Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Managementoverdaad schaadt!
27 augustus 2013 | Pierre Pieterse

Management in honderd boeken, een soort Body of Knowledge and Skills van gestolde managementkennis, kan dat? Ja. Elke maand selecteren we een boek uit een blok van tien zodat we in december met het bespreken van de nummer 1 de ‘BOKS van 2013’ compleet hebben.

Op nummer 42 in de top-100 staat het geruchtmakende boek Intensieve menshouderij, het politiek getinte ‘antimanagement manifest’ uit 2004 van ‘organisatieactivist’ Jaap Peters. Volgens Peters zouden mens & organisatie een organisch geheel moeten vormen, maar is de praktijk heel wat grilliger. Waar een symbiotische relatie de voorkeur geniet, is het de ‘intensieve menshouderij’ die de overhand heeft. Met de alomtegenwoordige manager als rekenmeester en stalhouder tegelijk!

Er is iets grondig mis is met de relatie tussen mens & organisatie, en organisatie & omgeving. Het lijkt erop dat we met zijn allen een monstrum hebben georganiseerd dat weliswaar bijzonder effectief is waar het gaat om geld verdienen, maar dat tegelijkertijd volstrekt niet meer in verbinding staat met de omgeving. Of met de klant. Of de eigen werknemers. Ergens eind vorige eeuw hing het mis, toen besloten werd dat werkelijk alles moest worden gemanaged, en iedereen zich dan ook manager mocht noemen. Wat eerst nog grappig leek, de perronchef die zich opeens parmantig perronmanager noemt, is dat nu al lang niet meer. Veel managers namen hun taak uiterst serieus, en zijn inderdaad volop gaan managen.

Taylors kompels

Met als resultaat dat we zitten opgescheept met een heel leger aan managers die, los van elke bedrijfsrealiteit, de paar overgebleven ‘kompels’ aansturen, de output meten, of antieke werkmodellen op de organisatie loslaten. Tayloriaans getint stopwatchmanagement in de zorg, treinen die op tijd rijden maar de passagiers vergeten, een fastfoodketen die zijn personeel aanstuurt om heel klantgericht te glimlachen. Maar het tij lijkt te keren, zo voorspelt Peters in 2004. Simpelweg omdat mensen ziek worden. Niet van werken, wel van de wijze waarop dat werk is georganiseerd. En dat heeft een desastreus effect op de output.

Overigens heeft Peters niets tegen organiseren op zich. Evenmin tegen managers als officieren van een organisatie. Sterker nog, we kunnen niet zonder! Nederlanders weten dat als geen ander, want zonder gedegen organisatie en capabele managers zou het halve land onder water staan. De organisatie van de waterkering en de sturing van complexe overlegstructuren die het oprukkende water in al zijn facetten moeten beheersen, vereist een organisatie en management dat gerust de geuzentitel Watermanagement mag dragen.

Prestatie-indicatoren

Maar ergens onderweg is het dus misgegaan, zijn ‘we’ het doel van organisatie kwijtgeraakt. Organisaties, zo stelt Peters, hebben elke context waarbinnen of van waaruit ze worden geacht te opereren uit het oog verloren. Ze staan kortom niet meer in verbinding met de realiteit. Wat Peters hiermee bedoelt, is dat organisaties sturen op kengetallen. Om de manager inzicht te geven in de bedrijfsactiviteiten en resultaten, moet werkelijk alles worden geëxpliciteerd. De organisatie wordt, met de manager in de rol van rekenmeester, gerund op basis van kengetallen en protocollen. Blijkbaar in de overtuiging dat de omgeving zich hiernaar schikt, of dat lukraak in het leven geroepen kengetallen het resultaat van de organisatie objectief weergeven. Het lijkt er sterk op, zo zegt Peters, dat managers en bestuurders verwachten dat de omgeving zich aanpast aan de organisatie. Of dat de klant bijkans in extase raakt door de manier waarop resultaten worden bereikt. Twee voorbeelden (uit het verre verleden maar nog altijd verrassend actueel) maken duidelijk waar Peters op doelt.

We rijden weer op tijd!

