Machiavelli beschreef in de eerste helft van de zestiende eeuw de zogenaamde ‘verdeel en heers strategie’, in zijn boek ‘Il Principe’, ‘De heerser’, bedoeld als advies voor de ‘zwakkere heerser’. Vijf eeuwen later blijkt die strategie nog springlevend en onverkort in het ongeschreven handboek voor de manager te staan.
Een voorbeeld. Karin is een jonge, ambitieuze teamcoördinator. Naast haar werk als professional doet zij de planningen, vakantieroosters, bezettingproblemen bij ziekte voor het hele team. Met enige regelmaat gaan haar collega’s, als hen iets niet bevalt, naar het afdelingshoofd die haar beslissingen vervolgens met even groot gemak ongedaan maakt. Waardoor er dus gaten vallen in dit ‘beleid’, springt ze er vaak zelf in, want haar loyaliteit naar collega’s en klanten is groot. Karin concludeert dat ze wel veel verantwoordelijkheden heeft, maar niet de bijbehorende bevoegdheden. Haar frustratie over het gebrek aan support van de manager neemt toe. Ze kaart de situatie bij hem aan. Zijn reactie: ‘Je wilde deze functie zelf en dit hoort er nu eenmaal bij. Als je dat niet kunt handelen dan ben je niet geschikt. Voor jou zo een ander. Diverse van je collega’s vinden dat jij wel erg streng en star met zaken omgaat. Die nemen dit maar al te graag van je over. Dus het is aan jou, je zegt het maar.’ Karin heeft het gevoel uitgespeeld te worden tegen niet benoemde collega’s die iets van haar vinden en haar weg zouden willen hebben, terwijl ze dat zelf helemaal niet zo ervaart.
Zelf werd ik, net afgestudeerd, als stadsvernieuwingsconsulent bij een overheidsorganisatie door een bestuurder ingezet om de bestuursdienst en de uitvoeringsdienst, die al jaren met elkaar overhoop lagen, tegen elkaar uit te spelen. In een zogenaamd vrije rol, alleen verantwoording schuldig aan de bestuurder, werd ik in de keiharde competentiestrijd tussen deze afdelingen vermalen. De bestuurder stak geen vinger naar me uit. Ik ben er na twee jaar uit gestapt, moegestreden, zonder te snappen waar ik nou tegen streed.
Het is het kenmerk van ‘verdeel en heers’: de manager keert je als het ware de rug toe, het is jouw probleem, los het zelf maar op. Als je het niet kunt oplossen, ben je kennelijk niet geschikt. Je commitment wordt ernstig onder druk gezet. Ze spelen mensen tegen elkaar uit, schuiven de verantwoordelijkheid af, en blijven zo zelf buiten schot. Of ze proberen via jou resultaten te bereiken in een schimmig spel dat groter is dan jij zelf bent. Zonder dat je het weet, word je gebruikt als pion.
Veel managers ervaren het als een dilemma dat ze voor hun resultaten afhankelijk zijn van hun medewerkers. Afhankelijkheid voelt niet lekker, dus kiezen deze managers er voor, ongetwijfeld onbewust, om de zaak om te draaien. Je zorgt er als ‘leider’ voor dat jouw mensen afhankelijk worden van jou. Dat bereik je door macht uit te oefenen. ‘Verdeel en heers’ is dan een subtiele, vaak ongrijpbare manier om dat te doen. ‘Verdeel en heers’ maakt leiders ogenschijnlijk onaantastbaar. Deze strategie versterkt, in ieder geval voor de korte termijn, hun macht. Maar de geschiedenis leert dat heersers vroeg of laat ten val komen. Heersers nemen meer dan ze geven en ooit wordt de balans hersteld.
Mijn keus was destijds om op te stappen, een legitieme keus voor jezelf, maar het patroon gaat door. Je kunt ook de status quo accepteren, maar dat gaat weer ten koste van jezelf. Er zijn nog twee andere, meer principiële mogelijkheden om uit een ‘verdeel en heers situatie’ te breken. Stel het aan de orde, laat weten dat je het niet ethisch vindt, en geef aan dat je er niet aan mee werkt. Dat loopt wellicht op een conflict uit, maar je bent wel voor jezelf gaan staan. Je kunt de kwestie ook verbreden door lotgenoten, en die zijn er bijna altijd in dit soort situaties, op te sporen. Stel het dus samen aan de orde, want dan sta je sterker. Dit type patronen hebben de neiging niet meer te werken zodra ze aan het licht worden gebracht. Het moge duidelijk zijn dat zo in te gaan tegen de ‘mainstream’ om veel moed vergt.
Hoe anders werkt het als managers beseffen dat afhankelijkheid wederzijds is Dat afhankelijkheid reduceren ontstaat in samenwerking, in elkaar ondersteunen, in de ander faciliteren, de ander motiveren, en zonodig grenzen duidelijk maken. Die managers zijn juist gebaat bij openheid, transparantie, duidelijkheid over verantwoordelijkheden en bevoegdheden, redelijkheid van beslissingen. Dat zijn sterke leiders die zichzelf kwetsbaar durven op te stellen. Zo’n leider zal in ons voorbeeld zijn medewerker serieus nemen, samen op zoek gaan naar ieders aandeel in de ontstane situatie, samen zoeken hoe het anders en beter kan, en ieder de verantwoordelijkheid laten nemen die ook bij hem past. Zo kunnen leider en medewerker samen met en van elkaar leren en ontwikkelen. Zo ontstaan lerende organisaties, leuke, energieke, open plekken, waar mensen zich graag aan committeren.
