'Meegaan of dwarsliggen' begint met de ontwikkelingen in de externe omgeving en de betekenis hiervan voor veranderingsprocessen. Deze zijn achtereenvolgens: 1. Individualisering. Het aanvaarden van eigen verantwoordelijkheid en het zich kunnen ontplooien, los van de collectiviteiten waar we gewild of ongewild ook deel van uitmaken. 2. Informalisering. Mensen binden zich steeds minder aan geïnstitutionaliseerde verbanden. 3. Informatisering. De snel belangrijker wordende rol van ICT en internettechnologie. 4. Internationalisering. Het vervallen van de grenzen en het steeds meer internationaal worden van de werkplek en de werkcontacten. 5. Intensivering. Het steeds intensiever beleven van werk, relaties, vrije tijd, sport enzovoort. Ook schetst dit boek in dit kader de veranderde markteisen voor organisaties, zoals de noodzaak voor organisaties om steeds efficiënter en met hogere kwaliteit te produceren, en veel aandacht te besteden aan innovatie, snelheid en flexibiliteit. Ten slotte wordt in dit kader van omgevingsontwikkelingen aandacht besteed aan de opkomst van de kenniseconomie. Deze externe ontwikkelingen betekenen volgens De Roode dat organisaties genoodzaakt zijn om continu te veranderen teneinde mee te komen met de omgevingseisen. Dit betekent voor managers en medewerkers dat zij hiermee continu te maken zullen hebben met veranderingen, en daarom ook zullen moeten leren zelf mee te veranderen door een voortdurend leerproces. Leren veranderen en adequaat met veranderingen omgaan, is een belangrijke competentie geworden. De wereld wordt onzekerder, krijgt steeds meer diversiteit en mensen worden steeds meer van elkaar afhankelijk. Dit alles betekent volgens De Roode dat het managen van de balans tussen ratio en emotie, tussen werk en privé enzovoort steeds belangrijker wordt. Organisaties moeten door deze externe ontwikkelingen dus continu veranderen. Zij zijn hier echter vaak niet toe in staat, althans in voldoende mate. Dat komt omdat de vereiste veranderingen alleen kunnen plaatsvinden via de persoonlijke verandering van (top)managers en medewerkers. De Roode heeft een model ontwikkeld dat het gebrek aan 'verandercapaciteit' verklaart uit de dimensies 'vastgeroeste denkbeelden', 'slechte afstemming op de kenmerken van de huidige organisatie', en het 'te veel opereren vanuit de eigen positie'. In feite zijn deze dimensies ook faalfactoren. De vastgeroeste denkbeelden hebben te maken met het niet kunnen loslaten van het oude en vertrouwde. De slechte afstemming op de kenmerken van de huidige organisatie betreft het niet realistisch zijn van de nagestreefde veranderingen: wat ontbreekt, is visie op wat moet gebeuren en leiderschap om draagvlak te krijgen, terwijl de beoogde veranderingen slecht worden gecommuniceerd naar de medewerkers. Daarbij is er onvoldoende aandacht voor cultuurverandering. De derde faalfactor, het te veel opereren vanuit de eigen positie, maakt duidelijk dat managers en medewerkers in veranderingsprocessen vooral vanuit hun eigen positie redeneren en te weinig contact met elkaar hebben tijdens het veranderingsproces, waardoor zij slecht met elkaar communiceren. In het laatste deel van het boek probeert De Roode zijn bevindingen om te zetten in concrete adviezen voor zowel managers als medewerkers. Hiervoor hanteert hij het zogenaamde geïntegreerde model van leren en veranderen. Hierbij wordt zwaar geleund op de inzichten van Quinn en De Caluwé. In dit model wordt een ideaaltypisch veranderingsproces geschetst. De eerste stap is het scherpstellen van de visie en het opdoen van inspiratie. Tijdens de tweede stap communiceert men onderling om tot een gedeelde visie te komen. Vervolgens gaat men de opgestelde plannen uitvoeren en controleren. In de vierde stap ten slotte reflecteert men op de eigen en de gezamenlijke werkwijze, wat eventueel leidt tot het bijstellen van de visie. Waarna de cyclus weer van voren af aan begint. Ook geeft De Roode concrete instrumenten die dit veranderingsproces kunnen ondersteunen op het gebied van 'visie en waarnemen', dus het werken met metaforen en scenariodenken, 'communicatie en delen', waaronder het bewustzijn van en het werken met verschillende communicatieniveaus, gespreksoorten, de dialoog en e-moderating, en 'evaluatie en reflecteren', waar vooral het belang van (zelf)reflectie en de manier waarop dit kan gebeuren wordt uitgewerkt. Ten slotte worden na elk hoofdstuk praktische oefeningen aangeboden die managers en medewerkers kunnen uitvoeren om meer grip op de stof in het boek en op hun eigen gedrag en hun organisatie te krijgen. 'Meegaan of Dwarsliggen' van Peter de Roode biedt een goed en omvattend overzicht van de ontwikkelingen waarmee organisaties te maken hebben. Bovendien legt het de vinger op de zere plek: het verklaart waarom organisatieverandering in de praktijk zo lastig is. Ook geeft het boek veel waardevolle modellen, tips & trucs hoe het dan wel kan. Deze adviezen zijn goed ingebed in de relevante literatuur en tevens geïllustreerd vanuit de praktijk. Daarom is dit boek voor een brede doelgroep bruikbaar. Ook kunnen de praktijkoefeningen behulpzaam zijn om de eigen rol en competenties bij veranderingen helder te krijgen en te versterken. Voorts is het incorporeren van het perspectief van de medewerker zonder meer vernieuwend en nuttig. Het boek is mijns inziens toch onvoldoende toegesneden op de medewerker zelf. De medewerker wordt wel genoemd maar kan zelf met het boek toch nog niet gemakkelijk uit de voeten. Wat moet hij doen om meer invloed op veranderingen in zijn organisatie te krijgen? Hoe kan hij een rol in het veranderingsproces claimen? Of hoe mobiliseert hij zijn collega's? Voorts zijn de vele verwijzingen naar theorie en literatuur zonder meer wetenschappelijk verantwoord, maar ze maken het boek tegelijk minder toegankelijk. Dat geldt voor managers, maar zeker voor medewerkers. 'Meegaan of Dwarsliggen' is een goed boek voor managers en adviseurs die zich (verder) in het lastige fenomeen van veranderingsmanagement willen verdiepen. Het biedt vele handige aanwijzingen en hulpmiddelen en laat de veel voorkomende problemen, beperkingen en faalkansen bij organisatieverandering ook niet onbelicht. Voor managers is het boek echter wellicht wat te theoretisch. Maar belangrijker is het dat dit boek voor medewerkers onvoldoende ingangen biedt om er veel baat bij te hebben.
Over Paul Breman
Dr. Paul Breman is verbonden aan een aantal opleidingen in het hoger onderwijs in binnen- en buitenland en is zelfstandig organisatieadviseur op het terrein van strategie, leiderschap, organisatiekunde, organisatiecoaching, sociale innovatie en HRM. Hij opereert vanuit het adviesbureau Breman Management Consultancy BV waarvan hij directeur/eigenaar is.
