Is jullie uitgangspunt dat je als groot bedrijf moet doen alsof je een startup bent?
Juist niet. Bestaande bedrijven zijn geen startups en zouden dat ook niet moeten proberen te zijn. Maar grote organisaties kunnen wel degelijk iets leren van kleinere en jongere ondernemingen. In plaats van zich als startups te gaan gedragen, zouden ze innovatieve ecosystemen moeten opzetten; zowel om de bestaande activiteiten van het bedrijf te verbeteren, als om nieuwe producten te ontwikkelen die in de toekomst winstgevend kunnen zijn. In ons boek beschrijven we allerlei tools en methodes voor gevestigde bedrijven om met die ecosystemen aan de slag te gaan. Zodat een duurzame innovatiecultuur kan ontstaan.
Hoe kwam dit boek tot stand?
Een paar jaar geleden ontmoette ik de psycholoog Tendayi Viki, die bedrijven adviseert hoe ze een intern ecosysteem voor innovatie kunnen opzetten. We zaten samen in een startup-panel op een conferentie in Manchester. We deelden de frustratie dat grote, gevestigde bedrijven zo vreselijk veel moeite hebben hun innovaties succesvol naar de markt te brengen. Later ontstond het idee om samen een boek te gaan schrijven over het ontwikkelen van een startup-cultuur in een corporate omgeving. Esther Gons, co-founder van NEXT.amsterdam, sloot vervolgens bij ons aan.
Wat is uw eigen ervaring met startups cq grotere bedrijven?
Ik was vroeger ondernemer en jarenlang bezig met startups en accelerator-platforms, met name in de VS. Vier jaar geleden vroeg Deutsche Telekom me voor hen te gaan werken. Met als taak dit bedrijf innovatiever te maken, om processen van ideecreatie tot een succesvolle marktintroductie van nieuwe producten en diensten radicaal te verbeteren. Ik werkte op de afdeling productinnovatie en had een aantal producten onder mijn hoede. Daarnaast hielp ik andere innovatieteams. Maar al snel raakte ik teleurgesteld en gefrustreerd.
Waarom?
Grote ondernemingen zitten min of meer gevangen in hun eigen gevestigde processen, gebaseerd op rendementscijfers en wijdlopige businesscase-beschrijvingen. Dat leidt tot stroperigheid. Op zich ook niet zo gek, want juist die huidige processen brachten de organisatie zoveel successen in het verleden. Die processen zijn dan ook hardnekkig en verhinderen de zo gewenste, vruchtbare innovatiecultuur. Ik kwam dat later ook tegen bij bedrijven als Bosch, Jaguar Land Rover en verzekeraar Allianz, die ook allemaal zochten naar een inspirerende startup-cultuur. Een van hun problemen is de veel te lange time-to-market. En áls ze dan eindelijk met een nieuwe product kwamen, soms pas een of twee jaar later na het idee, bleek dat ze het niet voldoende gevalideerd hadden. Dat ze alleen waren uitgegaan van hun eigen assumpties van hetgeen de klant zou willen. En dan waren ze nóg verbaasd dat niemand hun product kocht.
In uw boek beschrijft u de ‘innovatieparadox’. Wat bedoelt u daarmee?
Als je jarenlang veel succes hebt gehad met eerdere innovaties, kunnen die het proces om nieuwe innovaties te bedenken, juist erg in de weg staan. Dat begrenst de zo gewenste innovatie-capaciteit. Daarnaast zie je vaak een cultureel probleem: de verkokering in grote bedrijven is soms nog erg hevig. Ik heb meegemaakt dat productontwikkelaars en verkopers elkaar in de gang tegenkwamen maar elkaar niet aanspraken. Ze zaten toch niet op dezelfde afdeling? Dat is natuurlijk killing.
U pleit voor ‘ambidextrous’ organisaties, die als het ware tweehandig kunnen werken. Wat bedoelt u daarmee?
Het gaat voor gevestigde bedrijven om het vinden van een goede balans tussen het exploiteren van bestaande businessmodellen en het tegelijk exploreren van nieuwe, andersoortige business modellen. Lukt dat, dan is er sprake van zo’n ‘ambidextrous’ organisatie. Kijk naar Amazon. Die zijn ooit begonnen in boeken en hebben zich gestaag doorontwikkeld in andere markten en concepten, denk aan Big Data, drones en, met de overname van Whole Foods, ook zelfs in retail.
Er zijn ook bedrijven die kiezen voor het bouwen van een intern platform voor startups. Verstandig?
Nee. Ik ken de constructie, maar heb geen data waaruit zou blijken dat dit werkt. Sterker, Coca-Cola is vorig jaar, na drie jaar, alweer gestopt met een dergelijk initiatief, genaamd The Founders Program. Je moet een innovatieve spirit niet van buiten halen en bij een paar mensen of een startup-afdeling neerleggen. Het moet zo zijn dat werkelijk alle medewerkers in een organisatie nadenken over innovatie. Bedrijven starten dergelijke eigen startup-platforms om heel erg cool te zijn. Maar dat werkt totaal niet. Je hoort zelden dat een creatief idee op deze manier wordt doorontwikkeld tot een solide business model. Bedrijven die opscheppen over hun eigen startup-accelerator, richten daarmee een uithangbord op met de tekst: ‘Innovation is not happening here’. Nee, het is veel gezonder om je eigen innovatie ecosysteem op te zetten.’
De kern van De Corporate Startup gaat over hoe je een ‘innovatieframework’ ontwerpt. Waar moet je daarbij voor oppassen?
Dat ontwerpen vinden mensen meestal erg leuk, maar de implementatie kan vervolgens stuk lopen op de harde realiteit. Nadat je bent begonnen met de implementatie van een innovatietraject, zetten sommige medewerkers de hakken in het zand. Waarom moet ik dit eigenlijk doen? Het werkte toch zoals we het al jaren doen? Die reactie is terug te voeren op hele basale angsten van mensen. Angst voor onzekerheid, angst ook om hun baan of positie te verliezen. Kijk, de levenscyclus van organisaties wordt steeds korter, vooral als ze niet innoveren. Als je in de jaren zestig een bedrijf startte, ging dat gemiddeld 60 tot 75 jaar mee. Start je nu met een bedrijf, dan leeft dat gemiddeld hooguit twintig jaar! Continu je businessmodel aanpassen is echt een voorwaarde om te overleven.
Hoe ziet de organisatie van de toekomst eruit?
Als een levend innovatie ecosysteem dat zichzelf voortdurend weet aan te passen. Zoals een bos dat zich langzaam aanpast aan de klimaatverandering.