Casus NS. Het magische kengetal hier is ‘op tijd rijden’. Dat lukt inmiddels aardig, alleen niet in zijn totaliteit. Er is wel eens een trein die met enige vertraging binnen komt. Passagiers uit zo’n vertraagde trein lopen honderd procent gegarandeerd hun aansluiting mis, want het dienstrooster bepaalt het vertrek van elke trein, niet de omgeving. Dus conducteurs moeten het vertreksein geven, ook al weten ze dat een andere trein vol met passagiers die al staan te dringen bij de deuren om snel de overstap te maken, over dertig seconden het station binnen rijdt. En dat allemaal omdat het protocol het zo bepaalt, en omdat de manager die zich gewurgd weet met een prestatiecontract dat heeft verordonneerd. Wat je ziet, is dat de werkelijkheid wordt benaderd vanuit modellen die achter de tekentafel zijn bedacht, maar die dus geen enkele binding hebben met de realiteit. De statistiek wijst nu inderdaad uit dat de treinen steeds beter op tijd rijden, maar de kwaliteitsbeleving van de klanten is nog onveranderd laag.

Zorg op maat, of die past of niet

Een ander voorbeeld. Een zorginstelling met het hoofdkantoor in het noorden des lands heeft berekend met behulp van een routeplanner dat buitendienstmedewerkers vijf in plaats van vier bezoeken per dag kunnen afleggen. Dat kan omdat ze een voice recorder krijgen en een datatypiste de ingesproken tekst uitwerkt. En inderdaad, in het noorden des lands pakte deze effectiviteitmaatregel goed uit. Anders was dat in de Randstad. Daar blijken de medewerkers ondanks recorder en datatypiste niet meer dan vier bezoeken per dag te kunnen afleggen, omdat de bekende files de beoogde effectieve workflow frustreren. Al geef je deze mensen tien recorders, als je vaststaat, kom je niet verder. Helaas mocht protest niet baten. Het typische commentaar van het hoofdkantoor luidde: ‘voor jullie maken we geen uitzondering’.

Het nieuwe innoveren

Natuurlijk zijn deze voorbeelden bijna karikaturaal, ondanks het feit dat ze uit het leven zijn gegrepen en curieus genoeg negen jaar na dato nog altijd opgeld doen, maar daarom geven ze zo fraai weer wat Peters wil zeggen. Namelijk dat de bedoelde kwaliteit oplost in de rationaliteit om die kwaliteit te bereiken. Of dat het maken van plannen of stellen van doelen belangrijker is dan de uitvoering, of zelfs wat er uiteindelijk bereikt wordt. Zoals een financiële dienstverlener die een afdeling opdroeg elk kwartaal vijftien nieuwe beleggingsproducten te bedenken. Niet dat de klant daar om vroeg overigens. Integendeel. Die werd alleen wantrouwiger als gevolg van de onophoudelijke stroom ‘nog beter’ of ‘nog nieuwer’. Zodat de afdeling verkoop bijna al zijn tijd moest spenderen om bestaande klanten uit te leggen wat er aan de oude beleggingsproducten kennelijk mis was. Maar ook hier mocht protest niet baten, want blijkbaar had de organisatie besloten dat het kengetal ‘vijftien nieuwe producten’ precies dat was waar klanten om vroegen.

Weg van de menshouderij
Los van de soms hilarische maar vaker treurniswekkende herkenbaarheid die Peters zijn lezers voorschotelt, is het vooral een verademing dat hij met oplossingen komt. En gelukkig ook simpele oplossingen! Gek genoeg was indertijd het commentaar op dit boek dat Peters geen oplossingen aandroeg. In willekeurige volgorde en in het vermaledijde checklistformaat.

1. Gooi niet steeds je vakmensen op straat. Ze zijn misschien lastig en passen moeilijk in een rendementsplaatje, maar ze leveren wel de kwaliteit die klanten aan je bindt, of de kwaliteit waarmee je de markt op gaat.

2. Zet niet je beste mensen in de backoffice maar in de frontoffice. Ook hier: ze zijn misschien lastig, maar ze weten waar het over gaat. En klanten waarderen dat.

3. Gooi niet alle variëteit uit je klantenbestand. De omgeving is nu eenmaal zoals die is. Door kunstmatig ongewenste elementen te elimineren, creëer je echt geen nieuwe omgeving.

4. Gooi niet alle variëteit uit je personeelsbestand. Ze passen misschien niet in het ultieme plaatje, maar dat maakt hun toegevoegde waarde er niet minder om.

5. Probeer niet zo veel te rationaliseren. Ratio staat vaak gelijk aan lineair denken, en negeert dus de complexiteit die alom aanwezig is. Je stippelt als het ware de kortste weg van A naar B minutieus uit op een eigen kaart blanco kaart, die daarmee meteen maar de officiële wereldkaart is geworden. Oceanen en bergmassieven verdwijnen, omdat jij dat zo hebt bedacht.

6. Knip de organisatie niet eindeloos op in deelclubjes die uiteindelijk alleen maar langs elkaar heen werken. Wellicht makkelijker te sturen of te controleren, maar o zo ineffectief. Niet alleen in termen van coördinatie, maar zeker in geval van op kengetallen sturend management in termen van conflict of interest.

7. Maak managers niet verantwoordelijk voor delen maar voor het geheel. Logisch eigenlijk. Zelfs in meetbare termen. De ene afdeling kan precies doen wat ten doel is gesteld, maar als dat de volgende afdeling in zijn functioneren belemmert, is de netto output nul.

8. Ga niet af op kengetallen, vergader daar niet eindeloos over, maar kijk aan het front. Kengetallen zeggen niets. Het is een zelf in het leven geroepen werkelijkheid. Als de treinen inderdaad op tijd rijden, maar er zit bijna niemand meer in die treinen, is het doel dan bereikt?

9. Praat zelf met klanten en met het personeel dat direct met klanten in contact staat. Zonder klanten heeft geen organisatie bestaansrecht, dus wat zij willen, is wet. Ook al past dat niet in je Excel-bestand.

10. Gebruik geen checklists maar je gezond verstand. Juist checklists zijn een simplificatie van de werkelijkheid. Een prettig geheugensteuntje, maar nooit meer dan dat.

Intensieve menshouderij – reprise

Klanten noch werknemers hebben behoefte aan een leiding die buiten elke realiteit om functioneert. En toch is het op dit moment nog steeds realiteit dat veel bedrijven een management hebben dat in een volstrekt eigen wereld leeft en handelt. Een wereld van kengetallen. Een wereld die geen enkele voeling heeft met wat er om hen heen leeft. Waarin klantgerichtheid of service slechts een duiding is zonder enige concrete inhoud, vervat in cijfers die uiteindelijk niets zeggen over de werkelijke staat van presteren. Een wereld wellicht die aansluit bij het huidige cynisme dat almaar groter wordt, in termen van een toenemend ongeloof in maakbaarheid, bestuurbaarheid, of zelfs maatschappelijke cohesie. Al laten de cijfers nog altijd zien dat…¶

 

De Top 100 Aller Tijden wordt in afleveringen onthuld op www.managementboek.nl/top100

23 mei 2013 | Sonja de Bruin

In 'Intensieve menshouderij' van Jaap Peters en Judith Pouw wordt een prachtige en goed onderbouwde parallel getrokken tussen de intensieve veehouderij en hoe (sommige) organisaties op soortgelijke manier omgaan met mensen en de maatschappij. Vervolgens wordt ingegaan op de biologische veehouderij en hoe we hiervan kunnen leren.

Dit boek heeft mij aan het denken gezet en ik zal er de komende weken nog wel een tijdje over piekeren. Peters en Pouw leggen de vinger op de zere plek. De teloorgang van vakmanschap, waardoor meer procedures nodig zijn en steeds meer specialisatie, waardoor mensen geen zingeving meer voelen en de binding met het bedrijf steeds minder wordt. Topmanagement dat volkomen vervreemdt van de werkvloer en van de maatschappij. De macht van de aandeelhouders, waardoor organisaties alleen oog hebben voor de korte termijn.
Daartegenover staan ook bedrijven die het wel 'goed' doen; de 3 voorbeelden zijn treffend en inspirerend; ik zou er zo willen werken! Dit boek wordt gelukkig niet afgesloten met 'de oplossing', maar wijst erop dat niet alleen de multinationals schuld hebben, maar wij, als consumenten, ook.

Absolute Aanrader! Gewoon lezen!

Intensieve menshouderij
4 juli 2008 | Pierre Pieterse

In 2004 verscheen het boek Intensieve menshouderij van Jaap Peters. Een boek dat van meet af aan net zulke enthousiaste aanhangers had als even felle tegenstanders. Alleen dat al is een reden om te kunnen spreken van een ‘Hollandse Klassieker’, zelden was er sprake van zo weinig polderen achter de dijken. Belangrijker is natuurlijk de inhoud: waar bij verschijnen nog met enig recht kon worden geschamperd dat Peters wel erg chargeerde, daar blijkt nu, vier jaar later, dat er eerder sprake is geweest van een zeer vooruitziende blik. Tijd dus voor een korte terugblik!

Er is iets grondig mis is met de relatie tussen mens en organisatie, en organisatie en omgeving. Het lijkt erop dat we met zijn allen organisaties hebben gecreëerd, zo stelt Peters, die weliswaar bijzonder effectief zijn als het bijvoorbeeld gaat om geld verdienen, maar die tegelijkertijd volstrekt niet meer in verbinding staan met de omgeving. Of de klant. En natuurlijk met de eigen werknemers.

Managementoverdaad schaadt

Mens & Organisatie. Wat een organisch geheel zou moeten zijn, heeft op dit moment het karakter van twee totaal verschillende werelden. Werelden die dus niet sporen. Jaap Peters spreekt van een ‘intensieve menshouderij’ om de huidige situatie te typeren. Zijn conclusie: overdaad aan management schaadt. En dat is eigenlijk nog eufemistisch gesteld, want in principe is elke vorm van het huidige management schadelijk. Om de doodeenvoudige reden dat elke actie van elke manager uiteindelijk als oogmerk heeft om iemand te laten doen wat hij wil.

Ergens eind vorige eeuw moet het mis zijn gegaan, de tijd dat werkelijk alles moest worden gemanaged, en iedereen zich dan ook manager mocht noemen. Wat toen nog grappig leek, bijvoorbeeld de perronchef die zich opeens parmantig perronmanager mocht noemen, is dat nu al lang niet meer. Veel managers blijken hun taak uiterst serieus te hebben genomen, en zijn inderdaad volop gaan managen. Op dit moment zitten we opgescheept met een heel leger managers die, los van elke bedrijfsrealiteit, de paar overgebleven ‘kompels’ aansturen, de output meten, of antieke werkmodellen op de organisatie loslaten. Tayloriaans getint stopwatchmanagement in de zorg, of treinen die steeds meer op tijd rijden maar de passagiers vergeten, of een fastfoodketen dat zijn personeel in een ultieme vorm van aansturen dwingt te glimlachen, vermoedelijk opgedaan tijdens een klantgerichtheidcursus. Maar het tij lijkt te keren. Simpelweg omdat mensen ziek worden. Niet van werken, maar van de wijze waarop het werk is georganiseerd. En dat heeft een desastreus effect op de output.

Voor de goede orde: organiseren is uiterst belangrijk, en elke organisatie kan per definitie niet zonder managers. Nederlanders weten dat bij uitstek, want zonder gedegen organisatie en capabele managers zou het halve land onder water staan. De organisatie van de waterkering en de sturing van complexe overlegstructuren die het oprukkende water in al zijn facetten moeten beheersen, vereist een organisatie en management dat gerust de geuzentitel Watermanagement mag dragen.

Management by Numbers

Tegelijk geven deze opbeurende woorden aan waar het in veel organisaties is misgegaan. Namelijk het doel van de organisatie en de taken van de uitvoerende managers. Jaap Peters, die we al geruime tijd kunnen beschouwen als de criticaster van het moderne organiseren, stelt onomwonden dat organisaties elke context uit het oog verloren hebben. En dus niet meer in verbinding staan met de realiteit. Wat Peters hiermee bedoelt, is dat organisaties sturen op kengetallen. Om de manager inzicht te geven in de bedrijfsactiviteiten en resultaten, moet werkelijk alles worden geëxpliciteerd. De organisatie wordt gerund op basis van kengetallen en protocollen. Blijkbaar in de overtuiging dat de omgeving zich hiernaar schikt, of dat lukraak in het leven geroepen kengetallen het resultaat van de organisatie objectief weergeeft. Het lijkt er sterk op dat men verwacht dat de omgeving zich aanpast aan de organisatie. Of dat de klant gecharmeerd moet raken door de manier waarop resultaten worden bereikt. Twee voorbeelden uit zijn boek maken haarfijn duidelijk waar Peters op doelt.

Allereerst de NS. Het magische kengetal hier is ‘op tijd rijden’. Dat lukt inmiddels aardig, alleen niet in zijn totaliteit. Er is wel eens een trein die vertraagt binnen komt. Passagiers uit zo’n vertraagde trein lopen gegarandeerd honderd procent hun aansluiting mis, want het dienstrooster bepaalt het vertrek van elke trein, niet de omgeving. Dus conducteurs moeten het vertreksein geven, ook al weten ze dat een andere trein vol met passagiers die al staan te dringen bij de deuren om snel de overstap te maken, over dertig seconden het station binnen rijdt. En dat allemaal omdat het protocol zo bepaalt, en omdat de manager die zich weet gewurgd met een prestatiecontract dat heeft verordonneerd. Wat je ziet, is dat de werkelijk wordt benaderd vanuit modellen die achter de tekentafel zijn bedacht, maar die dus geen enkele binding hebben met die realiteit. De statistiek wijst nu inderdaad uit dat de treinen steeds beter op tijd rijden, maar de kwaliteitsbeleving van de klanten is nog onveranderd laag.

Een ander voorbeeld. Een zorginstelling met het hoofdkantoor in het noorden des lands heeft berekend met behulp van een routeplanner dat buitendienstmedewerkers vijf in plaats van vier bezoeken per dag kunnen afleggen. Dat kan omdat ze een voice recorder krijgen en een datatypiste de ingesproken tekst uitwerkt. En inderdaad, in het noorden des lands pakte deze effectiviteitmaatregel goed uit. Anders was dat in de Randstad. Daar blijken de medewerkers ondanks recorder en datatypiste niet meer dan vier bezoeken per dag te kunnen afleggen, omdat de bekende files de beoogde effectieve workflow frustreren. Al geef je deze mensen tien recorders, als je vaststaat, kom je niet verder. Helaas mocht protest niet baten. Het typische commentaar van het hoofdkantoor luidde: ‘Voor jullie maken we geen uitzondering.’ Alsof het daarom gaat!

Natuurlijk zijn deze voorbeelden bijna karikaturaal, ondanks het feit dat ze uit het leven zijn gegrepen, maar daarom geven ze zo fraai weer wat Peters bedoelt. Namelijk dat de bedoelde kwaliteit oplost in de rationaliteit om die kwaliteit te bereiken. Of dat het maken van plannen of stellen van doelen belangrijker is dan de uitvoering, of zelfs wat er uiteindelijk bereikt wordt.

Zoals een financiële dienstverlener die een afdeling opdroeg elk kwartaal vijftien nieuwe beleggingsproducten te bedenken. Niet dat de klant daar om vroeg overigens. Integendeel. Die werd alleen wantrouwiger als gevolg van de onophoudelijke stroom ‘nog beter’ of ‘nog nieuwer’. Zodat de afdeling Sales bijna al zijn tijd moest spenderen om bestaande klanten uit te leggen wat er aan de oude beleggingsproducten kennelijk mis was. Maar ook hier mocht protest niet baten, want blijkbaar had de organisatie besloten dat het kengetal ‘ vijftien nieuwe producten’ precies dat was waar klanten om vroegen.

Los van de herkenbaarheid die Peters zijn lezers voorschotelt, is het vooral een verademing dat hij oplossingen biedt die nu eens gewoon de kern der dingen raken. En bovendien eenvoudig zijn te realiseren. Peters komt met het volgende actieplan.

Checklist ‘Anders organiseren’

1. Gooi niet steeds je vakmensen op straat. Okay, ze zijn misschien lastig, en passen moeilijk in een rendementsplaatje, maar ze leveren wel de kwaliteit die klanten aan je bindt, of de kwaliteit waarmee je de markt opgaat. Zoals het gefingeerde bedrijf McRoof dat bij een lekkage meteen het dak in de bijkeuken vernieuwde. Binnen een halve dag, conform de opgegeven en gestelde tijd. Alleen lag er de volgende dag weer een plas water. Waarop de nu ingeschakelde vakman eerst maar even informeerde of in die bijkeuken misschien ook de wasmachine stond.

2. Zet niet je beste mensen in de backoffice, maar in de frontoffice. Ook hier: ze zijn misschien lastig, maar ze weten waar het over gaat. En klanten waarderen dat.

3. Gooi niet alle variëteit uit je klantenbestand. De omgeving is nu eenmaal zoals die is. Door kunstmatig ongewenste elementen te elimineren, creëer je echt geen nieuwe omgeving.

4. Gooi niet alle variëteit uit je personeelsbestand. Ze passen misschien niet in het ultieme plaatje, maar dat maakt hun toegevoegde waarde er niet minder om.

5. Probeer niet zo veel te rationaliseren. Ratio staat vaak gelijk aan lineair denken, en negeert dus de complexiteit die alom aanwezig is. Je stippelt als het ware de kortste weg van A naar B minutieus uit op een eigen kaart blanco kaart, die daarmee meteen maar de officiële wereldkaart is geworden. Oceanen en bergmassieven verdwijnen, omdat jij dat zo hebt bedacht.

6. Knip de organisatie niet eindeloos op in deelclubjes die uiteindelijk alleen maar langs elkaar heen werken. Wellicht makkelijker te sturen of te controleren, maar o zo ineffectief. Niet alleen in termen van coördinatie, maar zeker in geval van op kengetallen sturend management in termen van conflict of interest.

7. Maak managers niet verantwoordelijk voor delen maar voor het geheel. Logisch eigenlijk. Zelfs in meetbare termen. De ene afdeling kan precies doen wat ten doel is gesteld, maar als dat de volgende afdeling in zijn functioneren belemmert, is de netto output nul. Denk hierbij weer even aan de financiële dienstverlener waar de ene afdeling per kwartaal vijftien nieuwe producten verzint, die de afdeling verkoop alleen maar in verlegenheid brengt.

8. Ga niet af op kengetallen, vergader daar niet eindeloos over, maar kijk aan het front. Kengetallen zeggen niets. Het is een zelf in het leven geroepen werkelijkheid. Als de treinen inderdaad op tijd rijden, maar er zit bijna niemand meer in die treinen, is het doel dan bereikt?

9. Gebruik geen checklisten maar je gezond verstand. Juist checklisten zijn een simplificatie van de werkelijkheid. Een prettig geheugensteuntje, maar nooit meer dan dat. Exemplarisch is de checklist die voorlichters altijd doorlopen: steevast melden zij, bij wat voor soort ramp dan ook ‘er is geen gevaar voor de volksgezondheid’.

10. Praat zelf met klanten en met het personeel dat direct met klanten in contact staat. Zonder klanten heeft geen organisatie bestaansrecht, dus wat zij willen, is wet. Ook al past dat niet in je Excel-bestand.

Management revisited

Management revisited. Dat zou het motto van het boek Intensieve menshouderij kunnen zijn. En in zekere zin is dat dan ook het motto. Management en managers hebben een heel belangrijke functie, zolang ze zich binnen de organisatieorde weten te plaatsen. Zolang ze inderdaad toegevoegde waarde opleveren. Iets bijdragen dus. Klanten noch werknemers hebben behoefte aan een leiding die buiten elke realiteit om functioneert. En toch is het op dit moment realiteit dat veel bedrijven een management hebben dat in een volstrekt eigen wereld leeft, en handelt. Een wereld van kengetallen. Een wereld die geen enkele voeling heeft met wat er om hun leeft. Waarin klantgerichtheid of service slechts een duiding is zonder enige concrete inhoud, vervat in cijfers die uiteindelijk niets zeggen over de werkelijke staat van presteren. Een wereld wellicht die aansluit bij het huidige cynisme dat almaar groter wordt, in termen van een toenemend ongeloof in maakbaarheid, bestuurbaarheid, of zelfs maatschappelijke cohesie. Al laten de cijfers laten zien dat…

6 maart 2005 | Johan Derrez

Er zijn van die boeken die een soort naverbranding veroorzaken: als je het boek uit hebt, blijf je een tijdje piekeren over wat je hebt gelezen. Voor mij is 'Intensieve Menshouderij' zo'n boek. Dat is een klein beetje verwonderlijk, want de inhoud is zeker niet baanbrekend. Wellicht is het de herkenning, de confrontatie geweest die daarvoor heeft gezorgd. Ik heb het toch maar een vooraanstaand plekje in mijn boekenkast gegeven. Ongetwijfeld zijn er lezers die dit niet zullen gaan doen.

'Intensieve Menshouderij' gaat over de wijze waarop organisaties worden ingericht, met bijbehorende gevolgen. Mensen worden niet ziek van werken, wel van de wijze waarop werk is georganiseerd, foeteren Peters en Pouw. En daarmee is de toon gezet voor het eerste deel van het boek. Vakinhoudelijke medewerkers ruimen het veld, managers nemen de macht over. Het gaat vooral om economische en rationele principes als winstmaximalisatie (ten behoeve van de aandeelhouders), kwantitatieve groei en het gebruik van meetinstrumenten. Dit alles is in de plaats gekomen van vakkennis. De bovenste laag zou zich vooral bezighouden met het aansturen van de organisatie door 'spreadsheetmanagement'. Een manager zal een vakman nooit begrijpen. De vakmensen zijn tot willoze slachtoffers, kistkalveren, gereduceerd. OK, mag je dit de managers zelf kwaad nemen? Nee, het is het systeem waarin ze worden meegezogen. En hoe zit het met het zelfbewustzijn van die mensen? Dat moet toch ergens een niet te onderschatten rol spelen, denk ik.

Het begrip Intensieve Menshouderij is natuurlijk geboren uit de vergelijking met de intensieve landbouw. De schrijvers zijn creatief geweest. Ook bij de intensieve landbouw gaat het vooral om materiële en korte termijn productienormen. Men probeert dat met zo min mogelijk middelen te realiseren. Output gericht dus. Uitmelken of zelfs wegwerpen als dat nodig is. Desnoods preventief ruimen. En hoe efficiënter een systeem is, des te gevoeliger wordt het voor storingen. Maar, er is een duurzamer alternatief: de biologische landbouw. Hierbij is respect voor de natuur en duurzame productie het uitgangspunt, met behoud van vakkennis.

In het eerste deel loert het gevaar dat de lezer de moed in de schoenen is gezakt (met een knipoog). Daarna blijkt dat er nog hoop is en gelukkig komen dan ook de verlossende woorden: de ongeneeslijk gezonde organisatie. Dit als duurzame alternatief voor Intensieve Menshouderij. Het ultieme stadium waarin een organisatie kan belanden. Dit wordt min of meer afgeschilderd als het walhalla. De winstgevendheid zou hierbij nog steeds goed zijn, maar dit gaat niet meer ten koste van alles (wat als er een keuze is?). Wederzijds respect en verantwoordelijkheid zijn van groot belang.

Het boek verwoordt niets meer en niets minder dan een uitgesproken visie van de schrijvers. In hoeverre de lezer hierin meegaat, is voor iedereen verschillend. Niet iedereen zal het dus eens zijn met de auteurs. Het boek is niet baanbrekend of vernieuwend. Toch kan ik me voorstellen dat Peters en Pouw sommige lezers af en toe met twee benen op de grond zetten. En daar is niets mis mee.

Kenmerkend voor dit soort boeken is vaak het zwart/wit-denken. 'Intensieve Menshouderij' is geen uitzondering. Enige nuancering volgt pas als de schrijvers de epiloog afsluiten met de woorden: 'iedereen kan dagelijks in de krant lezen dat het allemaal niet werkt zoals we het op papier bedacht hebben' De auteurs richten zich speciaal op professionals die organisaties ontwerpen, en ook op de slachtoffers van ontwerpprocessen. Ik wil hier graag aan toevoegen dat dit boek zeker ook gelezen kan worden door een ieder die geïnteresseerd is in sociale degelijkheid. Al met al een boek dat je uitdaagt, het leest in ieder geval makkelijk.

6 maart 2005 | Bertrand Weegenaar

De praktijk van de intensieve veeteelt doorgetrokken naar het huidig bedrijfsklimaat leidt tot een intrigerende titel: Intensieve Menshouderij. Jaap Peters en Judith Pouw hebben een spiegel en een droom in een boek samen laten vloeien. En zoals ook al in sprookjes duidelijk is geworden, het zijn vaak de boze heksen die de hoofdrol opeisen ('Spiegeltje, spiegeltje aan de wand.'). De boze heks in dit boek is de bedrijfscultuur die de laatste eeuw 'ontstaan' is. En deze cultuur is inmiddels ziekmakend geworden. We kennen allemaal de cijfers van overspannen werknemers, burnouts van de stress en te druk zijn. 'Mensen worden niet ziek van werken, wel van de wijze waarop.'

De intensieve menshouderij laat zich als volgt karakteriseren. Het doel (en soms missie) van veel hedendaagse ondernemingen is het creëren van shareholder value, waarbij de shareholder een aandeelhouder is op grote afstand. De manager is een tacticus die wordt gestuurd door prestatie-indicatoren en spreadsheets, zonder kennis van de materie. De middenmanager zit gevangen tussen bedrijfsdoelstellingen van hoger management en vertaling naar medewerkers die het niet meer begrijpen. Inhoudelijk is zijn werk gereduceerd tot luisteren, praten, motiveren, veranderen, vertalen en resultaten checken en verantwoording afleggen. Van een vak of branche hoeft hij/zij nauwelijks iets te weten, maar de vertaling kan hij ook niet meer maken. Dit levert op lange termijn geen gezond bedrijfsklimaat op. Voorbeelden in het onderwijs en de zorg zijn bij bosjes te vinden.

Peters en Pouw leggen de vinger op de zere plek. Hun waarneming is op zich overigens niet nieuw, maar hun analogie met de intensieve veehouderij is erg treffend. De spiegeling op onze eigen rol in ons bedrijf is duidelijk genoeg om minimaal tot nadenken te stemmen.

Is er hoop? Kunnen we uit deze boze droom komen? Ja gelukkig wel. Er zijn alternatieven en er is ook een goede droom? Welk walhalla is er mogelijk? Peters en Pous beschrijven drie voorbeeld bedrijven in Nederland: Gulpener Brouwerijen, ASN Bank en VanDrie Group, die het anders zijn gaan aanpakken, elk vanuit hun eigen achtergrond en principes: bier , geld en kalveren. Hoe kun je daar komen? Eerst moeten we onderkennen dat de keerzijde van Intensieve Menshouderij een continue streven naar duurzaamheid is, zeg maar een gezonde organisatie. Duurzaamheid op 3 gebieden: sociaal, ecologisch en economisch. (Triple P: People, Planet en Profit). De ultieme droom is dat bedrijven alle drie de vormen van duurzaamheid integreren in hun bedrijfsvoering en zo groeien naar een 'ongeneeslijk gezonde organisatie'. Een paar voorbeelden die dit zou kunnen opleveren: toptalent aantrekken en vasthouden wordt makkelijker, productiviteit stijgt, inkomsten/marktaandeel stijgt en er wordt bijgedragen aan een betere wereld.

De auteurs willen niet afsluiten met het formuleren van acties of iets dergelijks. Wel geven zij in het boek aan dat het te makkelijk is de schuld op de cultuur bij multinationals en overheden te leggen. We kunnen zelf, al is het in het klein, een hoop doen. We kunnen bewust gaan streven naar duurzaamheid en het gebruik van duurzame producten. We kunnen het overwicht van economische principes in de bedrijven verminderen en tot slot minder en bewuster consumeren. We hebben dus keuzes te over om kleine maar duurzame verandering te starten.

De auteurs hebben een boek geschreven dat waarschuwt en de ogen opent. Het beschrijft gelukkig ook een situatie waarin zinvolle bedrijvigheid mogelijk is. Gulpen bijvoorbeeld. Bent u een veehouder in een intensieve menshouderij bedrijf, of een cashcow die onder zijn handen wordt uitgemolken, dan is dit boek erg aan te raden. En als u gaat opletten zult u merken dat de principes van de intensieve menshouderij (helaas) vrijwel overal worden toegepast.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden