Ik was net 26 jaar toen ik een beetje per ongeluk directeur werd van een cultuurhuis. Ik solliciteerde eigenlijk voor programma-samensteller van een Antwerps cultuurcentrum, maar op het einde van het gesprek vroegen ze me of ik het zag zitten om meteen directeur te worden. ‘Natuurlijk’, blufte ik vol jeugdige overmoed. Het werd het begin van een lange carrière van leiderschap in cultuurhuizen. Sinds een paar jaar heb ik m’n eigen bureau waarmee ik culturele organisaties in binnen- en buitenland begeleid bij hun strategie en zaakvoering.
Strategisch impostor syndrome
Voor buitenstaanders lijkt die cultuursector best indrukwekkend en hermetisch. Achter de schermen is het vaak allemaal wat minder zelfzeker. Natuurlijk was impostor syndrome me in m’n beginjaren als snotneus-directeur niet vreemd, maar ik merkte al gauw dat zelfs heel ervaren collega’s onzeker waren over wat ze aan het doen waren.
Het traditionele onderscheid tussen artistieke en zakelijke werking bijvoorbeeld, klopte niet. Je kan geen scheidingslijn trekken tussen ‘de inhoud’ en ‘al de rest’. Hoe graag we dat ook zouden willen. Maar hoe moet het dan wel?
In 2020 begon ik een nieuwsbrief over die strategische achterkant van culturele organisaties. Dit boek is daar het resultaat van. Ik schreef neer wat ik in die 15 jaar directiefuncties had geleerd, maar vooral ook wat ik in de daaropvolgende 4 jaar van cultuurconsultancy had gezien. In plaats van dag in dag uit voor één huis te werken, kwam ik nu immers maandelijks bij tientallen organisaties terecht en kon ik interne keukens vergelijken. Wat was er universeel? En welke lessen kunnen we daaruit trekken?
Missiegedreven
Ik leerde dat cultuurorganisaties missiegedreven organisaties zijn. Maar als we over bedrijfsmanagement spreken, spreken we meestal net over klantgedreven organisaties. Heel veel managementadvies gaat dus niet (helemaal) op voor cultuur. Het eerste deel van het boek noemde ik dan ook ‘Zelfkennis’. Het gaat over de essentie van missiegedreven organisaties. Wat maakt ze anders dan hun klantgedreven tegenhangers? Hoe krijg je scherp wat die missie is? Hoe hangen alle onderdelen van je werking aaneen? En als de klant geen koning is, wat is de rol van je publiek dan wél?
Het tweede deel van het boek heet ‘Aan de slag met de missie’. Eens je weet hoe een missie van nature werkt, kijken we naar strategieën die je kan gebruiken om je verhaal op een hoger niveau te tillen. Van storytelling tot fondsenwerving. Van verandermanagement naar publieksontwikkeling. Van prijszetting tot netwerken.
Betere vertellers
Elk hoofdstuk bevat een paar geanonimiseerde cases van echte cultuurhuizen die ik hielp met het oplossen van een probleem. Het zijn allemaal korte, op zichzelf staande, hoofdstukjes met een handige samenvatting zodat het ook in stukken te lezen is. Het is daardoor ook een boek geworden dat ook buiten de cultuursector gelezen kan worden. Ook andere not-for-profits zijn immers missiegedreven. Ik wilde Vertellers, geen verkopers graag een boeiende mix maken van heel concrete tips én prikkelende vragen. Over hoe je vandaag het verhaal van je organisatie verbetert, maar ook over hoe we straks samen een ander cultuurlandschap kunnen bouwen.
Om dat te kunnen doen, moeten we geen betere verkopers worden. We moeten betere vertellers durven zijn.
Over Ken Veerman
Ken Veerman heeft meer dan 15 jaar ervaring in het leiden van culturele instellingen. Vandaag begeleidt hij cultuurorganisaties via zijn strategisch adviesbureau. Daarnaast is Ken een veelgevraagd spreker in binnen- en buitenland en ontwikkelde hij inhoudelijke tools, workshops en lezingen voor onder andere Cultuurloket en Live DMA.
