Vreemd genoeg hebben veel organisaties geen helder beeld van wat een manager doet en wat zijn toegevoegde waarde is. Onbekend maakt ook hier onbemind. Martijn Jansen geeft duidelijkheid in zijn boek Managen moet en laat zien hoe je beter kunt presteren door slim te managen.
Martijn Jansen is adviseur bij Twijnstra Gudde. Hij deed onderzoek naar wat managers nu precies doen en wat directeuren, medewerkers en klanten van een manager verwachten. Volgens de auteur is er binnen de meeste organisaties geen helder beeld van wat managen nu precies inhoudt en waar al die managers zo druk mee zijn. Vreemd dat we blijkbaar zo weinig weten over een onderwerp waar zoveel (onzin) over gezegd en geschreven wordt. Toch willen we graag van al die managers en dat managen af als we kijken naar de berichten in de media en de populariteit van zelfsturing. Niet handig zo lezen we, want uit onderzoek blijkt dat het management een van de belangrijkste faalfactoren is bij de ontwikkeling van succesvolle zelfsturende teams. En uit tal van andere onderzoeken weten we dat leiderschap dé cruciale factor is waarom bepaalde organisaties het goed doen en andere niet.
De auteur deed vijf jaar wetenschappelijk onderzoek in de verzekeringswereld naar het wel en wee van managers. Wat doen ze nu precies en wat is hun toegevoegde waarde volgens directeuren (de leidinggevenden van managers) de middenmanagers zelf en hun medewerkers en de klanten waarvoor men werkt. De auteur wilde niet zozeer de manager zelf beschrijven als wel het ‘werk dat gedaan wordt door mensen die managen’. Dat kunnen volgens de auteur individuele personen zijn of teams die met elkaar managementtaken verdelen. De auteur maakt daarbij geen onderscheid tussen leiders en managers 'simpelweg omdat managers leiding moeten geven en leiders moeten managen', aldus de in het boek geciteerde managementgoeroe Henry Mintzberg. Het onderzoek en de ruime praktijkervaring van de auteur vormen de basis voor dit boek.
Managen moet beslaat 190 pagina’s en bestaat uit vijf hoofdstukken. In het eerste hoofdstuk gaat de auteur dieper in op het vak van manager en de betekenis van managen. De verschillende leiderschapsstromingen passeren kort de revue evenals de omslag die we maken van functies naar rollen en taken. Zowel in de bekende traditionele setting als binnen zelfsturende teams waarbij de fasen van teamontwikkeling, regelruimte en regelmogelijkheid belangrijke onderwerpen zijn.
Hoofdstuk 2 vormt met 75 pagina’s de kern van het boek. Het bevat in totaal 30 activiteiten die je kunt doen als je gaat managen. Niet in de trant van werkoverleg voeren, weekplanning maken of functioneringsgesprekken voeren, maar in de trant van adviseren, coachen, informeren, besluiten, rapporteren, regie voeren, samenwerken, signaleren, steunen, feedback geven, belonen, bestraffen, etc. De 30 activiteiten zijn in vier groepen ingedeeld. In actie-, macht-, inhoudelijk of interactie-georiënteerde activiteiten. Iedere activiteit wordt op twee pagina’s in een vast format beschreven aan de hand van de volgende vijf aspecten: definitie activiteit, voorbeeld sleutelmoment (critical incident) en de waarde van de activiteit voor de klant, voor de medewerker en voor de manager zelf. Iedere activiteitbeschrijving wordt afgesloten met een handige rij tips en praktijklessen.
Managen is geen doel op zich, maar vooral bedoeld om de dienstverlening door medewerkers naar klanten op een goede manier te laten verlopen. Daarom betrekt de auteur in hoofdstuk 3 managers, medewerkers én klanten bij de vraag: wat doen managers, wat is hun invloed en hoe kan managen bijdragen een betere dienstverlening? Goed punt van de auteur om ook het klantperspectief mee te nemen, want dat wordt vaak vergeten. Zo vinden klanten het bij de activiteit ‘informeren’ belangrijk dat de manager niet alleen zijn medewerkers goed informeert, maar ook de klant en dat de manager bij het informeren van zijn medewerkers ook de stem van de klant meeneemt. Ook hier zien we dat de meeste klanten een bedrijf trouw blijven uit routine en gemak en alleen om zich heen gaan kijken als daar serieus aanleiding voor is. Goede of slechte ervaringen met medewerkers spelen daarbij een cruciale rol. Medewerkers maken het verschil en ‘goed management’ kan daarbij een hefboom zijn.
Hoofdstuk 4 gaat over wat mensen beweegt om te gaan managen. Wat zijn de drijfveren, wat maakt het leuk en wat juist niet? Zoveel mensen, zoveel managers, zoveel meningen. De belangrijkste drijfveer die naar voren komt is de behoefte van managers om iets te presteren, om een resultaat neer te zetten. Daarbij komen er twee soorten managers bovendrijven. De manager die ‘de beste van de klas’ wilt zijn en de ‘verbetermanager’ die voor verbetering, groei en ontwikkeling gaat. Grootste obstakel? Managers zijn (te) druk. Met verantwoordingsdruk, werkdruk en richtingdruk, maar vooral met de waan van de dag.
In hoofdstuk 5 vertaalt de auteur de opgedane kennis en inzichten naar de praktijk, en dat doet hij onder de noemer ‘managen met talent‘. Met tips, handreikingen en bijsluiters voor performanceverbetering, structurering van activiteiten, verdeling van taken, leiderschapsontwikkeling en het succesvol invoeren van zelfsturende teams die (zich)zelf in meer of mindere mate ‘managen’.
Het boek sluit af met vijf bijlagen. Met een checklist voor mensen die managen, een logboekformat voor het bijhouden van sleutelmomenten, een overzicht met de 30 belangrijkste managementactiviteiten en een zelftest waarmee je kunt nagaan hoe(veel) je zelf aan het managen bent en welk profiel je hebt. Ben je vooral een doener, stuurman, specialist, leermeester of bijvoorbeeld een voorzitter? Allemaal handvatten om het managen slimmer in te richten.
Zelf ben ik van mening dat management of een teveel aan managers niet zozeer het probleem is. Het echte probleem is dat er zo weinig goede managers zijn. Met alle nadelige gevolgen van dien. Zo is de belangrijkste reden van medewerkers om bij een bedrijf te vertrekken, dat ze ontevreden zijn over hun leidinggevenden en het senior management. Of zoals managementgoeroe Peter Drucker zegt: ‘Good employees quit when management is bad. Bad employees quit when management is good.’ Jammer genoeg lost de auteur dit probleem niet voor ons op. Wel hebben we door zijn boek een beter beeld van de activiteiten en competenties die belangrijk zijn als het om managen gaat. Of dat nu door een manager of een team van mensen gebeurt. Die kennis vormt ‘een hulpmiddel voor mensen die gaan managen’, zoals de auteur schrijft, maar kan ook helpen bij het selecteren van de juiste persoon voor de juiste managementjob.
Managen moet laat prima zien wat middenmanagers in de praktijk doen, wat de dagelijkse worstelingen zijn, in welke spagaat men zich vaak bevindt en met welke paradoxen men te maken heeft. Het boek geeft concrete handvatten om het managen beter te organiseren. Ik sluit me graag aan bij de auteur als hij zegt: ‘De vraag is niet of we gaan managen, maar wie dat het best kan doen.’ Managen moet kan daarbij helpen.
Over Sjors van Leeuwen
Sjors van Leeuwen (Indora Managementadvies) is adviseur, auteur en spreker op het gebied van klantgericht ondernemen, strategie en marketing. Door zijn ervaring is hij goed thuis in vele strategische vraagstukken en het toenemend belang van de ‘de klant’ als onderscheidende factor. Sjors schreef o.a. Wendbare strategie op één A4, Zorgmarketing in de praktijk en CRM in de praktijk.
