Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Annegreet van Bergen | 9 november 2012 | 7-10 minuten leestijd

Varen op golven van waarde - Jeroen Geelhoed

De titel zou je op het verkeerde been kunnen zetten. Wat is onze naam waard? van Jeroen Geelhoed, Salem Samhoud en Ingrid Smolders zou best een accountancyboek kunnen zijn over de waardering van immateriële activa. Maar dat is het niet. Dit boek gaat over bedrijven die méér willen dan het creëren van aandeelhouderswaarde.

Wat is onze naam waard? gaat over organisaties waar medewerkers met plezier en toewijding werken. Waar klanten graag komen en krijgen wat ze nodig hebben. Die een mooi rendement behalen en ook nog eens een bijdrage leveren aan de maatschappij. Kortom, het gaat over organisaties die waarde creëren voor alle stakeholders en niet alleen voor de shareholders. Waarom dan deze ietwat verwarrende titel? Het antwoord komt van Jeroen Geelhoed, een van de auteurs die alle drie zijn verbonden aan het organisatieadviesbureau &samhoud dat het in het boek verwoorde gedachtengoed en het bijbehorende model ontwikkelde. ‘Wij hebben positieve ervaringen met titels die niet direct worden begrepen, zoals met Kus de visie wakker. Wij zijn niet bang voor een beetje verwarring’, relativeert hij de mogelijke onduidelijkheid.

Geelhoed legt uit dat de titel is geboren tijdens een van de masterclasses die &samhoud over waardecreatie geeft. Op de algemene vraag ‘wat is waarde?’, kwamen alleen analytische antwoorden. Dat veranderde toen er werd gevraagd: ‘Wat is jouw naam waard? Wat zegt jouw naam over wat je bent? Over wat je bijdraagt? Over hoe je wordt gezien of zou willen worden gezien? En: wat zou je er van vinden wanneer jouw naam bijvoorbeeld met McDonald’s zou worden verbonden?’ Geelhoed: ‘Die vraag raakt mensen. Het maakt bovendien duidelijk dat waarde niet alleen over geld gaat, maar over wat mensen belangrijk vinden.’

Value Profit Chain

Het gesprek met Geelhoed begon met de vaststelling dat het auteurstrio klaarblijkelijk een eind willen maken aan het aandeelhouderskapitalisme dat de laatste decennia ongekend populair was. Op de vraag waarom ze dat willen, wees Geelhoed op de financiële crisis, ontevreden en overspannen medewerkers, morrende klanten, de Occupy beweging. Hij ging daar slechts beknopt op in.

Geelhoed komt los als hij de schoonheid uitlegt van het gedachtengoed van de Value Profit Chain, waarbij organisaties worden gezien als een belangengemeenschap van investeerders, werknemers, klanten, leveranciers en maatschappij. Geelhoed: ‘Wij hebben dit boek vooral geschreven vanuit onze idealen. Wij streven naar situaties waar alle betrokkenen blij van worden. Het gaat om het idee van together we build a brighter future.’ Dat hij vooral de voordelen van de nieuwe aanpak benadrukt, heeft ook te maken met redenen waarom je iets zou willen veranderen. Die kunnen voortkomen uit een sense of urgency, maar ook uit een sense of excitement. Dat laatste, positieve gevoel geeft vaak de meeste energie om de zaken anders aan te pakken en bijvoorbeeld de filosofie van duurzame waardecreatie te omarmen.

Geelhoed citeert onderzoek van Raj Sisodia die heeft aangetoond dat bedrijven die vanuit deze filosofie werken op lange termijn beter presteren dan andere. Ze doen het acht keer zo goed als de S&P 500-index en drie keer beter dan de legendarische Good to Great-bedrijven. Uit recente cijfers zou een nog groter verschil in winstgevendheid blijken. Geelhoed: ‘Ik heb voor dit boek veel tijd geïnvesteerd om te bepalen hoe plezier in werk zich precies vertaalt in een grotere klanttevredenheid en hoe die weer leidt tot een beter rendement, enzovoort. Het blijkt lastig om dat verband exact en causaal te kwantificeren. Maar eigenlijk gaat het daar ook niet om: je moet dit niet willen omdat het meer succes oplevert. Je moet het willen omdat je het wilt en dan kom je er vanzelf achter dat het meer resultaat geeft.’

Streven naar duurzame waardecreatie heeft gevolgen op allerlei terreinen. Ook op dat van leiderschap. Dat kan dan niet meer gericht zijn op kortetermijnresultaten, maar zal soms pas over tien of vijftien jaar oogsten wat het nu zaait. Geelhoed ziet dat er, ook bij beursgenoteerde ondernemingen, langzaam maar zeker een andere wind gaat waaien. ‘Unilever heeft een stap in de goede richting gezet door niet meer met kwartaalberichten voor beleggers te komen. Daarmee krijgt CEO Paul Polman meer ruimte voor duurzaamheid en langetermijndenken.’

Rimpelingen in de waardevijver

In hun boek onderscheiden de auteurs drie waardegolven. Bij die golven moet je niet denken aan een horizontale tijd-as met daaromheen fluctuaties of aan golven die stukslaan op het strand. Bij duurzame waardecreatie gaat het om de golven die ontstaan wanneer je een steen in het water gooit en er cirkels verschijnen die zich geleidelijk over het water verspreiden. ‘Het begint in het midden en dan – pats boem! – gaat het steeds verder. Het is een drieslag van elkaar versterkende ontwikkelingen. We hebben overwogen om het beeld van een tsunami te gebruiken, maar dat heeft een te negatieve lading’, aldus Geelhoed. ‘Het gaat om een kracht die van binnenuit effect heeft op de rest; een bruisend, spetterend geheel’, zo licht hij de metafoor van de waardegolven toe.

De drie zichzelf versterkende golven zijn respectievelijk ‘leid de waarde’, ‘manage de waarde’ en ‘market de waarde’. ‘Leid de waarde’ gaat over de binnenkant van de organisatie. Geelhoed: ‘Zorg voor energie; laat voelen wat er moet gebeuren. Zorg voor actie, zet vage ideeën om in een collectieve ambitie en vertaal die met grote groepen medewerkers in een richtinggevende en motiverende visie die uit vier elementen bestaat: een hoger doel (waarom bestaan we?), een gewaagd doel (waar gaan we voor?), kernwaarden (waar staan we voor?) en kernkwaliteiten (waarin blinken we uit?). Ga concretiseren, maak plannen en leid mensen die staan te popelen in de goede richting.’

De tweede golf van ‘manage de waarde’ heeft alles te maken met ‘waarmaken’. Geelhoed: ‘Dan zit je als organisatie in een paradox tussen inspiratie en discipline. Een valkuil is namelijk dat organisaties in dit stadium kiezen voor spoorboekjes om het veranderingsproces te managen, met een soort kadaverdiscipline als gevolg. Dat is fnuikend voor de inspiratie. Haal daarom op een creatieve manier de tucht van de klant naar binnen. Bijvoorbeeld door wekelijks prestatiedialogen te houden in elk team. Stel elkaar vragen als: wat heb jij deze week gedaan? Wat ga je volgende week doen en wat draagt dat bij aan het geheel? Probeer ook aan te sluiten bij de kwaliteiten en idealen van individuele medewerkers. Daardoor krijg je een beweging van onderop in plaats van dat alles top-down gebeurt.’

De derde golf van ‘market de waarde’ heeft betrekking op het beeld dat de buitenwereld heeft van de organisatie. Daarvoor is het zaak te laten zien wat je hebt neergezet en daar trots op te zijn. Organisaties die dat op de goede manier doen, zijn een aantrekkelijke werkgever, hebben een goede reputatie en genieten het vertrouwen van investeerders.

Mooi zijn de benamingen van de drie waardegolven misschien niet, toch hebben de auteurs doelbewust voor deze anglicismen gekozen. Ze slaan op drie essentiële aspecten van het leiden van een bedrijf of organisatie: leiderschap, management en marketing. De hypothese van Geelhoed en de zijnen is dat eenzijdige nadruk op één van de drie tot onevenwichtigheden zal leiden en dat voor duurzame waardecreatie een balans tussen de drie waardegolven het sleutelwoord is.

Fall & Rise

Geelhoed: ‘In ons boek gaan wij na of wij met dit model de fall and rise van Starbucks kunnen verklaren.’ Jaren ging het deze snelgroeiende keten van gezellige coffeeshops met bijzondere koffie voor de wind. Het lukte om de Italiaanse koffiebeleving eerst naar Amerika en later naar andere delen van de wereld over te brengen. Klanten voelden zich ‘thuis’ bij Starbucks. Medewerkers werkten er met plezier en hadden een ziektekostenverzekering. Leveranciers kregen een goede prijs en ook aandeelhouders waren, getuige de oplopende beurskoersen, uiterst tevreden.

Maar een jaar of vijf geleden leek Starbucks zijn magie te hebben verloren. De analyse uit Wat is onze naam waard? laat zien dat Starbucks in de nieuwe eeuw – onder een nieuwe CEO – vooral werd gestuurd op de golf van ‘manage de waarde’. De visie en de waarden raakten op de achtergrond, zo was alle aandacht op groei gericht. Er vond een wonderbaarlijke wederopstanding plaats, nadat oprichter Howard Schultz als CEO was teruggekeerd en inzag dat de ziel van Starbucks dreigde te verdwijnen. In de mix van onortodoxe maatregelen die hij nam was er een prominente rol weggelegd voor de oorspronkelijke waarden van Starbucks. Zo kwam de visie van Starbucks weer centraal te staan en die was de leest waarop alle andere maatregelen werden geschoeid. Starbucks werkte als het ware op drie waardegolven tegelijk. Gevolg: de klantloyaliteit en het medewerkersengagement stegen, net als de beurskoers. Zo laat het voorbeeld van Starbucks zien dat met je er met een eenzijdige focus op een van de drie golven niet komt en dat het vinden van een balans tussen de drie een proces is dat nooit ophoudt.

Wat is onze naam waard? is ook een synthese van het werk van ‘goeroes’ als Jim Collins over organisatie, Edgar Schein en Robert Quinn over cultuur plus Robert Kaplan en David Norton met de balanced scorecard. ‘Het is leuk om hun werk te verbinden tot een werkbaar geheel’, vindt Geelhoed. Naast de theorie is er ook ruimschoots aandacht voor de praktijk van verschillende concrete bedrijven, waarbij niet alleen ‘usual suspects’ als Rabobank en The Body Shop aan bod komen, maar ook thuiszorgorganisatie Icare of verzekeraar Achmea. Geelhoed: ‘Het is gaaf om dat soort bedrijven voor het voetlicht te brengen. Je hoopt dat het andere inspireert om iets vergelijkbaars te doen.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden