Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Hans van der Klis | 27 november 2017 | 8-11 minuten leestijd

Thijs Homan: Bureaucratie en controle - Wíllen we er wel vanaf?

We roepen met z’n allen heel hard dat we af willen van de controledwang en bureaucratie, maar is dat wel echt zo? Thijs Homan heeft zijn twijfels. In zijn In control? zet hij vraagtekens.

Beheerskramp noemt Thijs Homan het, onze neiging om alles in regels en protocollen te willen onderbrengen, en vervolgens alles te willen accrediteren en controleren en auditen. Het is een merkwaardig en meerduidig fenomeen, stelt hij vast. In de managementliteratuur is een tegenbeweging op gang gekomen van schrijvers die stellen dat we het compleet anders moeten gaan doen. Door anders ‒ nieuw ‒ te gaan organiseren, door organisaties ‘Semleriaans’ in te richten, door te gaan kantelen en terug te gaan naar de bedoeling. Het zijn ‘blije boeken’, zoals Homan zegt, maar of ze enig effect sorteren? Hij heeft zijn twijfels. Vooralsnog ziet hij nauwelijks verandering. Nog steeds zijn er veel professionals die vluchten in het zzp-bestaan om maar te kunnen ontkomen aan de oppresiviteit van de bureaucratie. Ook kun je wel heel fijn overgaan op zelfsturing, maar als de beheers-, regel en controledrang onverhinderd doorgaat, dan stranden dergelijke initiatieven al snel.

Eigenlijk had In control? helemaal geen boek moeten worden. Homan begon het onderzoek naar dit onderwerp voor een themanummer voor Management & Organisatie. In dat magazine had hij een aantal verhalen willen presenteren, ‘narratieven’ zoals hij het noemt, over hoe mensen in de praktijk omgaan met de bureaucratie en er soms toch in slagen hier een bres in te slaan. Om redenen die er hier verder niet toe doen ging dat themanummer niet door en besloot hij er een boek van te maken. De narratieven zijn nog steeds een belangrijk onderdeel van zijn verhaal, dat nu ook wordt ondersteund door een stevig theoretisch gedeelte.

Activistische doeners

De kern van het boek wordt nog steeds gevormd door de fascinatie die Homan opvatte voor het geklaag over de bureaucratie. Met daartegenover de stroom blije en positieve publicaties waarin gedaan wordt alsof de grote omslag al heeft plaatsgevonden. ‘Tijdens mijn onderzoek ontdekte ik dat er een belangrijke stem ontbrak. Je hebt de vluchters, je hebt de mensen die het idee van een omslag omarmen, je hebt de grote massa die alle regeltjes lijdzaam ondergaat, maar er zijn ook mensen die de organisatie niet ontvluchten maar juist de strijd aangaan: de activistische doeners. Die stem wilde ik een plaats geven in mijn boek. Wat ik in die narratieven probeer duidelijk te maken, is dat je wel boeken kunt schrijven over hoe de wereld moet veranderen, maar daarmee verandert er nog niets. Het is veel interessanter om te bekijken wat er concreet gebeurt als iemand in verzet komt.’

Homan maakt geen geheim van zijn reserves over de ‘blije boeken’. ‘Eerlijk gezegd ergeren die boeken over “terug naar de bedoeling” en “fuck de managers” mij. Ze doen niets anders dan de bazen vertellen wat ze allemaal fout doen. Maar als je goed kijkt, is de feitelijke macht van die bazen enorm ingeperkt door dat enorme woud van reguleringen en controlerende en inspecterende instanties. De twilight zone noem ik dat. De macht van dat soort instanties is  gigantisch. Als je niet aan hun regels voldoet, heb je pas echt een probleem.’

Protocollenfabriek

Bovendien denkt Homan niet dat de beheersdwang van bovenaf opgelegd is. ‘De meest gangbare duiding van de regeldrift is, dat zowel de harde als de softe controlemechanismen verschijnselen zijn die van buiten op de mens afkomen. De ‘daders’ zijn dan de managers, de controllers enzovoort. Die verklaring vind ik vrij dun. Ik heb juist het idee dat de behoefte om te controleren diep in de mens verankerd zit. Wanneer er iets misgaat, willen we voorkomen dat het nog eens gebeurt en stellen we nog meer regels op. Kun je je nog herinneren dat begin dit jaar in Limburg een schip tegen een stuw knalde? Het eerste dat de journalist aan de medewerker van Rijkswaterstaat vroeg, was of daar geen protocollen voor waren. Gelukkig zei de vertegenwoordiger van Rijkswaterstaat dat deze gebeurtenis zo uitzonderlijk was dat dat niet het geval was. Als ook voor zo’n incident een protocol moest worden opgesteld, had je van Rijkswaterstaat helemaal een protocollenfabriek gemaakt.’

‘De mensen die de regels verzinnen, zijn niet noodzakelijk de bad guys. Het zit in onszelf. In mijn boek haal ik de Koreaans-Duitse filosoof Byung-Chul Han aan, die aantoont dat we onszelf inmiddels ook op allerlei manieren managen, auditen en controleren, bijvoorbeeld met stappentellers, bucketlists en likes op sociale media. We maken onszelf auditable en controleerbaar. Ik ben dus sceptisch over de verhalen dat we er zo onder lijden, want we doen er zelf net zo hard aan mee.’

Problem branding

Homan is niet optimistisch over de kans op verandering. ‘Wanneer ik begin met een onderzoek als dit, ga ik als een soort Pacman lezen. Dan probeer ik als eerste te ontdekken wat nou eigenlijk het probleem is. Al lezend ontdekte ik dat er wat dat betreft heel verschillende verhalen zijn, die soms overlappen en soms ook niet. Het fascinerende is bovendien dat veel auteurs zeggen dat hun probleemdefinitie steeds meer aanhang krijgt en dat zij dus de beste analyse hebben. Dat is een vorm van problem branding. Wanneer je een probleem definieert, is je oplossing vaak het tegenovergestelde. Volgens de ene auteur ligt het probleem bij het rendementsdenken, en zal daar dus iets aan gedaan moeten worden. Volgens een andere auteur ligt het juist aan het onderwijs, en volgens de derde aan weer iets anders. Zo raakt iedereen gevangen in zijn eigen verhaal. Het gevolg is dat er geen eenduidige analyse is en het heersende regime rustig achterover kan leunen.’

Homan ziet de verschillende problem brandings als kleine ronde tafelkleedjes die men over een grote vierkante tafel heen drapeert. Daarbij claimt elke problem branding dat het eigen tafelkleedje de tafel het beste bedekt, lees: de beste duiding is van de werkelijkheid. ‘Dat heeft te maken met mijn benadering van de wetenschap. Het klassieke beeld van de wetenschap is: there is a reality out there, waiting to be discovered. Er is iets dat waar is, alleen weten we het nog niet. En dan is het de taak van de wetenschapper om objectief dat verhaal te vinden, dat die werkelijkheid out there het beste weergeeft. Daar geloof ik niet zo in. Ik hang de theorie aan dat er een continu debat gaande is over wat de sociale werkelijkheid is, en dat er een competitie aan de gang is tussen de verschillende tafelkleedjes. Het tafelkleedje dat de meeste aanhangers krijgt wordt als ‘waar’ ervaren. Dan hebben we een werkelijkheidsclaim die de werkelijkheid construeert op een manier waar veel mensen het mee eens zijn. Maar zolang er nog heel veel eenzijdige gefragmenteerde en met elkaar concurrerende ideeën zijn, ontwikkelt er zich geen nieuw verhaal dat coherent genoeg is om echt een alternatief te vormen voor het dominante control discours. Steeds weer de nadruk leggen op een eenzijdige probleemdefinitie en dus één eenzijdige oplossing, zal niet gaan werken. Dan pomp je je verhaal wel leuk op, maar de collectieve dynamiek zal niet veranderen. Er ontstaan alleen maar nieuwe ideeën als die verschillende visies op de werkelijkheid met elkaar in contact komen. Dan neemt de kans toe dat er zich een alternatieve taal ontwikkelt die een serieuze tegenkracht vormt tegen de taal van het heersende regime.’

IT-industrie

Maar Homan ziet het niet zo snel gebeuren  dat al die adviseurs met hun blije verhalen met elkaar in contact zullen treden. ‘Onderling is er vaak haat en nijd. Vergeet niet dat er veel geld omgaat in deze wereld. Massa’s consultants verdienen hun geld aan het auditen, aan het risico-managen, controleren en inspecteren. Zodra de overheid een nieuwe regel uitvaardigt, gaan ze bij de grote accountancybureaus meteen bij elkaar zitten om een nieuwe audittool te bedenken en te verkopen. Het liefst proberen ze die auditnormen dan wereldwijd te vestigen, zoals de ISO-norm, zodat de hele wereld dat door hun moet laten controleren. Dat is dus een zeer grote conserverende factor in het geheel. Die gaan dat echt zomaar niet overboord zetten.’

Sterker nog: Homan verwacht dat de beheerskramp verder versterkt zal worden door de ontwikkelingen in de IT-industrie. ‘Die ontwikkelingen maken het mogelijk om bij wijze van spreken per hartslag te controleren of iemand zich aan de regels houdt. De IT dwingt ons bovendien in allerlei formats. Denk aan het digitale belastingformulier: je komt niet verder als je niet eerst antwoord hebt gegeven op de vorige vraag. Ik laat zien dat dit mechanisme, met deze zogeheten obligatory passing points, op veel meer plekken terug te zien is. En ook dat het een oersterk mechanisme is, omdat de machtsverhoudingen volstrekt asymmetrisch zijn. Je kunt er gewoon niet onderuit.’

Hardgekalkt

Omdat zijn sympathie duidelijk bij die kleine activistische doener ligt, de werknemer, de manager of de controller die stap voor stap kleine dingen ten goede probeert te veranderen, zal het geen verbazing wekken dat Homan in zijn boek niet met een reeks managementaanbevelingen komt. ‘Het is juist een van mijn conclusies dat we nog veel te veel met elkaar aan het kissebissen zijn over de vraag waarover dat model eigenlijk zou moeten gaan: zie de totaal uiteenlopende problem brandings. Bovendien is het gevestigde regime juist gebaseerd op hardgekalkte modellen, inclusief aanbevelingen en goed te monitoren checklists. Mijn benadering hangt samen met de methode die ik heb gekozen met de narratieven. Aan die narratieven heb ik wel een aantal tussenconclusies toegevoegd, maar tegelijk ga ik in het boek in discussie met mensen die andere perspectieven hebben op de beheerskramp en het auditdenken. Dat is mijn eigen branding, want die is er natuurlijk ook: dat ik iemand wil zijn die geaccepteerde denkbeelden vanuit een ander perspectief bekijkt.’ Die methode is niet zonder risico, beseft Homan. ‘Natuurlijk maak ik me zorgen dat mensen zeggen: ja, nu praat hij over de toekomst en gaat hij niets voorspellen en komt hij niet met hapklare managementaanbevelingen. Nee, dat klopt. Maar ik reik wel alle mogelijke perspectieven aan die aan het denken zetten. Inclusief trouwens nog twee troefkaarten. Die vindt de lezer vanzelf wel.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden