Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
6 maart 2014 | Marthe van der Molen

Vermoeid van een dag skiën lig ik in bed. Er is geen televisie op de kamer en ik voel mij genoodzaakt toch maar te beginnen aan dat managementboek over organisatieontwikkeling wat ik graag wilde recenseren. In de waan van de dag is dat blijven liggen. Het einde van 'Het et-cetera-principe' blijkt gelijktijdig geruststellend en frustrerend...

Ik sla het boek open en begin te lezen. De eerste bladzijden en hoofdstukken gaan mij te langzaam. Ik voel de frustratie van de ingewikkelde materie, de kritische kijk van Homan op 'het managementverhaal' en voel mij regelmatig aangesproken in mijn rol als adviseur. Ik ben als bedrijfskundige opgeleid met 'het managementverhaal' en het is tot op heden voor mij de waarheid en de manier waarop ik naar organisaties kijk.

Naarmate het boek vordert merk ik dat Homan minder negatief wordt (of dat ik zelf meer meega in zijn gedachten). We moeten loskomen van 'het managementverhaal' en het feit dat het management de koers uitzet binnen een organisatie. Want is dat eigenlijk wel zo? Hebben de interventies van managers, consultants en formele leiders wel echt het bedoelde effect? En komt dat omdat de KPI's en interventies niet goed bedacht waren of omdat er veel meer in de organisatie speelt dan we tot nu toe top-down kunnen duiden? Zoals Homan zo mooi zegt: 'Verandering binnen een organisatie is nooit iets dat gebeurt vanuit actor. Elk van de actoren - dus ook managers en managementteams - doen hun duiten in het zakje. Uit het zakje klinkt dus het geluid van muntgerinkel in plaats van de stilte van één muntstuk.'

Als jonge adviseur zit ik bij MT's aan tafel, spar ik met directeuren, maar is het vaak ook onderdeel van mijn rol om er voor te zorgen dat de benodigde informatie voor besluiten er ligt of dat besluiten, interventies of strategieën succesvol kunnen worden uitgevoerd. Ik herken het managementverhaal en het verlies aan validiteit hiervan. Hoe klein de organisatie ook is, er heerst vaak het wij/zij-gevoel tussen management en de medewerkers. Dit werkt maar zelden productief. Het is hoe we gewend zijn om te werken, maar is het werken vanuit gelijkheid niet veel meer in het organisatiebelang en de belangen van de verschillende groepen binnen en buiten de organisatie?

Laten we zoals Homan zegt beginnen vanuit de binnenkant en erkennen dat alle actoren elkaar allemaal beïnvloeden en er geen enkele belangrijker of machtiger is dan een andere. Het werken vanuit gelijkwaardigheid, het veel voeren van gesprekken met veel verschillende mensen her en der in de organisatie, het zijn van een spin in het web is belangrijk. Het belang hiervan duiden en echte handvaten hebben om vanuit deze netwerken te starten mist wat mij betreft nog in 'Het et-cetera-principe'. Moeten we niet meer vanuit de welbekende 'harkjes' denken maar vanuit andere manieren om een organisatie en structuur te tekenen? En hoe doen we dit dan?

Het einde van het boek is dan ook gelijktijdig geruststellend en frustrerend (wat bijzonder knap is). Zijn advies luidt: begin de maandagochtend net als anders; door te praten onder het genot van een kop koffie en ga eens naar een andere koffieautomaat in het pand. Het komt over alsof Homan iets revolutionairs heeft ontdekt, maar nog niet weet hoe het verder moet met dit gedachtegoed. Practicus zoals ik ben, vraagt dit boek dan ook om een vervolg in de vorm van een leesbare en vooral praktische uitwerking.

Nieuw perspectief
25 februari 2014 | Nienke van Oeveren

In de managementliteratuur wordt vaak de indruk gewekt dat organisaties het resultaat zijn van wat managers allemaal willen, besluiten en aansturen. Hoogleraar Thijs Homan herkent de populaire gangbare managementverhalen met hun aannames en modellen in de dagelijkse praktijk nauwelijks. Reden voor hem om uit te werken hoe de organisatiewereld echt functioneert. Dit resulteerde in Het et-cetera-principe.

De huidige management- en organisatiepraktijk werkt met aannames over hoe organisaties functioneren en veranderen. Aannames bovendien die meestal impliciet blijven, maar wel veel invloed hebben op hoe we tegen onze eigen organisatiewerkelijkheid aankijken en onze ervaringen interpreteren. Thijs Homan werkt in Het et-cetera-principe uit hoe de organisatiewereld echt functioneert.

In de managementliteratuur wordt vaak de indruk gewekt dat organisaties het resultaat zijn van wat managers allemaal willen, besluiten en aansturen. Homan trekt dit in twijfel en wil laten zien dat organisaties vooral het resultaat zijn van wat er verder allemaal gebeurt, het et-cetera, en slechts een klein beetje van wat managers doen. Erger nog, we zijn eerder achteruit geboerd dan vooruit, want er is meer sprake van Taylorisme, controle, beheersing, managerialisme en instrumentalisme dan ooit. Steeds meer verkeerd gereedschap dus voor het omgaan met de alsmaar toenemende complexiteit. 

Aanvullende wereld
Homan pleit in Het et-cetera-principe voor een andere manier van kijken naar wat er werkelijk gebeurt in die organisaties en waar de ontwikkelingen en veranderingen die zij meemaken vandaan komen. Dat alles is bovendien niet zo planbaar, beheersbaar, rationeel en lineair als de managementliteratuur en consultants ons willen laten geloven. Volgens Homan is er een aanvullende wereld (het et-cetera) die je eigenlijk niet kunt zien als je alleen maar door een managementbril kijkt.

Homan maakt in het eerste deel van zijn boek direct korte metten met de mooie management- en veranderverhalen, hun impliciete aannames en de heersende managementmythes. Het is te hopen dat leidinggevenden zich door dit deel heen willen worstelen, omdat het nogal deprimerend is te moeten constateren dat we de afgelopen honderd jaar eerder achteruit dan vooruit gegaan zijn. De rest van het boek staat namelijk barstensvol prachtige nieuwe inzichten die brede bekendheid verdienen en bovendien wetenschappelijk onderbouwd zijn. 

Leiderschap
In het derde hoofdstuk schetst Homan een nieuw perspectief om te kijken naar organisaties, organiseren en organisatieontwikkeling. In de rest van het boek werkt hij dit perspectief stevig uit en gaat daarbij uitgebreid te rade bij andere wetenschappen. Het slothoofdstuk gaat over het leiderschap dat spontaan ontstaat uit dit nieuwe perspectief. 

In Het et-cetera-principe is een magnifiek meesterwerk dat verplichte kost zou moeten zijn voor managers en al hun adviseurs. De inzichten die Thijs Homan presenteert, hebben een stevige wetenschappelijke onderbouwing. De materie – hoe om te gaan met complexiteit in en rond organisaties – is echter niet eenvoudig. Homan heeft alle literatuurverwijzingen uit de tekst gelaten en weet in helder Nederlands goed duidelijk te maken wat hij bedoelt met de nieuwe inzichten. Het boek laat zich relatief gemakkelijk lezen, maar maakt tegelijkertijd ook veel los bij de lezer.

Nico Jong, ruim 25 jaar actief in de overheidscommunicatie.

12 februari 2014 | Martin van Staveren

Wat is er al niet gezegd en geschreven over organisatieontwikkeling? Veel, maar nog lang niet alles, zo blijkt uit het magistrale boek ‘Het et-cetera principe - Een nieuw perspectief op organisatieontwikkeling’. Het is geschreven door Thijs Homan, hoogleraar Change and Implementation bij de Open Universiteit. Eerst een kleine waarschuwing, het lezen van dit boek kan af en toe een ongemakkelijk gevoel oproepen, dat bij gewoon verder lezen dan weer wel wordt omgezet in fascinatie en verwondering.

Om maar direct met de deur in huis te vallen: vele organisaties worden momenteel eerder bureaucratischer dan minder bureaucratisch. Organisatieontwikkeling lijkt zich dus terug te bewegen naar de tijden van good old Taylor en Ford. Dit ondanks, of misschien ook wel dankzij, de voortschrijdende technologische ontwikkelingen. Hierdoor worden monitoren en controle immers steeds eenvoudiger, toegankelijker en daarmee ook verleidelijker. De huidige organisatievormen zijn, uitzonderingen daargelaten, niet zoveel veranderd als vaak wordt aangenomen. Hoogstens de namen van die organisatievormen zijn op modieuze wijze aangepast, vul ze zelf maar in. Dit soort statements heeft Thijs Homan allemaal onderbouwd, met een indrukwekkende variatie aan wetenschappelijk onderzoek. Zo bevat dit boek van bijna 500 pagina’s om precies te zijn 796 voetnoten.

De essentie van dit boek is samen te vatten als een ontrafeling van de onbewuste aannames die we hebben over de fenomenen management en managers. Dit heeft zo z’n redenen. Zo luidt één van de vele reflectievragen in het boek: ‘In hoeverre worden de medewerkers in jouw organisatie steeds verder uitgewoond, terwijl jullie zeggen dat ze de belangrijkste resources zijn?’. Ofwel, iets vriendelijker geformuleerd, is het herkenbaar dat er steeds meer werk moet worden verzet met minder mensen, volgens steeds strakkere protocollen en targets? Met als onderliggende vraag, heeft dit wellicht iets te maken met het dominante en abstracte managementdenken? Met daaronder de vraag naar de kernelementen van het managementverhaal en het realiteitsgehalte van dat verhaal.

Vanuit een stevig filosofisch betoog vanuit het humanisme en de Verlichting maakt Homan vervolgens aannemelijk hoe het huidige managementverhaal is ontstaan en eigenlijk ook is ontspoort. Managen betreft immers planning, beheersing, controle, bijsturing en dergelijke. Met andere woorden, een rationele benadering. Volgens Homan missen we daarmee een groot deel van de realiteit, namelijk het feit dat de huidige complexiteit in organisaties, door vervlechting met de buitenwereld en razendsnelle ontwikkelingen slechts in beperkte mate is te plannen, beheersen, controleren en bij te sturen. De kernvraag van Homan is dan ook in hoeverre managers werkelijk in staat zijn om te managen. Met andere woorden, verandert er ook niet veel in organisaties, niet dankzij, maar ondanks managers?

Het et-cetera-principe van de titel verwijst dan ook naar alle niet-rationele en niet-lineaire ontwikkelingen die zich in organisaties van dag tot dag afspelen, door de vaak onbewuste interacties van mens tot mens. Homan beschrijft dergelijke processen in Homanistische taal, met behulp van allerlei metaforen, zoals Petri-schaaltjes, tafelkleedjes en betekeniswolken. Daarbij worden de nodige op het eerste gezicht lastige begrippen gehanteerd, zoals polycentrische en polyvocale processen. Als u nog niet bent afgehaakt, waarom is dit alles van belang? Dit is van essentieel belang omdat bewustzijn hiervan duidelijk maakt waarom veranderingen vaak (niet) gaan zoals ze (zouden moeten) gaan. Ondanks al die mooie modellen en stappenplannen, die de managementliteratuur en veranderkunde van tijd tot tijd over ons uitstorten.

Voor alle duidelijkheid, wat Homan ook herhaaldelijk aangeeft, het boek is niet bedoeld als een potje ‘management bashen’. Integendeel, het rationele managementverhaal heeft veel goeds geleverd. Echter, ook die andere, of misschien wel echte realiteit, het et-cetera-gedeelte, bepaalt in hoge mate of, wat en wanneer zich iets ontwikkelt in organisaties. Het ongemakkelijke is de onzekerheid en daarmee onvoorspelbaarheid van dit alles, terwijl streven naar zekerheid toch iets is dat in de menselijke aard verankerd ligt.

Zoals ik al in het begin van deze recensie aangaf, het lezen van dit boek schuurt af en toe, omdat het je confronteert met je eigen onbewuste aannames over het vakgebied management. Door eens diepgaand te lezen over het ontstaan ervan en over de et-cetera-wereld onder het abstracte managementverhaal, ontstaat er fascinatie en verwondering over wat er allemaal dagelijks gebeurt (en vaak ook goed gaat) in organisaties.

Al met al geen gemakkelijk boek – al helemaal niet om te recenseren. Wel een magistraal boek, waarin de vele jaren ervaring en kennis van Homan op een zeer leesbare en onderhoudende wijze zijn gepresenteerd. Een boek om je eens een paar dagen mee af te zonderen om eens goed te overdenken waar je als manager nu eigenlijk mee bezig bent, wat je onderliggende aannames zijn. Niet om alles daarna ineens anders te doen. Daarvoor wordt ook nadrukkelijk geen recept gegeven. Wel om een bredere blik op de dagelijkse realiteit te werpen, open te staan wat zich daar voordoet. En daarmee wellicht spontaan opduikende kansen te verzilveren, die anders ongezien blijven. Zoals de laatste zin van het boek luidt: ‘Dit vraagt om heroïek noch om grootse gebaren, maar eerder om gepassioneerde nederigheid.’ Ik sluit daarom af met een diepe buiging naar Thijs Homan voor dit geweldige boek.

10 januari 2014 | Nico Jong

De huidige management- en organisatiepraktijk werkt met aannames over hoe organisaties functioneren en veranderen. Aannames bovendien, die meestal impliciet blijven, maar wel veel invloed hebben op hoe we tegen onze eigen organisatiewerkelijkheid aankijken en onze ervaringen interpreteren. Hoogleraar Thijs Homan herkent de populaire gangbare managementverhalen met hun aannames en modellen in de dagelijkse praktijk echter nauwelijks. Reden voor hem om dan maar eens uit te werken hoe de organisatiewereld echt functioneert. Dit resulteerde in 'Het et-cetera-principe'.

In de managementliteratuur wordt vaak de indruk gewekt dat organisaties het resultaat zijn van wat managers allemaal willen, besluiten en aansturen. Homan trekt dit in twijfel en wil laten zien dat organisaties vooral het resultaat zijn van wat er verder allemaal gebeurt, het et-cetera, en slechts een klein beetje van wat managers doen. Erger nog, we zijn eerder achteruit geboerd dan vooruit, want er is meer sprake van Taylorisme, controle, beheersing, managerialisme en instrumentalisme dan ooit. Steeds meer verkeerd gereedschap dus voor het omgaan met de alsmaar toenemende complexiteit.

Homan pleit in 'Het et-cetera-principe' dan ook voor een andere manier van kijken naar wat er werkelijk gebeurt in die organisaties en waar de ontwikkelingen en veranderingen die zij meemaken vandaan komen. Dat alles is bovendien niet zo planbaar, beheersbaar, rationeel en lineair als de managementliteratuur en consultants ons willen laten geloven. Volgens Homan is er een aanvullende wereld (het et-cetera) die je eigenlijk niet kunt zien als je alleen maar door een managementbril kijkt.

Homan maakt in het eerste deel van zijn boek gelijk korte metten met de mooie management- en veranderverhalen, hun impliciete aannames en de heersende managementmythes. Het is te hopen dat leidinggevenden zich door dit deel heen willen worstelen, omdat het nogal deprimerend is te moeten constateren dat we de afgelopen honderd jaar eerder achteruit dan vooruit gegaan zijn. De rest van het boek staat namelijk barstenvol prachtige nieuwe inzichten die brede bekendheid verdienen en bovendien wetenschappelijk onderbouwd zijn.

In het derde hoofdstuk schetst Homan een nieuw perspectief om te kijken naar organisaties, organiseren en organisatieontwikkeling. In de rest van het boek werkt hij dit perspectief stevig uit en gaat daarbij uitgebreid te rade bij andere wetenschappen. Het slothoofdstuk gaat over het leiderschap dat spontaan ontstaat uit dit nieuwe perspectief.

'Het et-cetera-principe' is een magnifiek meesterwerk dat verplichte kost zou moeten zijn voor managers en al hun adviseurs. De inzichten die Thijs Homan presenteert, hebben een stevige wetenschappelijke onderbouwing. De materie - hoe om te gaan met complexiteit in en rond organisaties - is echter niet eenvoudig. Homan heeft alle literatuurverwijzingen uit de tekst gelaten en weet in helder Nederlands goed duidelijk te maken wat hij bedoelt met de nieuwe inzichten. Het boek laat zich relatief gemakkelijk lezen, maar maakt tegelijkertijd ook veel los bij de lezer.

De chaotische binnenkant
7 januari 2014 | Pierre Spaninks

Organisatieontwikkeling moet je goed managen, anders komt er niks van terecht. Tenminste, dat is wat de literatuur ons wil doen geloven. Maar wat, vraagt Thijs Homan zich af in Het et-cetera-principe - Het nieuw perspectief op organisatieontwikkeling als bij nadere beschouwing het management amper invloed op het resultaat blijkt te hebben? Wat, als er in de praktijk van alledag hele andere dynamieken aan het werk zijn?

Managers, zegt Thijs Homan, vormen niet het epicentrum van de organisatie maar zijn daarbinnen slechts een van de groepen en groepjes. Die hebben allemaal hun eigen besognes, hun eigen conversaties, hun eigen normen en waarden, hun eigen doelstellingen. Als ze al met elkaar samenwerken doen ze dat niet om de doelen van de organisatie te bereiken, maar hun eigen doelen. Het is die dynamiek die bepaalt hoe de organisatie zich ontwikkelt, of zij verandert of niet, en zo ja in welke richting.

In zijn nieuwe boek Het et-cetera-principe geeft Homan zich veel moeite om aannemelijk te maken dat deze chaotische ‘binnenkant’ van de organisatie (het ‘et cetera’) veel belangrijker is voor wat er uiteindelijk gebeurt dan de ‘buitenkant’ met zijn organigrammen, zijn kpi's en zijn interventies. Een gedachte die Homan voor het eerst voorstelde in zijn evergreen Organisatiedynamica uit 2005.

De eerste hoofdstukken van Het Et-cetera-principe zijn gewijd aan de vraag waar het dominante denken over de manager als allesbepalende factor vandaan komt. Vervolgens ontwikkelt Homan stapje voor stapje een alternatieve kijk op organisatieontwikkeling. Daarbij maakt hij gebruik van de opbrengsten van het onderzoeksprogramma waar hij leiding aan geeft als hoogleraar Change and Implementation bij de Open Universiteit Nederland, en speelt hij leentjebuur bij belendende wetenschapsgebieden die zich bezighouden met complexiteit en chaos, sociale netwerken, kennis en macht, sociale bewegingen en revoluties.

Aan het slot van Homans betoog is de conclusie onontkoombaar dat veranderen alles is behalve het systematisch uitrollen van een blauwdruk. Veeleer is iets heel sterk willen, beseffen dat er naast jou een heleboel anderen zijn die ook iets hebben dat zij heel sterk willen, en de boer op gaan om jouw ding voor elkaar te krijgen. Daarbij behaal je nu eens wat terreinwinst en word je dan weer een eind achteruitgezet. Wat er wanneer gebeurt is net zo onvoorspelbaar als het weer, omdat ook in organisaties kleine oorzaken grote gevolgen kunnen hebben (en omgekeerd).

Met Het et-cetera-principe - Het nieuw perspectief op organisatieontwikkeling heeft Thijs Homan zo niet een noodzakelijke correctie dan toch in elk geval een welkome aanvulling geschreven op de drie andere belangrijke titels die de Nederlandse veranderkunde de afgelopen maanden heeft opgeleverd. Van die drie staat het Basisboek veranderkunde van Anton Cozijnsen en Willem Vrakking het verst van Homans gedachtengoed af, met zijn ambitie om van de veranderkunde een empirische wetenschap te maken. Daarna komt Veranderkracht van de Steven en Wouter Have, dat al wat minder positivistisch van toon is.

Het dichtst in de buurt van Het et-cetera-principe komt nog De kunst van veranderen van Marco de Witte en jan Jonker, maar ook dat gaat nog steeds uit van de gedachte dat het mogelijk is om in zijn algemeenheid aan te geven wat wel werkt en wat niet en waarom. Een veronderstelling die Homan juist met kracht van de hand wijst.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden