Hoewel er niets mis is met het hebben van de juiste vaardigheden, worden leiders meer getypeerd door wie ze zijn en wat ze drijft, dan door wat ze kunnen. TNT baas Tex Gunning merkte recentelijk op dat mensen vooral slagen als leider door hun persoonlijkheid en niet omdat ze een 6 of een 9 voor wiskunde op hun rapport hadden. Natuurlijk zijn zaken als strategisch kunnen denken, implementatie kunnen managen, een sterk managementteam kunnen bouwen en mensen kunnen mobiliseren belangrijke competenties voor iedere toekomstige CEO. Het is alleen niet het hele verhaal.
Als je kijkt naar talent moet je naar mijn mening drie allesbeslissende factoren onderscheiden, namelijk kunnen, willen en zijn. Over competenties hebben we het hierboven gehad. Eigenlijk zijn dit belangrijke, maar niet voldoende voorwaarden bij de ontwikkeling van toekomstige leiders. Lastig is wel dat datgene waar je in de eerste fase van je carrière op wordt beoordeeld, namelijk competenties, IQ en diploma’s, niet doorslaggevend zijn in de latere fase van je arbeidzame leven.
De volgende factor betreft de persoonlijkheidskenmerken zoals inlevingsvermogen, authenticiteit, weerbaarheid en zelfreflectie. Het probleem met deze kenmerken is dat ze robuust zijn en moeilijker aan te leren dan de competenties. Als je ze wilt ontwikkelen moet je er heel vroeg in je carrière mee aan de slag en zal je regelmatig harde feedback moeten kunnen doorstaan om verbeteringsslagen te kunnen maken.
Nog ingewikkelder is het gesteld met de derde cruciale factor: onze drijfveren. Er bestaat niet een universele receptuur voor CEO’s in elke geografische zone, cultuur of context. Er is door voormalig Harvard psycholoog David McClelland en collega’s echter wel een ruwe blauwdruk gemaakt voor de meest dominante behoeften die ons het merendeel van de tijd aanzetten tot bepaald gedrag. Deze meest cruciale behoeften zijn prestatiemotivatie (ofwel het bereiken van steeds hogere doelen), invloedmotivatie (de behoeften om impact op anderen te hebben), en affiliatie (de sociale drijfveer om hechte relaties aan te gaan). Op dat laatste moet je als CEO wel een beroep kunnen doen, maar een al te hoge score op deze drijfveer zorgt er voor dat je geen zakelijk harde beslissingen meer kunt nemen.
Er zijn verschillende variaties mogelijk als je succesvol wilt zijn als CEO, afhankelijk van de omvang en de fase waarin het bedrijf verkeert, maar vriend en vijand zijn het er over eens dat een CEO een behoorlijke invloedmotivatie moet hebben. Het lastige met deze drijfveer is dat hij onderverdeeld wordt in een persoonlijk getinte variant en een meer sociale. Voor echt leiderschap zoek je natuurlijk niet de narcist of de op zichzelf gerichte egocentrische CEO. Want, zoals voormalig Topman van General Electric Jack Welch het samenvatte: ‘Before you are a leader succes is all about growing yourself. When you become a leader, succes all is about growing others.’
