‘We verwachten dat leiders wel zonder zwembandjes kunnen’

Hoe ben je tot het schrijven van dit boek gekomen?

Ik heb me de laatste jaren toegelegd op het aanbieden van mentoring. Mentoring is een nieuwe service, zeg maar een alternatief voor training en coaching. De achterliggende gedachte is dat je als leidinggevende heel veel kunt leren van de ervaringen van andere leidinggevenden. Mensen die zelf nog actief zijn, die in een leidinggevende functie vaak heel wat meer kilometers op hun teller hebben staan en die graag hun bagage en hun gereedschapskist willen delen met anderen die hun leiderschap verder willen ontwikkelen. Daarbij kan het om heel uiteenlopende onderwerpen gaan. Op die manier helpen mijn collega’s en ik leidinggevenden van beginnend niveau tot managementniveau hun leiderschap te versterken door hen te koppelen aan ervaren mentoren.

Mijn boek is een weergave van wat wij in al die verschillende mentoringtrajecten – dat zijn er intussen meer dan tweehonderd – hebben geleerd. Ik heb eerst op basis daarvan een keynote gemaakt, een presentatie van een uur. Daarvoor heb ik mijn ervaringen geanalyseerd en me afgevraagd: wat is zo’n beetje de rode draad in al die trajecten, wat zijn de leiderschapsuitdagingen die je overal tegenkomt; in grote, middelgrote en kleinere bedrijven? Dat verhaal heb ik dus eerst in een keynote verteld en vervolgens besloten ze ook in boekvorm te gieten. Niet alleen mijn ervaringen, maar ook veel voorbeelden, die allemaal uit het leven gegrepen zijn.

Waarom besloot je juist een boek over slécht leiderschap te schrijven? Als er echt zo veel slecht leiderschap is als je beweert, kun je toch beter laten zien hoe het anders kan?

Dat is een terechte vraag, maar ik heb toch heel bewust voor slecht leiderschap gekozen. Mensen vertellen me namelijk regelmatig dat zij zich niet herkennen in de gangbare managementliteratuur. Ik lees daar hoe het zou moéten zijn, maar bij mij is het niet zo, zeggen ze. Het blijkt voor die mensen soms moeilijk om zich te herkennen in dat ideale verhaal, omdat hun realiteit heel anders is. Daarom besloot ik een boek te schrijven dat de andere kant van leiderschap laat zien. Het ploeteren in de modder, de vervelende zaken die je als leider meemaakt. Hoe leiderschap écht is dus. Het is bedoeld om mensen gerust te stellen: als je dit herkent, dan is dat heel normaal, want jij bent niet de enige die aan het worstelen is. Daarnaast heb ik de negatieve insteek gekozen om bewustzijn rond de impact van slecht leiderschap te creëren. Of beter: bewustzijn voor hoe belangrijk leiderschap voor de business is, voor de mensen in je organisatie. Ik merk dat dat bewustzijn nog niet overal even sterk ontwikkeld is. Daarom zoom ik in op de harde realiteit van leiderschap: om een beetje te shockeren, in de hoop dat mensen zich herkennen.

Gebeurt dat ook?

Zeker. Ik merk dat mensen tijdens mijn keynote wat ongemakkelijk op hun stoel beginnen te schuiven. Zo van: oei, het gaat hier eigenlijk over mij. Maar dat is goed hè, want vaak kom je vanuit dat ongemakkelijke gevoel gemakkelijker tot groei dan door het lezen van een boek waarin je met het ideale plaatje wordt geconfronteerd.

Zeg je hiermee nou dat de waarde van alles wat de managementindustrie produceert, al die boeken, opleidingen en seminars, beperkt is?

Heel vaak wel en dat is ook de bestaansreden van de mentoring die wij bieden. Wij hebben gemerkt dat het rendement van een klassieke training heel beperkt is. Mensen gaan naar een leuke training of seminar van een gerenommeerd auteur op een leuke locatie, ze horen daar heel veel en zijn geïnspireerd, maar dan komen ze terug op hun werkplek in de shit of every day en dan staan ze daar met hun mooie boek en een bundel slides en denken ze: wat moeten we daar nu mee doen? Hoe passen we al die inzichten in vredesnaam toe? En dan vallen ze al snel weer terug in oude gewoontes. Gedragsverandering, want daar gaat het bij duurzame leiderschapsontwikkeling om, vraagt heel veel tijd. Dat is een traag proces met heel veel herhaling in kleine stapjes. Een driedaags seminar in een blits hotel is eenmalig. Je hebt iemand nodig die helpt de vertaling van al die inzichten te maken naar jouw praktijk.

Is slecht leiderschap een organisatieprobleem of een persoonlijk probleem?

Beide. Sommige mensen hebben het niet in zich om een goede leider te worden. Helaas zien veel van deze mensen dat niet in, bijvoorbeeld omdat zij in een cultuur zitten van the only way is up. Je bent alleen geslaagd in je professionele leven als je manager geworden bent. Er zijn daardoor heel wat managers die niet in die positie horen te zijn. Dat is jammer voor die managers, maar ook voor de mensen aan wie zij leiding moeten geven. Tegelijkertijd heb je daar als organisatie ook een verantwoordelijkheid in. Hoe kritisch kijk je bijvoorbeeld bij benoemingsprocedures naar de juiste competenties, worden mensen in hun ontwikkeling begeleid, heerst er een gezonde feedbackcultuur, waarop ligt het accent in de beloningssystemen? In mijn boek heb ik allerlei excuses beschreven die in organisaties gebruikt worden om niet kritisch naar leiderschap te kijken. Business-succes is er daar een van. Als een CEO een hork is maar het bedrijf boekt onder zijn leiding prima resultaten, dan wordt die horkerigheid vaak met de mantel der liefde bedekt.

Wat zeker ook niet meewerkt, is dat het moeilijk is de gevolgen van slecht leiderschap te kwantificeren.

Klopt. Ik heb dat wel geprobeerd overigens. Het gaat dan over de kosten van mensen die weggaan en vervangen moeten worden, van inefficiëntie, slechte beslissingen, niet betrokken medewerkers. Als je al die kosten bij elkaar zou optellen, zou je op astronomische bedragen komen. Dat is geld dat we eigenlijk door de deuren en ramen gooien, maar daar staan we niet bij stil.

Wat is eigenlijk een slechte leider, waaraan herken je die?

Een slechte leider is iemand die de spiegel een beetje uit de weg gaat, die niet reflecteert op zijn eigen handelen. Iemand die zichzelf niet goed kent en ook weinig moeite wil doen om zichzelf te leren kennen. Dat is de basis: falend zelfleiderschap. Verder ontbreekt bij slechte leiders het biografisch perspectief. Ieder mens heeft een rugzak vol ervaringen en die nemen we mee in alles wat we doen. Gedrag dat we vandaag vertonen wordt in meer of mindere mate beïnvloed door wat we in het verleden hebben meegemaakt. Slechte leiders missen dat besef. Maar als we leiders tot gedragsverandering willen brengen, dan hoort daar begrip voor hun eigen rugzak bij. Dat kan heel onaangenaam zijn, maar daar ligt wel de sleutel tot ander gedrag.

Moeten we bij slecht leiderschap meteen denken aan destructief leiderschap à la Joost Kampen?

Nee, onder de noemer ‘slecht leiderschap’ vallen heel wat gradaties. Natuurlijk heb je de bullies, maar slecht leiderschap kan soms ook nauwelijks waarneembaar zijn. Managers die geen beslissingen (durven) nemen bijvoorbeeld, die persoonlijke relaties met hun medewerkers onderhouden, die zich altijd verschuilen achter hun meerderen. Maar ook de managers die maar niet loskomen van de waan van de dag en de langere termijn niet zien. Die kunnen vaak op veel waardering rekenen, want ze zijn altijd druk. Maar voor hun mensen hebben ze amper tijd, terwijl dat juist zo belangrijk is. Leidinggeven heeft altijd tot doel mensen optimaal tot hun recht te laten komen.

Is er de laatste jaren meer aandacht gekomen voor slecht leiderschap en de gevolgen daarvan?

Ja, absoluut. Ik denk dat Covid en alles wat daarmee te maken had, daarin wel een versnelling heeft teweeggebracht. Heel wat managers hebben geworsteld met het remote werken, teams aansturen die niet fysiek bij elkaar zitten. Dat is voor veel bedrijven toch wel een soort spiegel geweest: oei, zo goed doen onze managers het dan toch ook weer niet. Verder zie ik een boeiende tendens: er komt een nieuwe generatie professionals aan, jongemensen die nu afstuderen en vier-, vijfentwintig jaar zijn. Die botsen nog wel eens met onze vijftig- en zestigplussers, die een bepaalde managementstijl gewoon zijn die niet past bij de waarden en normen die jonge mensen hanteren. Dat zorgt bij heel wat bedrijven voor de nodige spanning. Die jonge mensen zijn niet zo loyaal. Als zij merken dat het leiderschap niet is wat zij verwachten, zoeken ze iets anders en stappen ze op. Dat doet veel pijn, want bedrijven moeten toch al veel moeite doen om die jonge mensen binnen te halen en dan zijn ze na enkele maanden weer weg. Generatiespanning is een serieus thema in managementland aan het worden.

Stel ik ben directeur van een (middel)grote onderneming. Ik lees je boek, herken veel van wat je schrijft: hoe kan ik dan een eind maken aan slecht leiderschap, waarmee kan ik morgen al beginnen?

Ik zou zeggen: ga om te beginnen op zoek naar een critical friend, iemand met wie je je eigen leiderschap tegen het licht kunt houden. Want als er in jouw bedrijf sprake is van slecht leiderschap, begint dat bij jou. Leg vervolgens de leidinggevenden in jouw bedrijf eens langs een kritische meetlat en vraag je af: zitten ze allemaal op de juiste plaats? Was het ooit wel zo’n goed idee om managers van ze te maken? Dat alleen al durven toegeven en daar actie op ondernemen, dat is een hele uitdaging. Vraag je ook af: wat is dan wijsheid, die mensen ondersteuning bieden of ze een ander carrièrepad aanbieden waarin ze meer in hun kracht zitten? Voor sommigen is dat laatste echt de beste oplossing. Ten slotte moet je de mensen die het wel in zich hebben, blijvende ondersteuning bieden. Ik hoor nog al te vaak dat ‘ze’ enkele jaren geleden een training hebben gevolgd en ‘dat ze het nu maar moeten kunnen.’ Maar dat is niet zo. De wereld verandert voortdurend en daarmee ook de eisen die aan leidinggevenden worden gesteld. We zitten in een continu leerproces. Wij gooien onze managers in een heel diep zwembad en we vergeten ze zwembandjes mee te geven; we verwachten dat ze het wel zonder kunnen. Het is echter maar een handjevol managers die het zonder begeleiding redden.