Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Leidinggeven in de hybride organisatie - 'Een praktisch boek in coronatijd'
8 februari 2021 | Louis Thörig

Voor velen lijkt thuiswerken inmiddels het 'nieuwe normaal' te worden. Wat doet thuiswerken voor bedrijven? En wat betekent dat voor leiding geven? In Leidinggeven in de hybride organisatie geeft Jeroen Busscher antwoord op die vragen.

Online communiceren werd het leidmotief in coronatijd. Skype, Facetime, Zoom en Teams bleken effectieve manieren om collega's te spreken. Digitaal communiceren scheelt veel reistijd en blijkt vaak nog een stuk efficiënter. Met de juiste aanpak kan thuiswerk zowel de winstcijfers als de werknemers ten goede komen, schrijft Jeroen Busscher in Leidinggeven in de hybride organisatie. Thuiswerken geeft medewerkers de vrijheid zichzelf te organiseren. Maar het vraagt wel discipline en een goede planning. En het is dikwijls lastig om de grens te trekken tussen werk en privé. Zo wordt werk grenzeloos. Permanente stress zorgt ervoor dat ons systeem op hol slaat, en dat leidt tot burn-out klachten. Thuiswerken heeft nog meer nadelen. Eenzaamheid ligt op de loer, is soms complex te organiseren en is nou niet bepaald bevorderlijk voor de creativiteit.

Voor veel organisaties geldt dat thuiswerken een permanent onderdeel wordt van de bedrijfsstrategie. Mede hierdoor onderzoeken organisaties de mogelijkheid om kosten te besparen door de omvang van hun kantoorruimte terug te brengen. Beide zijn logische gevolgen van de coronacrisis. Vrijwel niemand verwacht dat we na coronatijd terugkeren naar het ‘oude normaal'. De manier van samenwerken verandert in rap tempo. Flexibel werken is noodzakelijk geworden. Het ‘nieuwe normaal' zal een hybride manier van werken worden, waarin we de voordelen van thuiswerken combineren met de kracht elkaar bij tijd en wijle op kantoor te ontmoeten. Maar hoe creëren we binding, laten we de creativiteit stromen en stimuleren we persoonlijke ontwikkelingen in tijden van (post-) corona? In Leidinggeven in de hybride organisatie geeft de auteur zaken aan waarvoor ontmoetingen op kantoor beslist essentieel zijn. Zo is een kantoor nodig om elkaar te ontmoeten voor creativiteit, socialiseren en leren. De traditionele functie van het kantoor verdwijnt, en de rol van het kantoor-van-de-toekomst wordt veel speelser. Zo blijkt dat er geen kantoorruimte nodig is voor het uitvoeren van persoonlijke taken of om overleg te voeren of om af te stemmen of om beslissingen te nemen. Deze activiteiten kunnen net zo goed online gebeuren en gaan dan zelfs veel vlotter.

Door het deels thuis en deels op kantoor te werken, voelen veel leidinggevenden zich overbodig en moeten naast hun bestaande kwaliteiten ook nieuwe competenties en kwaliteiten gaan aanleren. Leidinggevenden moeten zorg dragen voor een veilige werkomgeving, duidelijke outputafspraken maken met hun medewerkers of teamleden en daarvoor heldere randvoorwaarden definiëren, schrijft Busscher. Hij voert verschillende redenen aan voor een andere manier van leidinggeven aan hedendaagse professionals. Deze kunnen zichzelf inmiddels in een ideale situatie steeds beter organiseren, verantwoordelijkheid nemen, creatief en ondernemend zijn, goed communiceren en blijven leren. Online overleg, informatieoverdracht en besluitvorming moet een helder proces zijn en vraagt van de leidinggevende een duidelijke doch ferme sturing. In de nieuwe hybride organisatie zal de leidinggevende veel meer de rol krijgen om proactief sociale verbanden te helpen leggen, te zorgen dat collega's van elkaar leren en dat we als organisatie of team een community zijn.

In zijn boek geeft Busscher diverse checklists voor hoe je sociale dynamiek regisseert, hoe je het thuiswerken faciliteert en hoe je optimaal online kunt vergaderen. Belangrijk zijn de instructies voor thuiswerkers: Ga wandelen, werk in spanningsbogen, verdwijn niet in de tunnel (blijf contact houden met je collega's), niet multitasken, zorg voor goede apparatuur (koptelefoon, microfoon), neem verantwoordelijkheid naar de rest van het team, kijk naar jezelf tijdens onlineoverleg, blijf leren en kies je momenten om te werken. In het laatste deel van het boek geeft de auteur een opsomming van eenvoudige en ludieke interventies voor tijden dat kantoorgenoten elkaar nauwelijks fysiek kunnen ontmoeten om de binding met de organisatie en de teamleden toch te versterken.

Ten slotte, Leidinggeven in de hybride organisatie is een praktisch boek in coronatijd en geeft de lezer vele handvatten en concrete tips. Gedeeltelijk thuiswerken en elkaar alleen voor het hoognodige op kantoor ontmoeten lijkt het ‘nieuwe normaal' te worden. En in een hybride organisatie is het van cruciaal belang dat de professionals in staat zijn hun eigen balans tussen inspanning en rust te bewaken. Deze wijze lessen heeft corona ons allemaal geleerd.  

Louis Thörig is verbonden als master- en bachelorthesisbegeleider aan de afdeling Organisatiewetenschappen, Faculteit Sociale Wetenschappen, Vrije Universiteit Amsterdam. Hij was tot 1 augustus 2011 werkzaam als global communications manager op het hoofdkantoor van IOI-Loders Croklaan (www.croklaan.com) in Wormerveer. Hij heeft zijn MBA behaald bij Business School Nederland, de Action Learning MBA. In 2005 is bij Boom Onderwijs zijn boek 'Operationele communicatie' verschenen. Dit studieboek is bedoeld voor studenten communicatie op HBO-niveau. Verder is Thörig amateurmusicus. Thörig is radiopresentator bij de Concertzender.


Leidinggeven in de hybride organisatie - 'Relevant voor first line supervisors'
21 december 2020 | Rudy Kor

Na lezing van Leidinggeven in de hybride organisatie weet de leidinggevende wat hij moet doen nu hij als hij zijn eigen mensen nog nauwelijks ziet, hoe hij overzicht houdt en doelstellingen gehaald worden. Door Corona komen deze vragen in een nieuw daglicht te staan, maar op zich zijn het onderwerpen waar elke leidinggevende wel een keer mee geworsteld zal hebben.

Jeroen Busscher omschrijft de hybride organisatie in zijn boek als: ‘dat wat we thuis doen, en dat wat we op het kantoor doen, ineen.' Volgens hem is de hybride organisatie niet de oude situatie plus de nieuwe situatie, ze is iets volstrekt anders. Wat dat precies is moet ieder voor zich uitvinden. Hij tekent erbij aan dat thuis niet thuis hoeft te zijn, maar dat we thuis moeten zien als niet-op-kantoor'. En kantoor hoeft niet noodzakelijkerwijs kantoor te zijn. Busscher stelt dat kantoren veel meer ‘evenementeus' worden, een inspirerende omgeving voor creativiteit, voor ontmoeten en om een gemeenschap te vormen.

We kennen zo langzamerhand wel de effecten van thuiswerken: vermoeidheid, eenzaamheid, het vraagt veel discipline en zelforganisatie. Ook blijven mensen langer worstelen met een probleem, want je kunt niet meer even bij de koffieautomaat een collega om hulp vragen. Mensen zijn wel effectiever, ervaren meer vrijheid en hebben ‘geen baas die de hele tijd in onze nek loopt te hijgen of die ons zo nodig moet coachen.'

Gevolgen van hybride werken voor medewerker en leidinggevende
De kern van hybride werken volgens Busscher: bazen en medewerkers maken afspraken over wat opgeleverd gaat worden.  Als het nodig is regelen medewerkers zelf overleg met anderen en zijn hier geen ‘saaie vergaderingen' voor nodig. Er loopt niemand te controleren of medewerkers hun werk wel doen, als ze maar op tijd leveren. Het vraagt wel van de medewerker dat deze zichzelf kan organiseren, verantwoordelijkheid neemt, creatief en ondernemend denkt, goed communiceert en blijft leren.
De leidinggevende moet op zijn beurt zorgen voor een veilige werkomgeving, voor een duidelijke output omschrijving. Verder concentreert de leidinggevende in een hybride organisatie zich op ‘... het stimuleren van een lerende organisatie, het laten stromen van creativiteit en het laten bloeien van een inspirerende community.'

De leidinggevende regelt kantoordagen

In de hybride organisatie is het nodig dat mensen met elkaar afspreken waarvoor ze naar kantoor komen, welke dingen zinvol zijn om met elkaar op kantoor te doen. Volgens Busscher moeten we wennen aan het idee dat we ‘gewoon werken' thuis doen. Het kantoor is er vooral om elkaar te ontmoeten. Busscher stelt dat er dan een programma moet komen voor de dagen dat mensen elkaar op ‘kantoor' ontmoeten, net als ze dat ooit deden voor de bijeenkomsten in een conferentieoord. En hier ligt een belangrijke taak voor de leidinggevende. Hij moet goed kijken wat er per kantoordag nodig is en steeds weer uitdagende werkvormen verzinnen.

Een praktisch (werk)boek

Een mooie service aan de koper van het boek is dat er een gratis gesproken versie beschikbaar is, waarin Busscher zijn boek voorleest. Leidinggeven in de hybride organisatie heeft een uitgebreide inhoudsopgave, wat het opzoeken van bepaalde thema's vergemakkelijkt, net als de index die achter in het boek zit. Achterin staan ook de bronnen, naast eigen werk van Busscher, waar hij zich op heeft gebaseerd bij het schrijven van het boek.

Door de woordkeuze, de voorbeelden, de vele rijtjes met tips en de pragmatiek, heb ik de indruk dat het boek vooral relevant is voor diegene die wel (in goed Nederlands) aangeduid worden als de ‘first line supervisor'.
Voor de beginnende (fulltime of parttime) leidinggevende is het boek een zeer bruikbare introductie in de nieuwe rol. Voor de ervaren leidinggevende actualiseert het wat hij ooit al eens geleerd heeft en plaatst een aantal bekende zaken in een nieuwe context.

Echt nieuw zijn de behandelde onderwerpen niet, want we wisten al lang dat het nemen van besluiten een helder proces vraagt en duidelijke sturing. Ook de acht vuistregels die hij over online-overleg beschrijft zijn niet nieuw, maar wel goed dat ze nog weer eens opgeschreven worden. En datzelfde geldt voor de acht vuistregels voor het faciliteren van beslissingen. En voor de zeven uitgangspunten voor effectief informeren tijdens een vergadering. De context maakt het allemaal net iets anders, het gaat nu over het faciliteren van online werk. Op verschillende plekken geeft Busscher aan wat de online dimensie in het werk anders maakt. Omdat de meeste behandelde onderwerpen eigenlijk behoren bij de standaardcompetenties van een leidinggevende, denk ik Leidinggeven aan de hybride organisatie ook z'n relevantie behoudt na de coronaperiode.

Rudy Kor is zelfstandig organisatieadviseur en auteur van diverse managementboeken. Tot voor kort werkte hij (als partner) bij Twynstra Gudde. Hij startte zijn werkzame leven bij Philips in Eindhoven. Als adviseur helpt hij (project)managers bij het effectiever inrichten van hun projecten. Als veel-lezer wordt hij gedreven door nieuwsgierigheid. Voor de lezer die benieuwd is wat anderen van een boek vinden, schrijft hij recensies voor Managementboek.nl


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden