Strategische dienstverlening: Op weg naar heldere keuzes

Vandaag de dag is een groot deel van de Westerse bevolking werkzaam in de dienstensector. Tegelijkertijd is er veel kritiek op het functioneren van menig dienstverlener. Voeg daar aan toe de enorme ontwikkelingen op sociaal, maatschappelijk, technisch en economisch vlak en je krijgt als resultaat heftige concurrentie in de dienstensector. Kortom, er dienen zich veel vragen aan voor dienstverleners, die zich nauwelijks de tijd lijken te gunnen om deze zaken op een goede manier aan te pakken. De focus van dit artikel is gericht op het vinden van de benodigde strategisch antwoorden. De 20 modellen uit het boek 'Strategische dienstverlening' ondersteunen organisaties bij het vinden van deze antwoorden. Ontwikkelingen in de dienstensector De afgelopen jaren is de publieke dienstverlening onder vuur komen te liggen. Lange wachtlijsten in de zorg, tekortschietend onderwijs en weinig effectief optreden door de politie hebben het geloof van burgers in de publieke dienstverlening er niet groter op gemaakt. Ook de commerciële dienstverlening heeft met heftige ontwikkelingen te maken. Deregulering breekt monopolies open. Internet en globalisering weten afstanden in plaats en tijd te overbruggen. Het zijn allemaal ontwikkelingen die ervoor zorgen dat dienstverleners aan veel meer concurrentie dan voorheen blootstaan. En dan hebben we het nog niet eens over de veranderingen in de aard en omvang van de bevolking, die op zich garant staat voor grote wijzigingen in bestaande behoeften aan diensten. Los van de exacte aard van dienstverlening zullen vele dienstverleners voor de vraag komen te staan hoe zij zich de komende jaren staande gaan houden. Het antwoord op deze vraag is afhankelijk van de mate waarin dienstverleners de issues rond dienstverlening systematisch bij de horens weten te vatten. Samenhangende aanpak Effectieve dienstverleners kenmerken zich door een samenhangende aanpak. Een aanpak waarin vijf elementen te weten: (1) 'dienst', (2) dienstverlenende organisatie', (3) 'de klant', (4) 'dienstverleningsproces' en (5) 'relatie'. Het zijn deze vijf elementen, die in het boek 'Strategische dienstverlening' centraal staan en die in het vervolg van dit artikel kort worden besproken. Het aanbrengen van deze samenhang is de kunst of liever gezegd de opgave voor het management binnen dienstverlenende organisaties. Alle processen binnen het bedrijf dienen in hetzelfde teken te staan en op elkaar afgestemd te zijn. Denk aan de pitstops, die coureurs in de Formule 1 racerij maken. Ook daar is het de kunst is dat vier monteurs de banden van de race auto binnen dezelfde tijd hebben verwisseld. Dat bepaalt of de coureur snel weg is uit de pits. Immers, slechts één van de vier monteurs hoeft slechts te falen om de prestatie van de formule 1 coureur in duigen te laten vallen. 1. Dienst Diensten gaan niet eeuwig mee. Menig dienstverlener krijgt hoe dan ook te maken met innovatie. Zo bedreigt Ryanair de positie van de gevestigde Europese luchtvaartmaatschappijen. Kinepolis heeft de bioscoopbranche uit een diep dal getrokken via zijn formule van de mega bioscoop en heeft in vele landen van Europa een behoorlijk marktaandeel. In de hotelbranche heeft de Formule 1 keten een sterke machtspositie verworven. Deze innovatie in de hotel branche is boeiend omdat de Formule 1 keten door de reguliere 1 en 2 sterren classificatie van de branche heeft doorbroken. Het is een concept dat de regels in de branche op zijn kop heeft gezet. Een waarde innovatie zoals dat heet. Innovatie is volgens Tidd, Bessant en Pavitt niet geheel een kwestie van geluk. Voor een deel is innovatie te managen en een bedrijf doet er dan ook goed aan een aantal routines in te bouwen om innovatie management gestalte te geven. Tidd, Bessant en Pavitt onderscheiden een vijftal routines: - het scannen van de omgeving van het bedrijf; - het formuleren van een strategisch gefundeerd antwoord op signalen uit de omgeving die op innovatie duiden; - het toewijzen van middelen om dit antwoord in de vorm van een duidelijk serviceconcept en goed uitgewerkte front- en back office processen; - het implementeren van deze innovaties en; - het incorporeren van leerervaringen rond innovatie. 2. Dienstverlenende organisatie Naast de dienst zelf is ook de organisatie achter de dienst van groot belang. Sommige dienstverleners weten wel te innoveren, terwijl andere dienstverlenende organisaties dit niet voor elkaar krijgen. Belangrijk voor de richting van de innovatie zijn de kerncompetenties van de dienstverlener. Kerncompetenties stellen dienstverleners in staat een positie op de markt in te nemen die moeilijk te bestrijden is door de concurrentie. Deze kerncompetenties ontstaan niet zomaar. Ze zijn als het ware het DNA van de organisatie. Bewustzijn en ontwikkeling van deze kerncompetenties is noodzakelijk bij het bepalen van de strategie van het bedrijf. Elke dienstverlener dient dan ook goed na te gaan hoe zijn diensten aansluiten bij de kerncompetenties zoals die aanwezig zijn binnen de organisatie. Kerncompetenties zijn, zo wil de analogie, het wortelsysteem, dat de organisatie (boom) voedt. Daarbij gelden de boomstam en grote takken als de 'core products', vormen de kleinere boomtakken de business units, terwijl de bladeren van de boom de producten of services in deze metafoor verbeelden. Het expliciteren en ontwikkelen van kerncompetenties is voor menig, relatief nieuwe organisatie al een aardige opgave. Binnen bestaande organisaties is er sprake van een culturele historie die deze ontwikkeling kan stimuleren dan wel belemmeren. Dit gaat met name opspelen in het verandertraject. Caluwé en Vermaak relateren dit via hun model van organisatie kleuren aan het beeld dat organisaties van veranderen hebben. Zij onderscheiden bijvoorbeeld de categorie van blauwdrukkers. Dergelijke organisaties gaan uit van een rationeel verandertraject dat planmatig kan worden uitgezet en nauwgezet qua uitvoering kan worden bewaakt. De zogeheten geeldrukkers beschouwen veranderen meer als een kwestie van macht. Veranderen vindt dan plaats via machtsvorming op grond van belangencoalities in de onderhandelingsarena. Het palet van organisatiekleuren is compleet met: · Rooddrukkers, die veranderen als een groot soort straf- en beloningsspel opvatten; · Groendrukkers, die het leren als de motor achter verandering beschouwen en · Witdrukkers, die het over de boeg van de zelforganisatie gooien. Bij het inzetten van de verandering is het karakteriseren van het veranderdoel, de omgeving van de verandering, de opdrachtgever en de veranderaar zelf door middel van de bovengenoemde kleuren een handig hulpmiddel. 3. De klant De westerse wereld biedt qua services en producten vele mogelijkheden voor klanten. Waar een markt openbreekt zoals de energiemarkt voor consumenten in Nederland is een golf van switchgedrag te verwachten. Klanten staan dan voor de keuze al dan niet te 'switchen' van aanbieder. Volgens Keaveny speelt een aantal triggers daarbij een belangrijke rol. De prijsperceptie van de klant is zo'n trigger. De klant zal dit afwegen tegen de kosten die het switchen met zich meebrengt. En deze kosten zijn niet alleen van geldelijke aard. Er zijn bijvoorbeeld psychologische kosten in de vorm van onzekerheid over de nieuwe dienstverlener. Zoiets als ik ruil nu wel mijn oude schoenen in, maar passen de nieuwe schoenen mij wel goed. Ook zijn er de inspanningen, die de klant zich moet getroosten om te switchen. Denk eens aan het veranderen van bank met alle heisa voor uw bankrekeningen en het op de hoogte stellen van al uw business partners. Soms zijn er ook economische kosten in het geding. Veel dienstverleners berekenen de klant een groot bedrag als die de levensverzekering wil opzeggen. En dan hebben we het nog niet over de pensioenmaffia in het geval u de hebbelijkheid vertoont om van baan te switchen. 4. Dienstverleningsproces Een belangrijk facet voor dienstverleners is het dienstverleningsproces. Daarin is sprake van een samenwerking tussen de producent en de consument van de dienst ook wel met de term 'prosumerschap' aangeduid. De wijze waarop dienstverleners dit proces van dienstverlening invullen is van groot belang voor de evaluatie van de dienst door de klant. Daarbij speelt het door Pruyn en Smidts onderzochte issue van de wachttijden. Dit issue bestaat ruwweg uit drie delen: - Hoe lang duurt het voor de klant aan de beurt is, bijvoorbeeld hoe lang zit ik in de wachtkamer? - Hoe lang is de doorlooptijd van het dienstverleningsproces, bijvoorbeeld wanneer wordt nu het eten in dit restaurant opgediend? - Hoe lang duurt het na afloop van de dienst voordat ik weg kan gaan, bijvoorbeeld wanneer krijg ik mijn jas terug bij de garderobe van de zaal na afloop van het concert? Niet iedere dienstverlener weet deze wachttijden even sterk te managen. 5. Relatie Naast dienst en dienstverleningsproces gaat het boek 'Strategische dienstverlening' ook in op de het aspect relatie binnen de context van dienstverlening. Dit aspect ook wel met de term 'wie' kwaliteit aangeduid heeft een grote invloed op hoe de klant dienst en dienstverleningsproces ervaart. De klant zet deze ervaring af tegen de verwachtingen die hij van de dienst koestert om zo tot een oordeel te komen over de kwaliteit van de dienst. Deze gedachte vormt de kern van het model van Grönroos en we vinden die gedachte zo belangrijk dat wij haar in ons boek een plaats hebben gegeven. Het belang van 'wie'-kwaliteit speelt bijvoorbeeld in de adviesbranche. In het algemeen hecht een klant meer geloof aan het advies van de consultant met grijze haren dan aan de consultant die circa 25 jaar oud is. Relaties zijn niet statisch, maar kunnen door goed management op een hoger peil worden gebracht. Binnen de wereld van de Business-to-Business is account management een veel gebruikt middel om de relatie tussen klant en dienstverlener belangrijk te verbeteren. Ook hier is de geïntegreerde aanpak voor dienstverleners van belang. De goede account manager weet als een soort regisseur de personen van de decision making unit bij zijn klant in contact te brengen met de geëigende medewerkers uit zijn organisatie. In 'Strategische dienstverlening' worden de vijf aspecten van het basismodel die we hierboven kort hebben behandeld uitgebreid besproken. De 20 modellen die wij in het boek behandelen worden aan de hand van het basismodel in een logisch kader geplaatst.