet aan een van de zwaartepunten van het boek maar dit laat zich simpelweg niet resumeren. U moet het zelf lezen.

Schein is adviseur in hart en nieren en stelt in dit boek al zijn kennis en ervaring die hij in 40 jaar vallen en opstaan heeft opgedaan ter beschikking. Hij doet dit op zijn eigen kenmerkende, heldere manier: geen kant en klare recepten, wel visie, boeiende, soms zelfs confronterende toetsvragen en beeldende casuïstiek waarin hij het analyseren van zijn eigen valkuilen niet uit de weg gaat. Het boek is een must voor elke interne en externe adviseur, coach of mentor die echt wil helpen!


Procesadvisering
1 december 2000 | Hilde Veraart-Maas

Schein behandelt in dit boek achtereenvolgens wat procesadvisering onderscheidt van andere adviesmodellen, de psychodynamica van de begeleidingsrelatie, het begrip cliënt, intrapsychische processen, interpersoonlijke communicatie en bewuste feedback, faciliterende procesinterventies, advisering in de praktijk en de begeleidingsrelatie. Hij schenkt ruim aandacht aan de psychologische en sociologische processen binnen een adviesrelatie. Ik zal de belangrijkste thema's hieronder verder uitwerken. Adviseren en adviseren
Adviseren draait om helpen. Daarom moet een adviseur van situatie tot situatie en van moment tot moment kunnen beslissen welk begeleidingsmodel hij kiest: de 'expertrol' wanneer informatie moet worden gegeven, het 'arts - patiëntmodel' om een diagnose te stellen en een recept aan te reiken en het model van 'procesadvisering'. Dit model gaat ervan uit dat de cliënt probleemhouder is en blijft en dat blijvend resultaat wordt bereikt door het gezamenlijk stellen van een diagnose en het in staat stellen van de cliënt het probleem zelf op te lossen. Ook de adviseur leert van dit proces. Procesadvisering is een noodzakelijke vaardigheid in het begeleidingstraject maar ook een filosofie, die de 'relatie' en 'helpen' centraal stelt.
Schein haalt en passant fors uit naar adviesbureaus die vanuit commerciële druk 'informatie, ideeën en aanbevelingen verkopen'. 'Maar verkopen ze ook hulp?', vraagt hij zich retorisch af, want dat is juist wat adviseren van 'adviseren' onderscheidt.

Het gevaar van alleen de expert- en artsrol aannemen is dat het daadwerkelijke probleem niet boven tafel komt. Allereerst omdat de vertrouwensbasis nog wankel is, maar vooral omdat er niet voldoende statusevenwicht tussen adviseur en cliënt is. Geholpen worden betekent namelijk afhankelijkheid. Toegeven dat je je werk zelf niet helemaal aankunt wordt vaak gevoeld als statusverlies. Dit brengt de cliënt in een ondergeschikte positie en de adviseur in een bovenpositie. Met als resultaat dat een advies of voorstel, hoe goed ook, op weerstand stuit en onderin de bekende bureaula verdwijnt. Tel daarbij op dat de adviseur graag wil helpen, zijn deskundigheid wil tonen en snel denkt te kunnen doorgronden wat het probleem is en wat eraan gedaan kan worden en ziedaar: met open ogen in de valkuil.

Evenwicht in de relatie
In een effectieve adviesrelatie gaat het volgens Schein dus om statusevenwicht. Hoe wordt dit dan verworven? Het gaat erom op de juiste momenten actief te luisteren, actief te vragen, actief te informeren en op de juiste momenten de juiste interventies te plegen om de begeleidingsrelatie op te bouwen en in stand te houden en om het diagnostisch denken te stimuleren. Vandaar dat de adviseur alle adviesmodellen moet beheersen. Schein noemt een tiental voorwaarden voor succes. Als er ergens iets niet goed loopt in de adviesrelatie is er meestal tegen een of meer van die principes gezondigd. Zoals hij bescheiden en vol zelfkritiek illustreert in herkenbare casuïstiek.

Wie is cliënt?
Wie is nu eigenlijk cliënt? Wie is opdrachtgever? Wie is probleemhouder? Wie zijn betrokken? Om te beginnen is een explorerend oriëntatiegesprek nodig om zich hierover een beeld te vormen. Gaandeweg het traject worden de cliëntrollen en de probleemniveaus duidelijker en kan de koers worden bijgesteld door voortschrijdend inzicht in de netwerken, beinvloedingslijnen, machtsrelaties en dynamiek van sociale systemen.

Onderliggende processen
De adviseur moet kunnen traceren wat er onder de oppervlakte gebeurt. Allereerst vereist dit accurate observatie, gepaste emotionele reacties en een wijze van redeneren die weerspiegelt wat de cliënt waarneemt. Dit vraagt zelfinzicht en vaardigheid in waarnemen, beeldvormen, analyseren en beoordelen.
Vervolgens is er de kwaliteit van de communicatie. Taal, culturele regels die vaak niet zo duidelijk zijn, eigen waarnemingsfilters: dit alles bepaalt mede of de adviseur er al dan niet in slaagt een goede relatie tot stand te brengen, de waardigheid van de cliënt intact te houden en deze het gevoel te geven sterker uit het proces te komen.

Interventies
In essentie zijn er volgens Schein twee vormen van interventies: bewuste feedback en procesinterventies. Processen, zowel taakprocessen als interpersoonlijke processen, wegen zwaarder dan inhoudelijke aspecten: het 'hoe' is minstens zo belangrijk als het 'wat'. Vreemd genoeg zijn adviseurs vaak sterker op inhoud dan op proces gericht. Schein adviseert over effectieve feedback en gerichte procesinterventies met behulp van modellen en interventietechnieken op metaniveau. Daarbij ruime aandacht voor de irrationaliteit van psycho- en groepsdynamische processen. Ik realiseer mij dat deze summiere weergave absoluut geen recht doet aan een van de zwaartepunten van het boek maar dit laat zich simpelweg niet resumeren. U moet het zelf lezen.

Schein is adviseur in hart en nieren en stelt in dit boek al zijn kennis en ervaring die hij in 40 jaar vallen en opstaan heeft opgedaan ter beschikking. Hij doet dit op zijn eigen kenmerkende, heldere manier: geen kant en klare recepten, wel visie, boeiende, soms zelfs confronterende toetsvragen en beeldende casuïstiek waarin hij het analyseren van zijn eigen valkuilen niet uit de weg gaat. Het boek is een must voor elke interne en externe adviseur, coach of mentor die echt wil helpen!


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden