Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
13 augustus 2013 | Peter Streefkerk

Zeker in de vakantieperiode of vlak erna stel je jezelf vast weleens de vraag 'Waarom doe ik dit eigenlijk?”. Meestal heeft dat te maken met je baan en of je het naar je zin hebt bij je werkgever. Het schijnt wetenschappelijk onderzocht en bewezen te zijn dat na de zomervakantie naar verhouding meer mensen besluiten een andere baan te zoeken.

Nu gaat het boek 'Waarom doen we dit eigenlijk?' van Michiel van der Molen niet over deze levensvraag. Nee, het boek gaat over de vraag waarom we projecten binnen een bedrijf of organisatie uitvoeren en welke meer dan waardevolle bijdrage een goede businesscase daaraan kan leveren.

Het boek begint na het voorwoord met de voordeur van Peter en Sanne die geschilderd moet worden. Niet een voorbeeld dat je nu direct associeert met een project. Toch geeft het voorbeeld in een notedop de essentie weer van hoe een opdracht, een project kun je de voordeur schilderen niet eens noemen, al bij het eerste het beste probleem vast blijkt te lopen. Omdat er geen overeenstemming blijkt te zijn over de 'waarom'-vraag. Als het bij zoiets kleins als een voordeur al fout kan lopen, is het niet verwonderlijk dat dit bij (complexere) projecten ook blijkt te gebeuren. En de actualiteit bewijst keer op keer dat het vaker voorkomt dan gedacht.

Waarom loopt het fout met projecten en hoe kun je dat voorkomen? Het boek 'Waarom doen we dit eigenlijk?' geeft de antwoorden. De businesscase is daarbij niet het doel. Het proces hoe je tot een businesscase komt en daar vervolgens mee omgaat staan centraal. De businesscase vormt de basis voor besluitvorming. Verder is het een krachtig middel om het leiderschap te versterken en de besturing bij een project te verbeteren. De essentie van een op alle punten kloppende businesscase geef je weer in een oneliner die een duidelijk antwoord geeft op de vraag waarom een project nodig is. Hoe je zo'n oneliner ontwikkelt komt eveneens aan bod.

Michiel van der Molen geeft in zijn boek eveneens het essentiële verschil aan tussen een businesscase en een businesscase-document. De businesscase is de reden waarom een bedrijf of organisatie het project wil en gaat uitvoeren. Het is de motivatie, onderbouwing of rechtvaardiging van de investering. Het businesscase-document daarentegen vormt de schriftelijke vastlegging van het antwoord op de 'waarom'-vraag met een aantal afwegingen op het gebied van kosten, baten en risico's in relatie tot het project en de strategie. Juist daarbij is de inbreng van inkoop essentieel, omdat zij de meeste kennis en ervaring heeft op het gebied van markten, producten en diensten, kosten(opbouw) en risico's die je loopt als je bepaalde producten en diensten aanschaft.

Alles wat je maar wilt weten over de businesscase staat beschreven in dit boek. Ondanks zijn beperkte omvang is het zeer compleet en hét boek dat je moet aanschaffen als je meer wilt weten over de kritische succesfactoren van een businesscase. De kennis en ervaring van de auteur druipen er vanaf en dat zie je terug in de voorbeelden. Behalve een goede beschrijving van het ontwikkelen (deel 1) en gebruiken (deel 2) van de businesscase, staat er ook veel waardevolle informatie in de bijlagen. Die bevatten onder andere een checklist businesscase-ontwikkeling, een investeringsanalyse en een nuttige koppeling tussen de businesscase en de belangrijkste standaards op het gebied van project- en programmamanagement.


Waarom doen we dit eigenlijk? - De businesscase (business case) als succesfactor voor projecten
13 augustus 2013 | Peter Streefkerk

Zeker in de vakantieperiode of vlak erna stel je jezelf vast weleens de vraag 'Waarom doe ik dit eigenlijk?”. Meestal heeft dat te maken met je baan en of je het naar je zin hebt bij je werkgever. Het schijnt wetenschappelijk onderzocht en bewezen te zijn dat na de zomervakantie naar verhouding meer mensen besluiten een andere baan te zoeken. Nu gaat het boek 'Waarom doen we dit eigenlijk?' van Michiel van der Molen niet over deze levensvraag. Nee, het boek gaat over de vraag waarom we projecten binnen een bedrijf of organisatie uitvoeren en welke meer dan waardevolle bijdrage een goede businesscase daaraan kan leveren.

Het boek begint na het voorwoord met de voordeur van Peter en Sanne die geschilderd moet worden. Niet een voorbeeld dat je nu direct associeert met een project. Toch geeft het voorbeeld in een notedop de essentie weer van hoe een opdracht, een project kun je de voordeur schilderen niet eens noemen, al bij het eerste het beste probleem vast blijkt te lopen. Omdat er geen overeenstemming blijkt te zijn over de 'waarom'-vraag. Als het bij zoiets kleins als een voordeur al fout kan lopen, is het niet verwonderlijk dat dit bij (complexere) projecten ook blijkt te gebeuren. En de actualiteit bewijst keer op keer dat het vaker voorkomt dan gedacht.

Waarom loopt het fout met projecten en hoe kun je dat voorkomen? Het boek 'Waarom doen we dit eigenlijk?' geeft de antwoorden. De businesscase is daarbij niet het doel. Het proces hoe je tot een businesscase komt en daar vervolgens mee omgaat staan centraal. De businesscase vormt de basis voor besluitvorming. Verder is het een krachtig middel om het leiderschap te versterken en de besturing bij een project te verbeteren. De essentie van een op alle punten kloppende businesscase geef je weer in een oneliner die een duidelijk antwoord geeft op de vraag waarom een project nodig is. Hoe je zo'n oneliner ontwikkelt komt eveneens aan bod.

Michiel van der Molen geeft in zijn boek eveneens het essentiële verschil aan tussen een businesscase en een businesscase-document. De businesscase is de reden waarom een bedrijf of organisatie het project wil en gaat uitvoeren. Het is de motivatie, onderbouwing of rechtvaardiging van de investering. Het businesscase-document daarentegen vormt de schriftelijke vastlegging van het antwoord op de 'waarom'-vraag met een aantal afwegingen op het gebied van kosten, baten en risico's in relatie tot het project en de strategie. Juist daarbij is de inbreng van inkoop essentieel, omdat zij de meeste kennis en ervaring heeft op het gebied van markten, producten en diensten, kosten(opbouw) en risico's die je loopt als je bepaalde producten en diensten aanschaft.

Alles wat je maar wilt weten over de businesscase staat beschreven in dit boek. Ondanks zijn beperkte omvang is het zeer compleet en hét boek dat je moet aanschaffen als je meer wilt weten over de kritische succesfactoren van een businesscase. De kennis en ervaring van de auteur druipen er vanaf en dat zie je terug in de voorbeelden. Behalve een goede beschrijving van het ontwikkelen (deel 1) en gebruiken (deel 2) van de businesscase, staat er ook veel waardevolle informatie in de bijlagen. Die bevatten onder andere een checklist businesscase-ontwikkeling, een investeringsanalyse en een nuttige koppeling tussen de businesscase en de belangrijkste standaards op het gebied van project- en programmamanagement.


11 juli 2011 | Projectleider-Worden.nl

'De businesscase'. Geen andere term is de afgelopen jaren zo sterk in opkomst geweest in project- en programmaland als 'de businesscase'. Geen andere term heeft de afgelopen jaren projectmanagers en opdrachtgevers aangezet tot het produceren van complete boekwerken, al dan niet 'geholpen' door een template. Want, een goede businesscase is dé succesfactor voor een project. Maar, projecten falen nog steeds. Klaarblijkelijk snappen we er niets van. We hadden nu toch 'een businesscase'? Dagen hebben we gespendeerd aan het invullen van die template! Michiel van der Molen schiet verward Nederland te hulp. In zijn boek 'Waarom doen we dit eigenlijk?' vertelt hij niet alleen wat een goede businesscase is, maar vooral ook hoe je de businesscase tot een echte succesfactor van jouw project maakt. Een prima en makkelijk toegankelijk standaardwerk is geboren.

De 'waaromvraag' in projecten is niet nieuw. Ook niet van de laatste tijd of deze eeuw. Zelfs niet van vorige eeuw. De vraag gaat veel, heel veel verder terug. De 'waaromvraag' verpakt in de term 'businesscase' is meer iets van de laatste 15 jaar. Aangezwengeld door het succes van PRINCE2 is 'de businesscase' een waar begrip geworden in projectenland. We 'bisnizkezen' wat af met z'n allen. Stapels uren branden we op aan cursussen, discussie en het invullen van templates. Het maken van een businesscase blijkt nog niet eens zo makkelijk. Het gebruiken ervan is vaak een nog groter probleem. De populariteit van 'bisnizkezen' groeit gestaag en daarmee ook de verwarring over het juiste gebruik. Michiel van der Molen schiet te hulp. Zijn boek 'Waarom doen we dit eigenlijk?' vertelt wat een goede businesscase is, hoe je die maakt én gebruikt.

Om te beginnen vertelt Van der Molen je wat een businesscase is. De businesscase is de reden waarom je een project doet. Dit kun je vastleggen in een document. Maar hoe dikker dat groeit, hoe moeilijker het is om de reden uit te dragen en hoe meer ruimte wordt geboden aan brede discussies en verschillende verwachtingen. Dit heeft vaak een verkeerde richting voor aanpak en besluitvorming als gevolg. In zijn optiek is de kern van een sterke businesscase dan ook een 'oneliner' die eenduidig antwoord geeft op de waaromvraag. Door in te zetten op de primaire reden in een 'oneliner' kun je veel gerichter aan de slag en beslissen.

In het boek zoek je tevergeefs naar uitgewerkte voorbeelden van documenten. Volgens Van der Molen is juist die gerichtheid op het maken van een document een belangrijke valkuil bij de ontwikkeling van een businesscase. Hij bepleit dat het niet gaat om het maken van een businesscase-beschrijving op zich, maar om het creëren van draagvlak en het beïnvloeden van besluitvorming: het proces staat centraal. Hoofdstuk 2 'Hoe ontwikkel ik een businesscase?' helpt je met praktische tips om te komen tot een gedragen businesscase die aansluit op de eisen van de belanghebbenden.

In de praktijk blijkt het gebruiken van de businesscase een grotere uitdaging dan het maken ervan. Hier gaat dan ook de meeste aandacht naar uit in het derde hoofdstuk 'Hoe gebruik ik een businesscase?' Aan de hand van herkenbare praktijkvoorbeelden leer je dat een businesscase meer is dan een hulpmiddel bij beslissingen over het al dan niet starten, doorgaan of stoppen van het project. Je leert hoe je de businesscase zó gebruikt dat je draagvlak creëert. Belanghebbenden zullen zich daadwerkelijk betrokken voelen bij het succes van het project en zich daardoor als mede- in plaats van tegenstanders ontpoppen. De vele praktijkvoorbeelden van succesvolle en mislukte projecten zijn herkenbaar en daardoor een sterke aanvulling.

Een aantal handige bijlagen maken dit boek compleet, waaronder een checklijst bij het ontwikkelen van de businesscase, hulp bij de financiële onderbouwing ervan en een overzicht van de meest gangbare projectstandaards en hoe die omgaan met 'de businesscase'.

Van der Molen spreekt voornamelijk over de businesscase in projectverband. Maar de essenties zijn universeel van toepassing daar waar de 'waaromvraag' centraal moet staan. Dus ook in programma's, portfolio's, ja zelfs bij lijnvraagstukken ('Hoe krijg ik mijn begroting onderbouwd?') biedt dit boek goede houvast. Daarom ook kent dit boek een brede doelgroep, van projectleiders en opdrachtgevers tot en met lijnmanagement en directie. Michiel veronderstelt dat je beschikt over enige ervaring met projecten of programma's. Maar wij vinden dat ook een beginnend projectleider dit boek moet lezen. Juist ook om vanaf de eerste stappen te zijn doordrongen van deze essenties.

Een gemakkelijk leesbaar en praktijkgericht boek over een blijkbaar zo moeilijk te vatten onderwerp als 'de business case'. Een hele uitdaging, ga er maar aanstaan. Wij zijn blij dat Michiel van der Molen deze handschoen heeft opgepakt. Nog niet eerder is zo een helder en inspirerend boek over dit onderwerp geschreven. Een standaardwerk op zichzelf dat in iedere managementboekenkast thuishoort.


Waarom doen we dit eigenlijk? - De businesscase als succesfactor voor projecten
11 juli 2011 | Projectleider-Worden.nl

'De businesscase'. Geen andere term is de afgelopen jaren zo sterk in opkomst geweest in project- en programmaland als 'de businesscase'. Geen andere term heeft de afgelopen jaren projectmanagers en opdrachtgevers aangezet tot het produceren van complete boekwerken, al dan niet 'geholpen' door een template. Want, een goede businesscase is dé succesfactor voor een project. Maar, projecten falen nog steeds. Klaarblijkelijk snappen we er niets van. We hadden nu toch 'een businesscase'? Dagen hebben we gespendeerd aan het invullen van die template! Michiel van der Molen schiet verward Nederland te hulp. In zijn boek 'Waarom doen we dit eigenlijk?' vertelt hij niet alleen wat een goede businesscase is, maar vooral ook hoe je de businesscase tot een echte succesfactor van jouw project maakt. Een prima en makkelijk toegankelijk standaardwerk is geboren. De 'waaromvraag' in projecten is niet nieuw. Ook niet van de laatste tijd of deze eeuw. Zelfs niet van vorige eeuw. De vraag gaat veel, heel veel verder terug. De 'waaromvraag' verpakt in de term 'businesscase' is meer iets van de laatste 15 jaar. Aangezwengeld door het succes van PRINCE2 is 'de businesscase' een waar begrip geworden in projectenland. We 'bisnizkezen' wat af met z'n allen. Stapels uren branden we op aan cursussen, discussie en het invullen van templates. Het maken van een businesscase blijkt nog niet eens zo makkelijk. Het gebruiken ervan is vaak een nog groter probleem. De populariteit van 'bisnizkezen' groeit gestaag en daarmee ook de verwarring over het juiste gebruik. Michiel van der Molen schiet te hulp. Zijn boek 'Waarom doen we dit eigenlijk?' vertelt wat een goede businesscase is, hoe je die maakt én gebruikt.

Om te beginnen vertelt Van der Molen je wat een businesscase is. De businesscase is de reden waarom je een project doet. Dit kun je vastleggen in een document. Maar hoe dikker dat groeit, hoe moeilijker het is om de reden uit te dragen en hoe meer ruimte wordt geboden aan brede discussies en verschillende verwachtingen. Dit heeft vaak een verkeerde richting voor aanpak en besluitvorming als gevolg. In zijn optiek is de kern van een sterke businesscase dan ook een 'oneliner' die eenduidig antwoord geeft op de waaromvraag. Door in te zetten op de primaire reden in een 'oneliner' kun je veel gerichter aan de slag en beslissen.

In het boek zoek je tevergeefs naar uitgewerkte voorbeelden van documenten. Volgens Van der Molen is juist die gerichtheid op het maken van een document een belangrijke valkuil bij de ontwikkeling van een businesscase. Hij bepleit dat het niet gaat om het maken van een businesscase-beschrijving op zich, maar om het creëren van draagvlak en het beïnvloeden van besluitvorming: het proces staat centraal. Hoofdstuk 2 'Hoe ontwikkel ik een businesscase?' helpt je met praktische tips om te komen tot een gedragen businesscase die aansluit op de eisen van de belanghebbenden.

In de praktijk blijkt het gebruiken van de businesscase een grotere uitdaging dan het maken ervan. Hier gaat dan ook de meeste aandacht naar uit in het derde hoofdstuk 'Hoe gebruik ik een businesscase?' Aan de hand van herkenbare praktijkvoorbeelden leer je dat een businesscase meer is dan een hulpmiddel bij beslissingen over het al dan niet starten, doorgaan of stoppen van het project. Je leert hoe je de businesscase zó gebruikt dat je draagvlak creëert. Belanghebbenden zullen zich daadwerkelijk betrokken voelen bij het succes van het project en zich daardoor als mede- in plaats van tegenstanders ontpoppen. De vele praktijkvoorbeelden van succesvolle en mislukte projecten zijn herkenbaar en daardoor een sterke aanvulling.

Een aantal handige bijlagen maken dit boek compleet, waaronder een checklijst bij het ontwikkelen van de businesscase, hulp bij de financiële onderbouwing ervan en een overzicht van de meest gangbare projectstandaards en hoe die omgaan met 'de businesscase'.

Van der Molen spreekt voornamelijk over de businesscase in projectverband. Maar de essenties zijn universeel van toepassing daar waar de 'waaromvraag' centraal moet staan. Dus ook in programma's, portfolio's, ja zelfs bij lijnvraagstukken ('Hoe krijg ik mijn begroting onderbouwd?') biedt dit boek goede houvast. Daarom ook kent dit boek een brede doelgroep, van projectleiders en opdrachtgevers tot en met lijnmanagement en directie. Michiel veronderstelt dat je beschikt over enige ervaring met projecten of programma's. Maar wij vinden dat ook een beginnend projectleider dit boek moet lezen. Juist ook om vanaf de eerste stappen te zijn doordrongen van deze essenties.

Een gemakkelijk leesbaar en praktijkgericht boek over een blijkbaar zo moeilijk te vatten onderwerp als 'de business case'. Een hele uitdaging, ga er maar aanstaan. Wij zijn blij dat Michiel van der Molen deze handschoen heeft opgepakt. Nog niet eerder is zo een helder en inspirerend boek over dit onderwerp geschreven. Een standaardwerk op zichzelf dat in iedere managementboekenkast thuishoort.


18 mei 2011 | Ton Horrevorts

Een goede businesscase is onontbeerlijk voor het welslagen van een complex project. Zo'n businesscase geeft de motivatie van het project aan en legt uit wat de relatie is tussen het project en de doelstellingen van de organisatie. In het document waarin deze motivatie uiteen wordt gezet, worden kosten, baten en risico's zo goed mogelijk onder woorden gebracht. Het belang van de businesscase is benadrukt in 'Waarom doen we dit eigenlijk? De businesscase als succesfactor voor projecten' van adviseur Michiel van der Molen die zich gespecialiseerd heeft in de inrichting van projectmanagement in organisaties.

Michiel van der Molen gaat in zijn 'Waarom doen we dit eigenlijk?' uitgebreid in op het belang van de businesscase voor de realisatie van projecten en programma's. Hij vervolgt zijn betoog met een beschrijving van de totstandkoming van dit document en vooral van de besluitvorming, zodat binnen de organisatie voldoende draagvlak voor het realiseren van het project ontstaat. Het belangrijkste deel van het boek gaat over het gebruiken van de businesscase als richtinggevend stuurinstrument tijdens de uitvoering van het project. Zo houdt de businesscase zowel de projectorganisatie als de opdrachtgever voortdurend bij de les. Een van de grote voordelen van het boek zit in de bijlagen. In bijlage 4 worden bestaande standaards voor projectmanagement op het punt van de businesscase vergeleken met de aanpak van Van der Molen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de Nederlandse Competence Baseline en aan de uit Engeland afkomstige standaards PRINCE2 (voor projecten) en MSP (voor programma's). Het is een inzichtelijke en nuttige vergelijking, waar projectleiders bij de inrichting van nieuwe projecten hun voordeel mee kunnen doen.

In heldere taal weet Van der Molen zijn boodschap over het voetlicht te brengen. Zijn taalgebruik heeft zo af en toe een iets te hoog Jip- en Janneke-gehalte, maar als je daar doorheen kijkt, is het een nuttig boek. Hoe nuttig en noodzakelijk is zijn boodschap echter voor de dagelijkse projectpraktijk?

Ik heb mij afgevraagd hoe de geschiedenis eruit zou hebben gezien als de gemeente Amsterdam bij de aanleg van de Noord/Zuidlijn gebruik zou hebben gemaakt van de inzichten van Van der Molen en de door hem bepleitte businesscase.

De aanleg van de Noord/Zuidlijn in Amsterdam is uitgegroeid tot een hoofdpijndossier van de eerste orde voor onze hoofdstad. Journalist Bas Soetenhorst heeft de geschiedenis hiervan pijnlijk nauwgezet beschreven in 'Het wonder van de Noord/Zuidlijn, het drama van de Amsterdamse metro'. Het is een boek geworden dat je vertrouwen in de capaciteiten van het Amsterdamse stadsbestuur een behoorlijke knauw geeft.

Het beeld dat Soetenhorst schetst is te triest voor woorden. De aanleg van de Noord/Zuidlijn is een aaneenschakeling van fouten, verkeerde inschattingen, politiek mismanagement en ambtelijk onvermogen. Als in Amsterdam, de grootste stad van ons land, bij de realisatie van een groot project al zoveel fouten worden gemaakt, hoe moet het dan in de rest van ons land gesteld zijn? Geen gedachte om 's avonds lekker bij in slaap te vallen.

Zou Amsterdam een hoop ellende bespaard zou zijn gebleven als het de aanpak van Van der Molen of een van de andere standaards zou hebben gebruikt? Het antwoord daarop is niet eenduidig. Natuurlijk zouden bij een gestructureerde aanpak veel fouten zijn voorkomen en veel risico's eerder inzichtelijk zijn geweest. Aan de andere kant blijkt uit het boek van Soetenhorst dat een project als de metro heel erg door politieke voorkeuren wordt bepaald. En die voorkeuren hebben tot gevolg dat mensen bewust of onbewust hun ogen sluiten voor realistische risico's. Want de verantwoordelijke bestuurders en ambtenaren hadden ook zonder Van der Molen of andere standaards hun ogen niet mogen sluiten voor de vele alarmbellen die in de loop van het metroproject zijn gaan rinkelen. Daarnaast speelt ook een rol dat veel cruciale posities en functies gedurende het project door een stoet van elkaar afwisselende mensen zijn bezet. Dat is op zijn minst niet bevorderlijk voor continuïteit en kwaliteit van voorbereiding en besluitvorming. De moraal van het verhaal is dus dat een goede businesscase, volgens het model-Van der Molen of volgens een andere standaard, een noodzakelijke randvoorwaarde voor een project is, maar niet voldoende. Een goede businesscase is geen garantie op succes. Sturing, leiderschap en gezond verstand blijven ook dan noodzakelijk.


Waarom doen we dit eigenlijk? - De businesscase als succesfactor voor projecten
18 mei 2011 | Ton Horrevorts

Een goede businesscase is onontbeerlijk voor het welslagen van een complex project. Zo'n businesscase geeft de motivatie van het project aan en legt uit wat de relatie is tussen het project en de doelstellingen van de organisatie. In het document waarin deze motivatie uiteen wordt gezet, worden kosten, baten en risico's zo goed mogelijk onder woorden gebracht. Het belang van de businesscase is benadrukt in 'Waarom doen we dit eigenlijk? De businesscase als succesfactor voor projecten' van adviseur Michiel van der Molen die zich gespecialiseerd heeft in de inrichting van projectmanagement in organisaties. Michiel van der Molen gaat in zijn 'Waarom doen we dit eigenlijk?' uitgebreid in op het belang van de businesscase voor de realisatie van projecten en programma's. Hij vervolgt zijn betoog met een beschrijving van de totstandkoming van dit document en vooral van de besluitvorming, zodat binnen de organisatie voldoende draagvlak voor het realiseren van het project ontstaat. Het belangrijkste deel van het boek gaat over het gebruiken van de businesscase als richtinggevend stuurinstrument tijdens de uitvoering van het project. Zo houdt de businesscase zowel de projectorganisatie als de opdrachtgever voortdurend bij de les. Een van de grote voordelen van het boek zit in de bijlagen. In bijlage 4 worden bestaande standaards voor projectmanagement op het punt van de businesscase vergeleken met de aanpak van Van der Molen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de Nederlandse Competence Baseline en aan de uit Engeland afkomstige standaards PRINCE2 (voor projecten) en MSP (voor programma's). Het is een inzichtelijke en nuttige vergelijking, waar projectleiders bij de inrichting van nieuwe projecten hun voordeel mee kunnen doen.

In heldere taal weet Van der Molen zijn boodschap over het voetlicht te brengen. Zijn taalgebruik heeft zo af en toe een iets te hoog Jip- en Janneke-gehalte, maar als je daar doorheen kijkt, is het een nuttig boek. Hoe nuttig en noodzakelijk is zijn boodschap echter voor de dagelijkse projectpraktijk?

Ik heb mij afgevraagd hoe de geschiedenis eruit zou hebben gezien als de gemeente Amsterdam bij de aanleg van de Noord/Zuidlijn gebruik zou hebben gemaakt van de inzichten van Van der Molen en de door hem bepleitte businesscase.

De aanleg van de Noord/Zuidlijn in Amsterdam is uitgegroeid tot een hoofdpijndossier van de eerste orde voor onze hoofdstad. Journalist Bas Soetenhorst heeft de geschiedenis hiervan pijnlijk nauwgezet beschreven in 'Het wonder van de Noord/Zuidlijn, het drama van de Amsterdamse metro'. Het is een boek geworden dat je vertrouwen in de capaciteiten van het Amsterdamse stadsbestuur een behoorlijke knauw geeft.

Het beeld dat Soetenhorst schetst is te triest voor woorden. De aanleg van de Noord/Zuidlijn is een aaneenschakeling van fouten, verkeerde inschattingen, politiek mismanagement en ambtelijk onvermogen. Als in Amsterdam, de grootste stad van ons land, bij de realisatie van een groot project al zoveel fouten worden gemaakt, hoe moet het dan in de rest van ons land gesteld zijn? Geen gedachte om 's avonds lekker bij in slaap te vallen.

Zou Amsterdam een hoop ellende bespaard zou zijn gebleven als het de aanpak van Van der Molen of een van de andere standaards zou hebben gebruikt? Het antwoord daarop is niet eenduidig. Natuurlijk zouden bij een gestructureerde aanpak veel fouten zijn voorkomen en veel risico's eerder inzichtelijk zijn geweest. Aan de andere kant blijkt uit het boek van Soetenhorst dat een project als de metro heel erg door politieke voorkeuren wordt bepaald. En die voorkeuren hebben tot gevolg dat mensen bewust of onbewust hun ogen sluiten voor realistische risico's. Want de verantwoordelijke bestuurders en ambtenaren hadden ook zonder Van der Molen of andere standaards hun ogen niet mogen sluiten voor de vele alarmbellen die in de loop van het metroproject zijn gaan rinkelen. Daarnaast speelt ook een rol dat veel cruciale posities en functies gedurende het project door een stoet van elkaar afwisselende mensen zijn bezet. Dat is op zijn minst niet bevorderlijk voor continuïteit en kwaliteit van voorbereiding en besluitvorming. De moraal van het verhaal is dus dat een goede businesscase, volgens het model-Van der Molen of volgens een andere standaard, een noodzakelijke randvoorwaarde voor een project is, maar niet voldoende. Een goede businesscase is geen garantie op succes. Sturing, leiderschap en gezond verstand blijven ook dan noodzakelijk.


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden