Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
12 november 2010 | Carla Verwijs

Manager, maak uw borst maar nat. Uw gouden tijden zijn voorbij. Managers worden een uitstervend ras, zo kunt u lezen in het boek 'De laatste manager', geschreven door Ben Kuiken. Op zich heeft Kuiken niets tegen managers. De meeste werken hard en doen hun uiterste best. Dat managers steeds minder voor elkaar krijgen, ligt aan de manier waarop werk wordt georganiseerd. De organisatie zoals we die kennen, heeft haar langste tijd gehad. De tekenen van verval zijn overal zichtbaar. De organisatie is ziek, zoals Kuiken laat zien aan de hand van zeven (ziekte)symptomen, zoals cholesterol en aderverkalking.

Het alternatief is een organisatie die de middenlaag van managers heeft afgeschaft en de professionals eigen verantwoordelijkheid (terug)geeft. Professionals weten zelf vaak maar al te goed wat er moet gebeuren. Ze weten dit beter dan hun managers, die vaak niet deskundig zijn in het vak. Eigen verantwoordelijkheid, eigen initiatief en meer flexibiliteit leiden tot meer tevreden medewerkers en klanten en verhogen ook nog eens de productiviteit. Dat Kuiken deze 'organisatie zonder manager' linkt met 'het nieuwe werken' is niet zo vreemd als u weet dat hij auteur is van het 'Klein receptenboek voor het nieuwe werken'.

In 'De laatste mananger' neemt Kuiken de lezer mee op een zoektocht naar bedrijven zonder managers. Op meeslepende wijze vertelt hij over de politie in Amsterdam-West, Semco in Brazilië, Interpolis en TenCate. Deze kleurrijke beschrijvingen laten zien dat opereren zonder managers niet voor slechts een bepaald type organisatie is weggelegd.

Het beste voorbeeld is Kuiken tegengekomen bij Buurtzorg Nederland. Verpleegkundigen bij Buurtzorg Nederland doen weer waar ze goed in zijn en waar hun passie naar uitgaat: mensen verzorgen die hulp nodig hebben. Ze doen zo min mogelijk aan administratie en rennen niet van cliënt naar cliënt. De cliënten zien een verpleegkundige die alle handelingen uitvoert, in plaats van een paar. De verpleegkundige heeft daar ook de tijd voor. Er kan zelfs een kopje koffie van af. Buurtzorg werkt met zelfstandig opererende eenheden. Een team van slechts zes medewerkers stuurt de organisatie aan; de eenheden nemen zelf alle beslissingen. Deze manier van werken is zo succesvol dat ook andere thuiszorgorganisaties kijken of ze dit model over kunnen nemen.

Een totaal ander voorbeeld is dat van Semco, het bedrijf van Richardo Semler die in het boek 'Semco-stijl' zijn nieuwe manier van management beschrijft - toegepast op Semco. Het kost Kuiken wat moeite, maar dan kan hij met eigen ogen Semco zien en spreken met medewerkers. Het meest opvallend is het gesprek met een medewerker die alle veranderingen meegemaakt heeft: van een traditioneel bedrijf waarbij de baas echt de baas is naar een bedrijf waar medewerkers alles zelf bepalen. Hij weet niet beter meer, deze medewerker, 'Het zit in mijn bloed.'

Een minder gelukkig voorbeeld lees ik aan het eind over Interpolis, waar in de bedrijfskantine medewerkers zelf afrekenen. 'Wat een vertrouwen!', jubelt Kuiken. Voor mij is het duidelijk dat hier een baan overbodig is gemaakt.

Kuiken beschrijft in het laatste hoofdstuk 'The seven habits of highly effective organizations', met een knipoog naar het beroemde boek van Stephen Covey. Sommige 'habits' liggen voor de hand, zoals 'De organisatie is plat' en 'Laat de uitvoering over aan de uitvoerder'. Deze komen duidelijk naar voren in het boek. Nieuwer is 'Wees streng aan de poort', met het voorbeeld van Semco waar medewerkers zelf hun collega's aannemen. De laatste habit, 'Een intelligente top', is interessant. Heeft de organisatie dan helemaal geen leiding nodig? Misschien, maar dan wel een inspirerende leider die begrijpt dat de uitvoering aan de uitvoerders moet worden overgelaten. Intelligent leiderschap dus. Er zal nog een boel moeten veranderen voor organisaties 'management-loos' zijn, zoals Kuiken voorstelt. Kuikens enthousiasme en voorbeelden werken aanstekelijk. Een boek vol inspiratie!


De laatste manager
12 november 2010 | Carla Verwijs

Manager, maak uw borst maar nat. Uw gouden tijden zijn voorbij. Managers worden een uitstervend ras, zo kunt u lezen in het boek 'De laatste manager', geschreven door Ben Kuiken. Op zich heeft Kuiken niets tegen managers. De meeste werken hard en doen hun uiterste best. Dat managers steeds minder voor elkaar krijgen, ligt aan de manier waarop werk wordt georganiseerd. De organisatie zoals we die kennen, heeft haar langste tijd gehad. De tekenen van verval zijn overal zichtbaar. De organisatie is ziek, zoals Kuiken laat zien aan de hand van zeven (ziekte)symptomen, zoals cholesterol en aderverkalking. Het alternatief is een organisatie die de middenlaag van managers heeft afgeschaft en de professionals eigen verantwoordelijkheid (terug)geeft. Professionals weten zelf vaak maar al te goed wat er moet gebeuren. Ze weten dit beter dan hun managers, die vaak niet deskundig zijn in het vak. Eigen verantwoordelijkheid, eigen initiatief en meer flexibiliteit leiden tot meer tevreden medewerkers en klanten en verhogen ook nog eens de productiviteit. Dat Kuiken deze 'organisatie zonder manager' linkt met 'het nieuwe werken' is niet zo vreemd als u weet dat hij auteur is van het 'Klein receptenboek voor het nieuwe werken'.

In 'De laatste mananger' neemt Kuiken de lezer mee op een zoektocht naar bedrijven zonder managers. Op meeslepende wijze vertelt hij over de politie in Amsterdam-West, Semco in Brazilië, Interpolis en TenCate. Deze kleurrijke beschrijvingen laten zien dat opereren zonder managers niet voor slechts een bepaald type organisatie is weggelegd.

Het beste voorbeeld is Kuiken tegengekomen bij Buurtzorg Nederland. Verpleegkundigen bij Buurtzorg Nederland doen weer waar ze goed in zijn en waar hun passie naar uitgaat: mensen verzorgen die hulp nodig hebben. Ze doen zo min mogelijk aan administratie en rennen niet van cliënt naar cliënt. De cliënten zien een verpleegkundige die alle handelingen uitvoert, in plaats van een paar. De verpleegkundige heeft daar ook de tijd voor. Er kan zelfs een kopje koffie van af. Buurtzorg werkt met zelfstandig opererende eenheden. Een team van slechts zes medewerkers stuurt de organisatie aan; de eenheden nemen zelf alle beslissingen. Deze manier van werken is zo succesvol dat ook andere thuiszorgorganisaties kijken of ze dit model over kunnen nemen.

Een totaal ander voorbeeld is dat van Semco, het bedrijf van Richardo Semler die in het boek 'Semco-stijl' zijn nieuwe manier van management beschrijft - toegepast op Semco. Het kost Kuiken wat moeite, maar dan kan hij met eigen ogen Semco zien en spreken met medewerkers. Het meest opvallend is het gesprek met een medewerker die alle veranderingen meegemaakt heeft: van een traditioneel bedrijf waarbij de baas echt de baas is naar een bedrijf waar medewerkers alles zelf bepalen. Hij weet niet beter meer, deze medewerker, 'Het zit in mijn bloed.'

Een minder gelukkig voorbeeld lees ik aan het eind over Interpolis, waar in de bedrijfskantine medewerkers zelf afrekenen. 'Wat een vertrouwen!', jubelt Kuiken. Voor mij is het duidelijk dat hier een baan overbodig is gemaakt.

Kuiken beschrijft in het laatste hoofdstuk 'The seven habits of highly effective organizations', met een knipoog naar het beroemde boek van Stephen Covey. Sommige 'habits' liggen voor de hand, zoals 'De organisatie is plat' en 'Laat de uitvoering over aan de uitvoerder'. Deze komen duidelijk naar voren in het boek. Nieuwer is 'Wees streng aan de poort', met het voorbeeld van Semco waar medewerkers zelf hun collega's aannemen. De laatste habit, 'Een intelligente top', is interessant. Heeft de organisatie dan helemaal geen leiding nodig? Misschien, maar dan wel een inspirerende leider die begrijpt dat de uitvoering aan de uitvoerders moet worden overgelaten. Intelligent leiderschap dus. Er zal nog een boel moeten veranderen voor organisaties 'management-loos' zijn, zoals Kuiken voorstelt. Kuikens enthousiasme en voorbeelden werken aanstekelijk. Een boek vol inspiratie!


De laatste manager, pijnlijk confronterend
30 september 2010 | Ronald Buitenhuis

De generalistische manager, ‘geschoold’ MBA-er, zal met angst en beven De laatste manager van Ben Kuiken ter hand nemen. Voor de kennismanager die zijn vak inhoudelijk begrijpt, is er echter geen vuiltje aan de lucht.

Het is te merken dat auteur Ben Kuiken journalist is en geen managementdenker. ‘De laatste manager’ is niet het zoveelste literatuuronderzoek met achter de komma enige vernieuwing, het is een heldere afstandelijke analyse zoals alleen een journalist die kan maken. Toegegeven, citaten als ‘een sterke gezagsstructuur is voor een bedrijf als cholesterol in de aderen’, ‘organisaties leiden aan een levensbedreigende vorm van obesitas’, ‘de manager zal uitsterven’ en ‘het is een kwestie van tijd totdat de grote hiërarchische organisatie door zijn hoeven zakt’, zijn misschien populistisch en ontdaan van elke wetenschappelijke onderbouwing, maar ze raken wel pijnlijk hard de kern. Kuiken agendeert in zijn boek een belangrijk thema. En alleen al dat agenderen, rechtvaardigt dat harde data ontbreekt.

Kuiken schetst terecht een beeld van werkend Nederland, waarin de tijd dat we aan de lopende band ‘ons ding’ opgelegd kregen, ver achter ons ligt. Anno 2010 hebben we te maken met medewerkers die hooggeschoold en weldenkend zijn, en prima in staat om zichzelf te sturen. Oké, toegegeven, zelfsturende teams hebben het de laatste jaren nog niet gered (mede als gevolg van de crisis), maar het is een kwestie van tijd voordat managers overbodig worden. Althans, de generalistische manager; de manager die geschoold is op een MBA in het ‘vak’ management. Deze mensen voegen veelal geen enkele waarde toe en kunnen alleen functioneren op basis van hiërarchie. En juist dat accepteert de nieuwe generatie niet. Die laat zich veel minder dan in het verleden sturen.

Kuiken gaat zelfs zo ver om de brede managementopleidingen formeel ten grave te dragen. Daarmee zegt hij echter niet dat managers helemaal geen rol meer zullen spelen. Grote organisaties zullen aangestuurd moeten worden, maar dan wel a.u.b. door mensen die een vak hebben geleerd en weten waarover ze het hebben als ze een organisatie aansturen. Kortom: de manager in een schoenenfabriek kan morgen echt geen autodivisie leiden. De generalistische manager is een uitstervend ras, voor de vakinhoudelijke manager is er toekomst. En, zegt Kuiken erbij, er is geen enkele reden waarom managers meer moeten verdienen dan een professional. Betaal je identiek, ben je direct de bonusdiscussie kwijt en geef je de manager ook een waarde mee die intrinsiek is aan zijn kunnen.

Kuiken beschrijft in zijn boek een aantal organisaties die (vrijwel) managerloos opereren. Buurtzorg Nederland is wat hem betreft wel het mooiste voorbeeld. Een thuiszorgorganisatie waarbij kleine units van zelfstandig opererende verzorgers hun eigen boontjes doppen. Inmiddels een paar duizend zielen groot en managerloos. Jammer dat de overheid dat voorbeeld als bezuinigingsoplossing vooralsnog naast zich neerlegt. Lees: er zijn nog te veel managers in Den Haag die klassiek hiërarchisch managen, in plaats van de manager die Kuiken bepleit.

Semco in Brazilië, de politie… De voorbeelden van Kuiken illustreren dat er al behoorlijk wat organisaties ‘om’ zijn, en de auteur is dan ook best positief over wat zich in Nederland managersland afspeelt. Al zijn we er nog niet. Onkruid vergaat niet en dat zal voor veel managers in Nederland vooralsnog de redding zijn (mede dankzij de crisis waarin mensen hunkeren naar zekerheid). Toch kan er geen andere conclusie zijn voor wie ‘De laatste manager’ leest: menig werknemer zal hunkeren naar een managerloos Nederland. Mensen willen de ruimte, maar zijn best bereid iets te accepteren van een vakbroeder die inspireert. Juist dat moet de manager zijn. ‘De laatste manager’ is een boeiend pleidooi voor vrijheid, gelijkheid en ondernemerschap. Er had mogelijk een bijsluiter bijgekund in het boek. Bijwerking: mogelijk pijnlijk confronterend voor generalistische managers met burn out tot gevolg.


8 juli 2010 | Harold Janssen

'De laatste manager' is zo'n boek dat je gelezen moet hebben. Gewoon, omdat het past in het tijdsbeeld. Want wie gelooft er nog dat managers de problemen gaan oplossen die ze zelf veroorzaakt hebben? De twijfel knaagt, zwelt aan. Maar een alternatief zien velen nog niet. Veel mensen die ik spreek, beschouwen managers nog als van God gegeven. Dat organisaties nu eenmaal iets is met managers. Ben Kuiken doet dat niet. Hij stelt de noodzaak van managers bij het organiseren nadrukkelijk ter discussie. De titel zegt dat al. Maar hard maken doet Ben Kuiken de titel van zijn boek niet. Daarvoor blijft hij teveel de waarnemer, de journalist die hij is. En moet de lezer maar zijn eigen conclusies trekken.

Op internet wordt vooral het eerste deel van 'De laatste manager' geroemd. Dat gaat over de symptomen van het einde van de organisatie zoals wij die kennen. En inderdaad, Kuiken zet ze helder op een rijtje en gebruikt daar geen woord Spaans bij. Onze organisaties zijn relikwieën uit het industriële tijdperk en zijn totaal niet opgewassen tegen het kennistijdperk dat wij allang betreden hebben. Kuiken vergelijkt ze met dinosauriërs, bestuurd door grote legers managers die uiteindelijk de greep verliezen. Kuiken profeteert: '...en de organisaties stortten tijdens enkele crises aan het begin van de eenentwintigste eeuw als kaartenhuizen in elkaar.'

Als Kuiken in het tweede deel van het boek op zoek gaat naar 'de nieuwe organisatie' is hij aanzienlijk minder overtuigend. De voorbeelden die hij beschrijft, zijn veelal behoorlijk gedateerd. In tijden van grote verandering is een paar jaar al een eeuwigheid. Alleen het ziekenhuis dat weer gewoon rond de patiënt organiseert en financiële dienstverlener Finext, als ideeëndrager van het roemruchtige Braziliaanse Semco en offspring van het al even roemruchte Vision Web, staan nog fier overeind.

Maar vooral maakt Kuiken hier de denkfout die ik ooit vergeleek met de aloude dronkaard die, hoewel hij ze daar helemaal niet verloren heeft, onder de lantaarnpaal op zoek is naar zijn verloren sleutels omdat het daar nu eenmaal licht is. Wie op zoek is naar werkelijke vernieuwing, moet nu eenmaal niet zoeken binnen organisaties. En zeker niet bij Interpolis, Unilever of andere mastodonten die claimen het nieuwe werken te hebben geïmplementeerd. Dat zijn hooguit verlichte vormen van hetzelfde concept en is organiseren er toch nog iets met managers, zij het een stuk minder in getal. Het enige voorbeeld dat echt in de buurt komt van de radicale vernieuwing die de titel suggereert, is dat van Buurtzorg Nederland. Maar dat is dan ook op zichzelf al overtuigend genoeg.

Veelbetekenend is ook de ondertitel van het boek 'Een pleidooi voor vrijheid, gelijkheid en ondernemerschap. Ik hoop dat we hier geconfronteerd worden met een voorproefje van Kuikens volgende boek. Want zijn we niet met z'n allen nog immer bezig met het voltooien van de idealen van de Franse Revolutie? En lukt het gewoon almaar niet alle drie tegelijk in de praktijk te brengen? Zijn al die managers - afhankelijk van de definitie telt Nederland er al ongeveer een miljoen op een totale beroepsbevolking van zes - niet de exponent van de doorgeschoten nadruk op liberté? En zijn de alternatieven die Kuiken zoekt dus meer gebaseerd op égalité et fraternité?

'De laatste manager' is wat mij betreft niet de grote eye opener geworden waarop ik had gehoopt. Desalniettemin is het een boek dat je absoluut gelezen moet hebben. Het zet een aantal zaken helder op een rijtje en is bovendien buitengewoon prettig leesbaar. Bovendien - en dat is het grootste compliment dat ik Ben Kuiken, die onder andere schrijft voor kwartaalmagazine Slow Management, moet maken - blijft hij ver vandaan bij dat ontzettend melige thema leiderschap. Hij is in zijn zoektocht weliswaar markante mensen tegen gekomen, maar Echte Leiders? 'Hm,' zo citeer ik maar. En op persoonlijke titel voeg ik daaraan toe dat al dat gedoe over leiderschap niet zoveel te maken heeft met leiderschap, maar veeleer moet worden gezien als een laatste poging om toch nog een zinnige rol voor het uitstervend managementdom te claimen.


De laatste manager
8 juli 2010 | Harold Janssen

'De laatste manager' is zo'n boek dat je gelezen moet hebben. Gewoon, omdat het past in het tijdsbeeld. Want wie gelooft er nog dat managers de problemen gaan oplossen die ze zelf veroorzaakt hebben? De twijfel knaagt, zwelt aan. Maar een alternatief zien velen nog niet. Veel mensen die ik spreek, beschouwen managers nog als van God gegeven. Dat organisaties nu eenmaal iets is met managers. Ben Kuiken doet dat niet. Hij stelt de noodzaak van managers bij het organiseren nadrukkelijk ter discussie. De titel zegt dat al. Maar hard maken doet Ben Kuiken de titel van zijn boek niet. Daarvoor blijft hij teveel de waarnemer, de journalist die hij is. En moet de lezer maar zijn eigen conclusies trekken. Op internet wordt vooral het eerste deel van 'De laatste manager' geroemd. Dat gaat over de symptomen van het einde van de organisatie zoals wij die kennen. En inderdaad, Kuiken zet ze helder op een rijtje en gebruikt daar geen woord Spaans bij. Onze organisaties zijn relikwieën uit het industriële tijdperk en zijn totaal niet opgewassen tegen het kennistijdperk dat wij allang betreden hebben. Kuiken vergelijkt ze met dinosauriërs, bestuurd door grote legers managers die uiteindelijk de greep verliezen. Kuiken profeteert: '...en de organisaties stortten tijdens enkele crises aan het begin van de eenentwintigste eeuw als kaartenhuizen in elkaar.'

Als Kuiken in het tweede deel van het boek op zoek gaat naar 'de nieuwe organisatie' is hij aanzienlijk minder overtuigend. De voorbeelden die hij beschrijft, zijn veelal behoorlijk gedateerd. In tijden van grote verandering is een paar jaar al een eeuwigheid. Alleen het ziekenhuis dat weer gewoon rond de patiënt organiseert en financiële dienstverlener Finext, als ideeëndrager van het roemruchtige Braziliaanse Semco en offspring van het al even roemruchte Vision Web, staan nog fier overeind.

Maar vooral maakt Kuiken hier de denkfout die ik ooit vergeleek met de aloude dronkaard die, hoewel hij ze daar helemaal niet verloren heeft, onder de lantaarnpaal op zoek is naar zijn verloren sleutels omdat het daar nu eenmaal licht is. Wie op zoek is naar werkelijke vernieuwing, moet nu eenmaal niet zoeken binnen organisaties. En zeker niet bij Interpolis, Unilever of andere mastodonten die claimen het nieuwe werken te hebben geïmplementeerd. Dat zijn hooguit verlichte vormen van hetzelfde concept en is organiseren er toch nog iets met managers, zij het een stuk minder in getal. Het enige voorbeeld dat echt in de buurt komt van de radicale vernieuwing die de titel suggereert, is dat van Buurtzorg Nederland. Maar dat is dan ook op zichzelf al overtuigend genoeg.

Veelbetekenend is ook de ondertitel van het boek 'Een pleidooi voor vrijheid, gelijkheid en ondernemerschap. Ik hoop dat we hier geconfronteerd worden met een voorproefje van Kuikens volgende boek. Want zijn we niet met z'n allen nog immer bezig met het voltooien van de idealen van de Franse Revolutie? En lukt het gewoon almaar niet alle drie tegelijk in de praktijk te brengen? Zijn al die managers - afhankelijk van de definitie telt Nederland er al ongeveer een miljoen op een totale beroepsbevolking van zes - niet de exponent van de doorgeschoten nadruk op liberté? En zijn de alternatieven die Kuiken zoekt dus meer gebaseerd op égalité et fraternité?

'De laatste manager' is wat mij betreft niet de grote eye opener geworden waarop ik had gehoopt. Desalniettemin is het een boek dat je absoluut gelezen moet hebben. Het zet een aantal zaken helder op een rijtje en is bovendien buitengewoon prettig leesbaar. Bovendien - en dat is het grootste compliment dat ik Ben Kuiken, die onder andere schrijft voor kwartaalmagazine Slow Management, moet maken - blijft hij ver vandaan bij dat ontzettend melige thema leiderschap. Hij is in zijn zoektocht weliswaar markante mensen tegen gekomen, maar Echte Leiders? 'Hm,' zo citeer ik maar. En op persoonlijke titel voeg ik daaraan toe dat al dat gedoe over leiderschap niet zoveel te maken heeft met leiderschap, maar veeleer moet worden gezien als een laatste poging om toch nog een zinnige rol voor het uitstervend managementdom te claimen.


De laatste manager
10 juni 2010 | Erik de Vries

Volgens auteur Ben Kuiken in zijn boek De laatste manager is het niet denkbeeldig dat onze kleinkinderen het volgende oordeel over de huidige generatie ‘arbeiders’ zal vellen: ‘De laatindustriële mens had zich georganiseerd in grote, logge organen die niet meer te besturen waren en die alleen met angst, onderdrukking of financiële prikkels overeind konden worden gehouden.’ Zelfs voor wie geen kennis heeft van de structuur en werkwijze binnen - grote - bedrijven moet dit herkenbaar klinken.

Kuiken vervolgt zijn fictieve terugblik op deze tijd: ‘Grote legers functionarissen, managers genaamd, moesten erop toezien dat de gewone werker, eufemistisch "medewerker" genoemd, datgene uitvoerden wat de top van de organisatie had bedacht. Uiteindelijk verloren ook zij de greep op hun organisaties en stortten deze tijdens enkele crises aan het begin van de eenentwintigste eeuw als kaartenhuizen in elkaar.’

Dit scenario dat te lezen is in De laatste manager, het nieuwe boek van filosoof en journalist Kuiken, kan echter nog afgewend worden, aldus de schrijver. Maar dan moet er snel iets gedaan worden aan de grote legers functionarissen, de managers dus. Hij ging op zoek naar - en vond - bedrijven die doordrongen zijn van dit inzicht en de traditionele bedrijfsstructuur danwel werkwijze hebben afgezworen. Het resultaat van deze zoektocht is een gevarieerde verzameling bedrijfsportretten waarin behalve de usual suspects - het Braziliaanse Semco ontbreekt in geen enkel boek over vernieuwend leiderschap, zo ook hier niet - ook minder voor de hand liggende bedrijven en bedrijfstakken worden belicht, met op de achtergrond steeds diezelfde vraag: welke rol is er weggelegd voor de manager binnen deze bedrijven? De conclusie die hij - en waarschijnlijk ook menig lezer - trekt is dat het allemaal wel wat minder kan - nee, móet - met de managers die feitelijk meer kwaad dan goed doen. Ze beknotten de creativiteit van de werknemers in plaats van die te prikkelen, en de voorbeelden die Kuiken hiervan geeft in het boek zijn helder en overtuigend. Zeer interessant zijn de zijwegen die hij af en toe bewandelt. Een verhandeling bijvoorbeeld over de ontstaansgeschiedenis van het centrale gezag binnen de krijgsmacht, de geboorte van het moderne management dankzij Frederick Winslow Taylor, of een persoonlijk relaas over een ziekenhuisbezoek. Kuiken benadert zijn onderwerp vanuit vele invalshoeken.

De grootste kracht van Kuikens boek is dat hij de materie heeft benaderd met de verfrissende blik van de goed ingevoerde buitenstaander. Zijn aanpak getuigt van pure, oprechte nieuwsgierigheid waaraan geen scherp waarde- of vooroordeel ten grondslag ligt. Natuurlijk, het moge duidelijk zijn dat Kuiken dit boek niet heeft geschreven omdat hij vindt dat alles vooral zo moet blijven als het is, maar hij trekt ook niet verbaal ten strijde tegen bedrijven die niet meedoen met het ‘nieuwe werken’. Zijn boek nodigt vooral uit tot reflectie, en laat een keur aan alternatieven zien voor het traditioneel opgezette bedrijf. Informatief, lezenswaardig en confronterend: als het goed is zal ‘De laatste manager’ menig leidinggevende aan het denken zetten.


Ben Kuiken: ‘We hebben de boel behoorlijk stuk gemanaged’
28 mei 2010 | Erik de Vries

Ben Kuiken werkte zeven jaar als journalist bij Management Team, waarvan de laatste twee jaar als hoofdredacteur. Die functie heeft Kuiken op diverse manieren in contact gebracht met thema’s als leiderschap, management en de organisatie van bedrijven. Met name over de rol van de manager binnen organisaties kan Kuiken zich verbazen: wat voegt hij toe? En gaan werknemers echt beter werken als iemand ze controleert of aanstuurt? Kuiken ging op zoek naar bedrijven die het anders doen, en schreef er een boek over: De laatste manager. M&L sprak de auteur aan de vooravond van de verschijning van zijn boek.

‘Wat mij al jaren verbaast, is de tegenstelling tussen hoe bedrijven over hun werknemers spreken en hoe ze ze behandelen. Je hoort altijd het verhaal dat medewerkers zo belangrijk zijn, ze zijn het belangrijkste bedrijfskapitaal enzovoort. Het wordt op allerlei manieren gezegd, maar je merkt er niets van. Je vóelt het niet. Dit verschil tussen zeggen en handelen bestaat in veel organisaties, en heeft mijn interesse aangewakkerd. Maar ik wilde niet alleen beschrijven wat er allemaal misgaat, maar ook hoe het beter kan. Hoe bouw je een organisatie waarin de medewerkers zich prettig voelen, waarin ze de ruimte krijgen om de dingen te doen zoals zij denken dat het goed is? Vandaar dat ik ben gaan kijken bij Semco in Brazilië, maar ook bij andere vooruitstrevende, atypische bedrijven; om met eigen ogen te zien hoe het er daar aan toegaat.’

De prikkelende titel die Kuiken het boek heeft meegegeven, zou kunnen worden opgevat als het ‘bashen’ van de beroepsgroep ‘manager’. Kuiken haast zich om dat beeld te nuanceren. ‘Mijn boek is geen aanval op de manager, maar op hoe we onze organisaties hebben ingericht. Naar mijn idee hebben we de boel behoorlijk stuk gemanaged. Er is iemand die de lijnen uitzet, vervolgens moeten een hoop anderen dat gaan uitvoeren. Het grote nadeel daarvan is dat medewerkers soms precies doen wat ze moeten doen, maar geen stap meer. Of ze gaan juist redenen bedenken waarom ze het toch vooral niet hoeven te doen. Maar als er iets fout gaat of dreigt te gaan, verwachten ze wel van die manager dat hij het probleem even oplost. Ze nemen zelf geen enkel initiatief meer. Werknemers worden niet behandeld als zelfstandig denkende mensen en gedragen zich dus ook niet zo. Dat ligt niet aan de manager, die doet gewoon zijn werk. Het is meer de functie die problemen geeft. Op het moment dat je iemand aanstelt die vertelt wat anderen moeten doen, gaat het mis.’

Nepfuncties

Kuiken is in zijn boek op zoek gegaan naar de ideale organisatie. ‘Ja, dat kun je zo zeggen, al geloof ik zelf niet zo in het ideaal. Het is wat zwaar uitgedrukt, maar ik denk zeker dat er een hoop beter kan en dat er in organisaties veel ruis zit. Geert Mak heeft in een lezing eens gewag gemaakt van de vele nepfuncties uit de 17de eeuw: lieden uit de gegoede burgerij die dankzij hun netwerk allerlei niet-bestaande baantjes vervulden tegen een riante vergoeding. Dat lijkt wel op de huidige situatie.’

Kuikens opvatting op leiderschap die door het boek heen schemert, lijkt doordesemd te zijn van maakbaarheid. Maar klopt dat wel? Kun je eenvoudig zeggen: vanaf morgen ga ik alles anders doen? ‘Dat denk ik niet. Precies dat soort denken, die maakbaarheidgedachte die je in organisaties ziet, is juist een van de problemen binnen management. Je kunt hooguit goede ideeën aanleveren, experimenteren. Neem het verhaal in mijn boek over Semco en Ricardo Semler, of over Jos de Blok en Buurtzorg Nederland. Twee totaal verschillende cases over mannen die het verschil maken. Twee aanjagers, mensen die snappen dat je beter gebruik moet maken van de creativiteit en het zelforganiserend vermogen van mensen en die anderen meekrijgen in hun gedachtegang.’

Een goed voorbeeld daarvan is ook de kunststoffenfabrikant TenCate. ‘De opkomst van de lagelonenlanden heeft de marges op de productie van kunststoffen flink onder druk gezet. TenCate heeft op tijd ingezien dat ze hun focus moesten verleggen van productie naar innovatie. Dat willen natuurlijk wel meer bedrijven. Maar dat lukt je alleen als je je medewerkers vrij laat om te experimenteren.’

Bekeuring

Thuiszorg of kunststoffabricage: volgens Kuiken leent elke branche zich voor vernieuwing. ‘Ik geloof dat het bijna overal kan. In de kantooromgeving is Het Nieuwe Werken volop in ontwikkeling. Dat uit zich voornamelijk in de vorm van thuiswerken, telewerken of hoe je het wilt noemen, maar het gaat om meer: de werkgever moet zijn werknemer vertrouwen, en vertrouwen betekent loslaten. Dat geldt voor de productiemedewerker, maar ook voor de politieman op straat, de verpleegkundige aan het bed of de vuilnisman. Neem een politieagent: hij of zij bepaalt tot op grote hoogte zelf wat hij of zij rapporteert, daar heb je slechts beperkt grip op. Dat proberen leidinggevenden dan te managen door prestatieafspraken te maken, met als gevolg dat aan het einde van het jaar de kans op een bekeuring groter is omdat agenten hun targets nog even moeten halen. Maar je eigenlijke doel moet toch zijn: mensen minder hard laten rijden.’

In Nederland trof Kuiken een goed voorbeeld van de langzaam veranderende mentaliteit toen hij een bezoek bracht aan Microsoft Nederland. ‘Uit enquêtes bleek dat het personeel ontevreden was over de balans tussen werk en vrije tijd. Dat is een nadeel van de moderne techniek, dankzij de laptop of smartphone ben je eigenlijk altijd aan het werk. Dan doe je bijvoorbeeld ‘s avonds op de bank nog even je mail. Dat is natuurlijk prima, als daar dan tegenover staat dat je overdag ook een paar uur vrij kunt nemen, bijvoorbeeld om een stuk te gaan fietsen of voor de kinderen te zorgen. Dat is een mentaliteitskwestie waar Microsoft nu iets aan probeert te veranderen.’ Nog iets wat aardig is om te vermelden: niemand heeft bij Microsoft een vaste werkplek. Ook de directeur niet, hij zit elke dag tussen zijn mensen. ‘Daar is hij heel blij mee, want zo hoort hij nog eens wat.’

Overgangsfase

Nog even terugkomend op de titel van zijn boek: hoe letterlijk is die te nemen? Hoe reëel kan Kuikens gedachte-experiment worden, dus een wereld zonder managers? ‘Buurtzorg Nederland doet het, dus het kan. Jos de Blok fungeert als inspirator die de grote lijnen uitzet en de nodige structuren aanbrengt waardoor het zaakje niet ontspoort. En er zijn een paar coaches die de teams helpen een eigen team op te zetten. Maar meer niet. Je hoeft je organisatie niet in te richten op die paar werknemers die de verantwoording niet aankunnen, of die de vrijheid misbruiken en de kantjes ervan aflopen. Ik zal niet beweren dat over tien jaar alles helemaal anders gaat, maar ik denk wel dat we in een overgangsfase zitten. Het nieuwe werken zie ik als een belangrijke aanwijzing daarvoor. Steeds meer organisaties proberen hun werknemers vrijer te laten. Ze moeten ook wel, want die werknemers eisen het. Kijk, in de jaren zestig, zeventig was het allemaal vrijheid, blijheid. Je moest vooral een baan zoeken die je leuk vond, je eigen ontwikkeling stond voorop. In de jaren tachtig en negentig was het gedaan met de lol, toen kwamen de prestatieafspraken. Dat is te ver doorgeschoten. Thuiszorgmedewerkers die maximaal twintig minuten mogen besteden aan dit of dat, en vooral niets buiten hun schema mogen ondernemen: er bestaat nu nauwelijks vrijheid meer. Het is dus tijd voor een nieuw evenwicht, waarin de werknemer wel wordt afgerekend op zijn prestaties, maar ook redelijk vrij gelaten wordt in de manier waarop die prestaties tot stand komen.’


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden