Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
26 mei 2010 | Peter Vermeulen

'Crisismanagement' is een steeds vaker gehoorde kreet in de media. In zowel de zorg als in het bedrijfsleven stijgt de vraag naar crisismanagers. Het inhuren van interimmers boezemt vaak angst in. Het beeld is dat waar ze aantreden vooral het management mag vrezen voor hun eigen positie. De stelling van velen is namelijk dat wie een externe adviseur inhuurt, zelf heeft gefaald. Des te belangrijker is het dus om zelf inzicht te krijgen in crisismanagement en dit zelf te beheersen. Louise Knegtel beoogt door middel van haar boek 'Crisismanagement' iedereen inzicht te geven in deze materie.

Er zijn grofweg drie soorten crises te onderscheiden: calamiteiten met een interne focus, een externe focus en Acts of God. In 'Crisismanagement' maakt Louise Knegtel echter geen onderscheid in typen crises. Haar stelling is dat wat de verschijningsvorm ook is, een crisis altijd tot een noodsituatie leidt. Aangezien een noodsituatie altijd vraagt om een besturing die buiten de dagelijkse orde van de organisatie valt, zal hierdoor zwaar worden gesteund op het crisismanagement. Ondanks de onvoorspelbaarheid en uniekheid van crises kunnen deze altijd verschillende oorzaken hebben. Hierdoor zijn er een aantal gemeenschappelijke delers die Knegtel achtereenvolgens behandelt: schade, escalatie, informatie, tijd en media.

Crisismanagement vraagt eerst om inventarisatie van de problemen. Financiële problemen zijn in bijna alle gevallen slechts een symptoom en niet de oorzaak van een crisis. Het daadwerkelijke probleem suddert vaak al jaren. Indien u zelf niet de veroorzaker bent van de interne crisis is het van belang om op zoek te gaan naar de werkelijke reden. Aangezien medewerkers in crisissituaties vaak op informatie gaan zitten zult u vooral veel met medewerkers moeten gaan praten om de informatiestroom weer op gang te laten komen. Tegelijkertijd dient de geloofwaardigheid van de organisatie bij de stakeholders hersteld te worden. Snelheid is altijd geboden, maar maak de crisis niet erger dan ze is. Pas op voor een crisis binnen de crisis. Als namelijk het besef doordringt dat het vijf voor twaalf is, wil iedereen hoe dan ook tot actie overgaan. Aandeelhouders, raad van toezicht, directie, cliëntenraad, ondernemingsraad, personeel. Iedereen wil een oplossing vinden. De kans op missers neemt toe aangezien de diverse stakeholders vaak verschillende belangen hebben. Daarom is het van belang dat de crisismanager vanaf het begin de volledige regie krijgt en houdt.

Een vroegtijdige herkenning en erkenning zijn de cruciale randvoorwaarden voor een goede afloop van een crisis. Een crisis kan acuut zijn. Deze herkent u veelal door een plotselinge en enorme impact. Maar daarentegen is er vaker sprake van een sluimerende crisis. Dit betreft vaak een geleidelijke escalatie die op een bepaald moment een kritiek punt overschrijdt. De oorzaak hiervan ligt vaak binnen de organisatie. Indien deze niet wordt erkend, gemanaged en wordt opgepakt leidt die oorzaak veelal tot ernstige reputatieschade van de verantwoordelijken. Vaak blijkt een sluimerende crisis 'dodelijker' dan een acute crisis, aangezien een crisis met een oorzaak van buitenaf de betrokkenen vaak wordt vergeven.

Tijdens de onvermijdelijke stress welke een crisis tot gevolg heeft vallen veel managers terug op oude denk- en handelmethoden. Dit terwijl er juist creativiteit gewenst is. Hierdoor komt de veroorzaker van een interne sluimerende crisis nog meer in de problemen. De juiste crisismanager kan wonderen doen, door vooral niet de creativiteit van de medewerkers de nek om te draaien. De medewerkers hebben juist een stimulerende leider nodig. Vaak zie je dat men juist het omgekeerde toepast. Maar een dominante directeur krijgt op den duur alleen maar jaknikkers om zich heen. Bij dat soort organisaties ontbreekt het dan ook vaak aan ondernemende impulsen. Iedereen die boven het maaiveld uitsteekt, wordt door de leider onthoofd. Verander je als crisismanager in zo'n organisatie de top, dan zal de rest van de organisatie in de loop der tijden ook opleven. Bij crisismanagement is het namelijk uiteindelijk vrijwel altijd om te doen om een cultuurverandering.

Knegtel legt uit dat een crisis uit vier fasen plus een voorbereidende fase bestaat. In de eerste hoofdstukken zet ze uiteen hoe het crisismanagement wordt vormgegeven, om in hoofdstuk drie tot en met vijf te beschrijven hoe de werking van het crisismanagement plaatsvindt in de verschillende stadia van een crisis. Het onderdeel crisiscommunicatie blijkt van levensbelang voor de organisatie en de betrokkenen. Knegtel weet met weinig woorden duidelijk te maken waar de problematiek zit in de interne en externe communicatie. Ook hoe om te gaan met de pers weet zij overtuigend duidelijk te maken. Door handig gebruik te maken van een aantal praktijkvoorbeelden, wordt het boekwerk zeer professioneel aangevuld. Tevens voegt zij zeer toepasselijke spreuken en wijsheden toe die u tot nadenken zullen zetten.

Ook geeft Knegtel de nodige aandacht aan de periode na een crisis, om in de toegevoegde bijlagen af te sluiten met een fiks aantal checklists, modellen en sjablonen. Deze kunt u gebruiken bij het inrichten van het crisismanagement. Een van de bijlagen bevat de competenties waaruit een crisisteam dient te bestaan. Aangezien bij interne calamiteiten de verantwoordelijken veelal de verkeerde mensen om zich heen scharen, is dit een belangrijk onderdeel. Louise Knegtel geeft aan de hand van de competentieroos een toelichting op de vijf cruciale competenties: leiderschap, robuustheid, motivatie, creativiteit en sociabiliteit.

Louise Knegtel levert met 'Crisismanagement' een handzaam boekwerkje af, dat u gelezen moet hebben. Alleen de tien gouden regels van 'Crisismanagement' zijn al een reden om dit boekwerk aan te schaffen. Wees eerlijk! Hoe vaak krijgt u de kans om voor dit bedrag een crisis te kunnen voorkomen of in ieder geval soepeler te (laten) begeleiden?


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden