Onderhandelen wordt vaak gezien als een strijd?
Ja, als armpje drukken met een tegenstander; als een zero-sum game ofwel een spel van winst en verlies: lose-win of win-lose. Ik win en de ander verliest of erger, ikzelf ben de verliezer. Dit spel geeft beide partijen een onplezierig gevoel en brengt uiteindelijk alleen maar verliezers. De best haalbare uitkomst is een compromis, een lose-lose situatie. Veel Nederlanders hebben dit negatieve beeld omdat ze nooit goed hebben leren onderhandelen. Ze voelen zich er niet prettig bij, schamen zich om dingen voor zichzelf te vragen en zijn bang om voor egoïst te worden versleten.
De onderhandelende partijen hebben elkaar juist nodig?
Goede onderhandelaars zien onderhandelen als een gezamenlijk proces en beseffen dat ze samen met de wederpartij tot oplossingen moeten zien te komen. Ze denken vanuit gezamenlijke belangen en niet in posities. Bij elke onderhandeling neem je een bepaalde positie in, die is gebaseerd op je achterliggende belangen. Maar de positie toont zelden het volledige belang. Je wilt bijvoorbeeld meer salaris met als achterliggend belang dat je een opleiding moet betalen. Jouw positie – ik wil een salarisverhoging - laat niet je volledige belang zien. Misschien heeft je werkgever te weinig financiële ruimte om je die salarisverhoging te geven, maar heeft hij nog wel een ongebruikt opleidingsbudget in een la liggen. Deze mogelijkheid loop je nu mis!
Hoe kom je tot een win-win situatie?
Je moet anders gaan denken over onderhandelen. Onderhandelen is eigenlijk communiceren over de belangen van twee of meer partijen die elkaar nodig hebben; die belangen moet je bij elkaar zien te brengen. Tijdens onderhandelingen hebben partijen verschillende belangen, maar vaak is er wel ruimte om die samen te brengen. Dat gaat makkelijker als er sprake is van een goede relatie. Ze zijn dan eerder bereid om de eigen posities te verlaten en de aandacht te richten op hun wezenlijke, achterliggende belangen. De onderhandelingspartners verbreden zo het speelveld en vinden sneller oplossingen die hun beider belangen dienen.
Dat is de kern van de Harvard-methode?
Klopt! Deze methode stelt dat een succesvolle onderhandeling altijd drie resultaten oplevert: het leidt tot een verstandige overeenkomst, het toegepaste proces verloopt efficiënt en de relatie tussen de partijen is niet verslechterd maar verbeterd. We zien bij veel overeenkomsten dat er sprake is van een subjectieve uitkomst. Op de lange termijn kleven er risico’s aan zo’n resultaat, want de ene partij wint vaak te veel en de ander incasseert een flink verlies. De Harvard-methode kent een open proces met objectieve normen, zodat je uitkomst goed kunt uitleggen aan anderen. De overeenkomst komt tot stand in een open, transparant setting. Vaak is dat niet het geval worden overeenkomsten gesloten in een ongemakkelijke sfeer. Omdat je met deze methode streeft naar de oplossing van een gezamenlijk probleem, ga je samenwerken en sta je niet tegenover elkaar. Dit vergroot de kans op een goede relatie voor de lange termijn en verbetert je reputatie bij de tegenpartij.
Toch maken onderhandelaars vaak irrationele keuzes?
Met de theorie kun je maar deels verklaren wat er gebeurt aan de onderhandelingstafel. Onderhandelaars maken hun keuzes nog vaak op basis van emoties; ze voelen zich onprettig, voor het blok gesteld of vinden de wederpartij aardig en betrouwbaar en verlenen hem daarom een gunst. Deze keuzes dienen doorgaans niet volledig hun eigen belang en zijn vanwege hun subjectieve karakter niet uit te leggen aan anderen. Zelfs de meest ervaren onderhandelaars stappen in deze valkuilen en maken in het onderhandelproces soms belangrijke keuzes vanuit emotionele overwegingen. Om een beter beeld te krijgen van dat proces hebben we enkele van de beste onderhandelaars van Nederland geïnterviewd. Behalve met Mark Rutte hebben we ook gesproken met Edith Schippers, Neelie Kroes, Frank Heemskerk, Patrick Cammaert, Marjan van Loon en Elske Doets. Ze lichtten hun onderhandelingsaanpak toe en geven adviezen en praktische tips.
Wat leren we van Mark Rutte en de andere Toponderhandelaars in dit boek?
De minister-president ziet vaak dat mensen zich in een afhankelijke positie wanen. Ze hebben daardoor het gevoel een gesprek te moeten voortzetten. Hij adviseert om in dat geval pauzes en bedenktijd in te lassen, want met twenty seconds of courage bereik je meer in onderhandelingen. Je moet ook echt je best doen om de ander goed te begrijpen, dus denk bij onderhandelingen aan het concept van Covey: ‘Seek first to understand, then to be understood’. Edith Schippers raadt aan om wederzijdse afhankelijkheid en een gezamenlijke opdracht te creëren. Ook moet je vooraf precies weten wat je wilt en waar de marges liggen. Elske Doets stelt zich vaak observerend op bij onderhandelingen, zodat de ander gaat praten en veel informatie geeft. Ze checkt ook altijd het mandaat van de ander; is deze al dan niet bevoegd om belangrijke besluiten te nemen? Patrick Cammaert vindt een goede voorbereiding bij onderhandelingen absoluut cruciaal. Hij meent ook dat je onder alle omstandigheden rustig moet blijven: ‘rust kenmerkt de zeeman’. Laat je niet door irritaties leiden, houd de sfeer goed en zoek gemeenschappelijkheid.
Over Peter Spijker
Peter Spijker is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.nl
