Lange tijd ging men ervan uit dat organisatieverbetering en -verandering een kwestie is van interne en externe analyse, het beschrijven van bedrijfsprocessen, inventariseren van verspillingen, opstellen van meetprogramma's, evalueren van meetresultaten en diagnosticeren van de organisatiecultuur. Als je van daaruit maar de juiste doelen en strategieën formuleerde en implementeerde, is de verbetering en verandering een feit. In de loop der jaren is gebleken dat deze aanpak te wensen overlaat. Er is echter een alternatieve aanpak. Het besef begint door te dringen dat organisatieverbetering en -verandering meer is dan hierboven is beschreven, en dat het geen analytisch proces is, maar een creatief leerproces dat gebaseerd is op een strategische visie en nieuwe individuele en collectieve waarden en normen. Daarnaast is het zo dat huidige externe ontwikkelingen een slimme, plezierige en lerende manier van werken binnen organisaties vereisen, welke gekenmerkt dient te worden door plezier, passie, zelfsturing en een balans tussen de persoonlijke ambitie van medewerkers en de gemeenschappelijke ambitie van de organisatie. Vaak wordt hier nauwelijks rekening mee gehouden. De gevolgen hiervan zijn in de praktijk vaak merkbaar, zoals veel verbeteringen en veranderingen die slechts oppervlakkig werken en van tijdelijke aard en cosmetisch blijken te zijn. Hierdoor worden veel kansen gemist om duurzame concurrentievoordelen te realiseren. In het boek 'Total Performance scorecard. Een speurtocht naar zelfkennis en competentieontwikkeling van lerende organisaties' wordt een verbeter- en verandermanagementconcept geïntroduceerd, getiteld 'Total Performance Scorecard'. TPS biedt een stabiele basis voor duurzame organisatieverbetering en -verandering. Dit managementconcept wordt hier gedefinieerd als het systematische proces van voortdurend, geleidelijk en routinematig verbeteren, ontwikkelen en leren, gericht op duurzame verhoging van persoonlijke en organisatorische prestaties. Het omvat het geheel van persoonlijke en organisatorische missie, visie, kernrollen/kernwaarden, kritische succesfactoren, doelen, prestatie-indicatoren, streefcijfers en verbeteracties, alsmede het hieruit voortvloeiende proces van voortdurend verbeteren, ontwikkelen en leren. In het TPS-concept wordt verbeteren, ontwikkelen en leren als een cyclisch proces beschouwd, waarbij persoonlijke en organisatorische competentieontwikkeling en innerlijke betrokkenheid elkaar versterken. Hierdoor wordt een stabiele basis gecreëerd voor een duurzame lerende organisatie. Concepten als de Balanced Scorecard, Total Quality Management, Performance Management en competentiemanagement zijn verwerkt in TPS. De toevoeging van het concept Persoonlijke Balanced Scorecard aan dit geheel heeft geresulteerd in een holistisch model dat bestaat uit een combinatie van vijf managementconcepten. Deze worden hierna kort toegelicht. De Persoonlijke Balanced Scorecard (PBSC) De PBSC omvat het geheel van persoonlijke missie, visie, kernrollen, kritische succesfactoren, doelen, prestatie-indicatoren, streefcijfers en verbeteracties. Het heeft betrekking op voortdurende verbetering van uw persoonlijke eigenschappen, vaardigheden en gedrag, gericht op uw persoonlijk welzijn en succes. De persoonlijke missie, visie en kernwaarden wordt de persoonlijke ambitie genoemd. De PBSC is een persoonlijke notitie over uzelf en is bedoeld om u met vastberadenheid en energie in beweging te krijgen en u voor te bereiden voor actie en uw innerlijke betrokkenheid te stimuleren. Door uw persoonlijke missie, visie, kernwaarden en doelen op te schrijven houdt u uzelf een spiegel voor, wordt u op basis van de verkregen duidelijkheid concreter, krijgt u meer creatieve ideeën, gaat u beter leren en wordt u hierdoor succesvoller. Iedereen in de organisatie dient daarom gestimuleerd en aangemoedigd te worden de eigen PBSC te formuleren, teneinde zelfkennis te ontwikkelen. Hiertoe moeten we onszelf voortduren drie primaire vragen stellen: Wie ben ik? Waarom ben ik hier op aarde? En waarheen ga ik naartoe? Ze hebben met onze persoonlijke ambitie te maken. Door middels een meditatieve houding uw eigen gedachten gade te slaan kunt u uw eigen ik naar boven laten komen en bent u in staat afstand te nemen van uw mindsets. Dat zijn onze vooropgezette ideeën die we over de werkelijkheid hebben en die onze waarneming van de wereld kleuren en hierdoor onze creativiteit beïnvloeden; betreft onze opvattingen, veronderstellingen en vooroordelen. U leert aldus op basis van de PBSC uw leven met nieuwe ogen te bekijken en neemt waar wat zich in u afspeelt. De Organisatorische Balanced Scorecard (OBSC) De OBSC omvat het geheel van organisatorische missie, visie, kernwaarden, kritische succesfactoren, strategische doelen, prestatie-indicatoren, streefcijfers en verbeteracties. Dit concept van Robert Kaplan en David Norton heeft betrekking op voortdurende verbetering en beheersing van bedrijfsprocessen en het genereren van creatieve strategieën, gericht op het behalen van competitief voordeel voor de onderneming. Missie, visie en kernwaarden vormen hierbij de gemeenschappelijke ambitie van de organisatie. Na formulering van de persoonlijke en gemeenschappelijke ambitie is een bezinningsproces nodig, waarbij diep wordt nagedacht over het in evenwicht brengen van deze BSC-elementen. Het gaat hierbij om het bereiken van een hoge mate van overeenstemming tussen persoonlijke en organisatorische intenties en wederzijdse waardetoevoeging. Mensen werken niet met toewijding en steken geen energie in iets als zij er niet in geloven en als het hen niet ligt. Duidelijkheid en gelijkvormigheid van persoonlijke waarden en principes en die van de organisatie zijn namelijk essentieel voor actieve betrokkenheid van de mensen binnen de organisatie. De praktijk leert dat identificatie met de organisatie de belangrijkste motivatie voor het personeel is om zich actief in te zetten voor de doelen van de onderneming. De mensen hebben allemaal verschillende persoonlijke waarden en principes die we moeten proberen te begrijpen en af te stemmen op de waarden van de organisatie. Alleen hierdoor zijn verbeteringen en veranderingen van blijvende aard. Total Quality Management (TQM) TQM omvat een gedisciplineerde leefwijze binnen de gehele organisatie, waarbij voortdurende verbetering van uzelf, uw werk en uw organisatie centraal staat. Definiëren van problemen, observatie hiervan, bepaling van grondoorzaken, nemen van acties, controle op de effectiviteit van deze acties, evaluatie en bijsturing van het proces vinden hierbij routinematig, systematisch en op consistente wijze plaats. Het accent ligt hierbij op de mobilisatie van de gehele organisatie voor het voortdurend voldoen aan de wensen van de klant. Het is een filosofie en een set richtlijnen die de basis vormen voor een zich steeds verbeterende organisatie, met de doeltreffende Deming cyclus (Plan, Do, Check en Act) als uitgangspunt. Deze leercyclus wordt in het TPS-concept gebruikt voor zowel persoonlijke verbetering alsook procesverbetering. Het accent ligt hierbij op PDCA-leren en procesmanagement. Performance management en competentiemanagement Dit concept heeft betrekking op het proces van voortdurende ontwikkeling van het menselijk potentieel binnen de organisatie. Performance management en competentiemanagement worden hier in een adem genoemd, omdat het twee identieke concepten zijn met gemeenschappelijke doelen, namelijk: voortdurend topprestaties leveren met een gemotiveerde en ontwikkelde gemeenschap. Ze zijn beide gericht op maximale ontplooiing van medewerkers en het optimaal gebruik van hun mogelijkheden, teneinde de gewenste prestaties voor de organisatie te kunnen leveren. Hiertoe is in het boek ook een ontwikkelcyclus geïntroduceerd welke betrekking heeft op ontwikkeling van de functiegerichte competenties; verzameling van informatie, bekwaamheden, ervaring, vaardigheden, attituden, normen, waarden, opvattingen en principes (kennis), gericht op het deskundig vervullen van uw functie, op basis van het competentieprofiel. De ontwikkelcyclus bestaat uit de volgende fasen: Resultaatplanning , Coaching, Beoordeling en Functiegerichte competentieontwikkeling. De leercyclus van Kolb Leren is een cyclisch en cumulatief proces van voortdurend actualiseren van uw kennis (nieuwe dingen toevoegen aan uw kennisrepertoire) teneinde hierdoor uw gedrag te veranderen, waardoor u beter kan functioneren. Het is een voortdurend persoonlijk transformatieproces. Leren is volgens Kolb een cyclisch proces van de vaardigheden doen, bezinnen, denken en beslissen. Dit proces van onbewust leren (leren door ervaring) resulteert samen met het proces van bewust leren (leren door opleiding) tot individuele en collectieve gedragsverandering. Deze beide leervormen, alsmede individueel leren, PDCA-leren en collectief leren zijn centrale thema's in het TPS-concept, teneinde condities te scheppen voor effectieve organisatieverandering. Samenvattend kan worden gesteld dat Total Performance Scorecard zowel een filosofie als een set richtlijnen is die de basis vormen voor voortdurende procesverbetering en persoonlijke verbetering van individuele medewerkers (gericht op hun maximale individuele ontplooiing en persoonlijk welzijn en succes) alsmede ontwikkeling van hun functiegerichte competenties (gericht op het effectief vervullen van hun functie). Het gaat in dit totaalconcept om het scheppen van condities voor het voortdurend en geleidelijk verbeteren en ontwikkelen van iedereen in de organisatie zodat zij routinematig hun eigen werk elke dag iets beter gaan uitvoeren en ethisch handelen. Deze 'van binnen naar buiten' benadering heeft de kern van uw identiteit als vertrekpunt. Dit vindt plaats door het formuleren van de persoonlijke ambitie van de medewerkers en het in balans brengen hiervan met hun persoonlijk gedrag en de gemeenschappelijke ambitie van de organisatie. Deze werkwijze komt ten goede aan de duurzaamheid van geïmplementeerde verbeter- en veranderacties. Immers, echte verbetering en verandering van organisaties komen pas tot stand als mensen innerlijk verbeteren en veranderen en innerlijk betrokken zijn.Voorts wordt hierdoor individueel leren, teamleren, creativiteit en zelfsturing gestimuleerd. De praktijk leert namelijk dat indien men uitgaat van de persoonlijke ambitie, de mensen met meer commitment, loyaliteit en toewijding mee zullen werken aan en zullen meedenken met de ontwikkeling en operationalisering van de gemeenschappelijke ambitie van de organisatie. Dit stimuleert plezier, passie, gedrevenheid, inspiratie en enthousiasme. Deze benadering past daarom goed bij het concept van de lerende organisatie. Lerende organisaties bestaan uit teams met een evenwicht van leerstijlen, mensen wiens persoonlijke missie en visie in lijn zijn met die van de organisatie en mede daardoor een positieve houding hebben ten aanzien van verbeteren en veranderen, mensen die zowel individueel als in teamverband leren, medewerkers die voortdurend leren van eigen fouten, kennis met elkaar delen, elkaar vertrouwen en open met elkaar communiceren, leiders die coachen, helpen, inspireren, motiveren en stimuleren, alsmede processen die voortdurend worden geëvalueerd op basis prestatie-indicatoren en feedback. Deze aspecten maken deel uit van het TPS-concept en vullen elkaar hierin goed aan. Gezamenlijk vormen ze een betrouwbare leidraad voor duurzame prestatieverbetering en vergroting van het lerend vermogen van organisaties.
Over Hubert Rampersad
Hubert Rampersad (1957) heeft ni Nederland aan de HTS en de TU-Delft gestudeerd in de vakgebieden werktuigbouwkunde en productietechnologie en is in 1993 aan de TU-Eindhoven gepromoveerd in de Technische bedrijfskunde.
