Op papier lijken fusies zo aantrekkelijk: de kosten kunnen worden teruggebracht en met behulp van synergie kan de omzet worden opgevoerd. Toch gaat het vaak mis. De cijfers zijn niet eenduidig, maar schattingen van het aantal fusies dat mislukt variëren van vijftig tot zeventig procent. Theo van Iperen, oprichter en eigenaar van Giotto management consultants, vreest dat het in werkelijkheid nog erger is. ‘Deze cijfers hebben voornamelijk betrekking op de profitsector en op beursgenoteerde bedrijven. Bij die bedrijven kun je het succes meten: de beurswaarde geeft aan hoeveel waarde er is gecreëerd. Maar die bedrijven vormen maar het topje van de fusieberg. In de not-for-profitsector wordt naar mijn ervaring minder scherp op fusiedoelen gestuurd en je moet dus vrezen dat daar nog minder resultaat wordt geboekt.’
Onderschatting
‘Dat is pijnlijk, temeer daar de fusieopbrengsten nogal eens worden overschat’, zegt Van Iperen. ‘Bij fusies doen zich een aantal belangrijke vragen voor: hoe schat ik in wat een fusie oplevert en hoe kan ik de synergievoordelen binnenhalen? De praktijk is dat bij beantwoording van die eerste vraag wensdenken vaak de overhand krijgt. De fusieopbrengsten worden daardoor overschat. Ik adviseer betrokken bedrijven altijd door te rekenen wat de situatie is als er sprake is van dertig procent minder opbrengsten en dertig procent hogere kosten, want dat komt regelmatig voor.’ De oplossing voor het binnenhalen van de synergiewinst is om de fusie heel systematisch te blijven aansturen, is Van Iperens overtuiging. ‘Na een fusie word je heel snel weer in beslag genomen door de dingen van alledag. Daardoor komt menige fusieorganisatie niet toe aan het binnenhalen van de synergiewinst. Dat moet je zien te voorkomen. Maar dat kost veel energie en vasthoudendheid.’
‘Het hoge percentage mislukte fusies heeft verschillende oorzaken’, zegt Van Iperen. ‘In de eerste plaats een slechte voorbereiding. Kijk naar Fortis bij de overname van ABN AMRO. Die hebben de integratiekosten en de afstootkosten zwaar onderschat. Persoonlijke ambities hadden hier ver de overhand boven rationele analyses. De organisatietop en hun adviseurs zaten zonder twijfel gevangen in een tunnelvisie. Ook zonder kredietcrisis was Fortis door deze overname in grote problemen gekomen. Een slechte voorbereiding brengt enorm veel risico’s met zich mee. De tweede reden is een slechte integratie. Een voorbeeld daarvan is Meavita, de zorgaanbieder die in 2009 failliet is gegaan. Bij Meavita is fusie op fusie gestapeld, zonder goede integratiestrategie. Daar zijn veel te snel organisaties aan elkaar geplakt.’
Hoofdstroom
Met ‘Fuseren is topsport’ wil Van Iperen de helpende hand bieden. ‘In het Nederlandse taalgebied was er geen boek dat zich zo nadrukkelijk op het fusieproces richt’, zegt hij. ‘Wie zet welke stappen wanneer, hoe organiseer je de fusie, hoe voorkom je tunnelvisie, hoe pak je het NMa-proces aan? Voor een goed how to-boek is altijd plaats in de markt, denk ik. Het leiden van een onderneming is namelijk niet groots en meeslepend: het komt juist neer op heel consciëntieus en precies plannen maken en daar vervolgens aan vasthouden. Ik ben ervan overtuigd dat managers een boek als dit voor fusies heel goed kunnen gebruiken: het helpt valkuilen te vermijden.’
Zijn ervaring als fusiemanager heeft Van Iperen met name opgedaan in de not-for-profit-sector en in de zakelijke dienstverlening. Maar de tegenstelling tussen profit en not-for-profit is zeker niet het enige onderscheid dat van belang is. ‘Zeker zo belangrijk is het verschil in rechtsvorm van de ondernemingen. Wanneer twee corporaties als Friesland Foods en Campina fuseren, krijg je te maken met andere vraagstukken dan wanneer twee beursgenoteerde ondernemingen of twee stichtingen fuseren. Er zijn dan belangrijke verschillen in de processtappen en in de techniek. Wat ik in ‘Fuseren is topsport’ heb gedaan, is een hoofdstroom in de procesaanpak beschrijven. De invulling verschilt: soms komen er aandelentransacties bij kijken, soms is het overtuigen van achterbannen, zoals ledenraden, juist heel belangrijk. Het hangt af van de situatie. Je moet mijn boek daarom ook meer als reisgids beschouwen dan als kookboek.’
Van Iperens eigen specialiteit is dat hij dingen voor elkaar krijgt, zegt hij. ‘Opdrachtgevers kunnen dingen bedenken, ik krijg ze voor elkaar. Ik heb in middels vijftien jaar ervaring in het begeleiden van fusies, ik zie dingen van tevoren aankomen en op basis daarvan kan ik maatregelen voorstellen. Juist wanneer het spannend wordt, moet je iemand hebben die de problemen durft te benoemen. Ik kan dat gemakkelijker en scherper omdat ik binnen de organisatie geen belangen heb. Ik kan vrijuit de kritische vragen stellen. Bijvoorbeeld waarom je deze fusie nu moet willen, of die fusiedoelen wel realistisch zijn en wie ze gaat uitvoeren en wanneer. Ik maak de juiste aspecten belangrijk.’
Streng
Begeleiding van fusies is een belangrijke taak, blijkt uit de citaten in het boek. Fusies lopen vaak schade op door triviale oorzaken: er zijn geen fusiedoelstellingen geformuleerd, er ontstaat geharrewar over baantjes, de technische dienst besluit het hoofdkwartier van de beoogde fusiepartner alvast te gaan verbouwen. ‘Veel dingen die misgaan zijn terug te voeren op de onderwerpen die ik ook in mijn boek ter sprake breng: persoonlijke belangen staan rationele besluitvorming in de weg, er ontbreekt een duidelijke hiërarchie en er ontbreekt een gezamenlijke traditie. Dat geldt ook voor mensen in de top. Aanvankelijk gaat het bij een fusie om abstracte opdrachten. Maar als de directie verhuist naar een andere locatie, wordt het ook voor deze mensen erg persoonlijk. Dan raakt iemand zijn vaste kantoorgenoten kwijt of is er sprake van een herschikking van het directiesecretariaat. Dat doet pijn. Dan blijkt dat ook de top van het bedrijf uit mensen bestaat. Het is heel begrijpelijk dat zij daar moeite mee hebben. En dat betekent dat er ook wel eens dingen ondoordacht gebeuren. Dat is bedreigend voor een fusie, want er is altijd sprake van weerstand. Mensen die de fusie niet zien zitten, grijpen alles aan wat zij kunnen om te laten zien dat de fusie toch onverstandig was. Fusieperikelen moeten daarom ook niet eindeloos voortduren.’
Van Iperen laat zich in zijn boek kennen als een strenge leermeester. Hoewel de rol van de top in de aanloop naar de fusie het grootste is en het na de fusie de beurt is aan de managers in de lagen daaronder, zegt hij dat bestuurders vier à zes maanden na de daadwerkelijke fusie niet met vakantie mogen. ‘Wat je ziet, is dat na de champagne de energie bij de topmensen inzakt. Dat is begrijpelijk: het is bijzonder intensief geweest en als de kaarten op dat niveau geschud zijn, daalt de adrenaline. Maar dan is het juist zaak om er een schepje bovenop te doen. Het proces dat volgt is een proces van enorme onzekerheid. Iedereen vraagt zich af: houd ik mijn post? Blijft mijn afdeling bestaan? Wie krijgt de leiding over mijn afdeling? De opdracht aan de top is deze fase van onzekerheid in te vullen met concrete benoemingen en doelen, om weer nieuwe zekerheid te creëren. Tegelijk heeft de nieuwe top een voorbeeldfunctie. De nieuwe top bepaalt voor een belangrijk deel welke cultuur er in het fusiebedrijf zal heersen. Daarvoor moet je echt op je post zijn, heel geconcentreerd managen, steeds je keuzes uitleggen.’
Cultuur
Opmerkelijk genoeg besteedt Van Iperen in ‘Fuseren is topsport’ nauwelijks aandacht aan ‘cultuur’, toch vaak aangewezen als de boosdoener bij mislukte fusies. ‘De rol van de cultuur is zowel overschat als onderschat. De cultuur wordt vaak genoemd als de oorzaak van het mislukken van een fusie. Er zijn genoeg fusiebedrijven met heel verschillende culturen waar de fusie wel is geslaagd: Akzo-ICI, KLM-Air France. Als de cultuur een faalfactor is, heb je je huiswerk niet goed gedaan of de nieuwe cultuur niet goed gemanaged. Het vergt veel toewijding en discipline om een nieuwe taal en nieuwe symbolen voor het nieuwe fusiebedrijf in te voeren. Alle aspecten in het fusieproces dragen bij aan de cultuur: de transformatieplannen, het meetbaar maken van resultaten, de zelfbeheersing om het mensen niet naar de zin te maken. Je moet niet toekijken, maar aan de slag gaan en gericht blijven op het resultaat. In die zin gaat mijn boek helemaal over cultuur.’
Fusies zijn de meest ingrijpende organisatieveranderingen die er zijn, is de conclusie van Van Iperen. ‘Je kunt ze vergelijken met topsport: om succesvol te zijn moet alles kloppen. Een goed team, een goede voorbereiding, letten op alle mogelijke details, de concurrentie in de gaten blijven houden, nooit verzaken en altijd maar doorgaan. Dat verklaart de titel: dat kan alleen op topsportniveau. Ik zie fusies vaak mislukken omdat er te gemakkelijk over gedacht wordt. Je moet permanent op de toppen van je kunnen werken en voortdurend aanwezig zijn om zo’n proces tot een goed einde te brengen.’
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
