‘Als je de arena doorhebt, dan ga je het leuk vinden’

Waardoor dacht jij: dit boek moet er komen?

Op het moment dat ik merkte dat het voor mij heel normaal is om te denken in politieke processen, terwijl dit voor veel anderen binnen de bedrijven en politiek waarin ik werkzaam ben helemaal niet zo is. Zo ben ik bijvoorbeeld inmiddels twee jaar weg bij PostNL, en geven sommige oud-collega’s aan me te missen, omdat er sindsdien niemand is geweest die net zoveel lol heeft in die politieke processen. En op het moment dat een bedrijf waarvoor ik werkte veel in aanraking kwam met de politiek en ik ze heel erg zag worstelen met hoe dit aan te pakken, besefte ik nog meer: dit is voor mij heel vanzelfsprekend, maar voor veel mensen niet.

Daardoor besloot ik inzicht in die politieke arena te creëren door het gedrag van mensen in heel complexe besluitvormingssituaties op te schrijven. Want als ik iets gedaan wil hebben bij een ander, dan moet ik die ander goed begrijpen en nadenken hoe we dezelfde taal kunnen spreken. Het kan dan gaan om de politiek-politiek, zoals gemeenteraad en provincie. En de organisatie-politiek, bijvoorbeeld als je als projectmanager een beslissing nodig hebt van de politieke arena in jouw bedrijf.

In jouw boek benadruk je ook het belang van ontspanning en luchtigheid als je de politieke arena betreedt. Waarom helpt dit je verder?

Eén van de bedrijven waarvoor ik ooit werkte zat in een hoog gebouw met zo’n draaideur als ingang. Voor mijn gevoel zag ik mensen weleens transformeren als ze door die deur naar binnen gingen. Op straat voerde je nog een gezellig gesprek over bijvoorbeeld de kinderen, maar zodra ze binnenkwamen werden het corporate wezens die een ingewikkelde taal gingen praten. Terwijl het juist helpt ontspannen te zijn, zodat je de inhoud en de materie eigen kunt maken. Een vriendin van mij zit bijvoorbeeld in de Executive Committee van een groot bedrijf, en is ontzettend informeel en benaderbaar. Dat maakt haar heel effectief. Als de sfeer namelijk heel relaxed en ontspannen is, dan heeft dat een positief effect op de ander en juist op die manier kom je samen verder.

Wat hoop je met jouw boek te bereiken?

Ik hoop dat het beginnend projectleiders die voor het eerst echt grote projecten gaan doen en daarvoor in die politieke arena komen, handvatten geeft om te snappen wat er gebeurt. Het valt mij op dat vaak niet wordt uitgelegd hoe de hazen in die arena precies lopen en er vaag over wordt gedaan. Hopelijk geeft mijn boek die inzichten aan iedereen die voor het eerst in de politieke arena komt, en wil weten: wat gebeurt hier nou eigenlijk, en hoe kan ik het verbeteren en beïnvloeden? Want als je het door gaat hebben, dan ga je het ook leuk vinden.

Verder hoop ik de ervaren professional een taal te geven waardoor het beter lukt om met elkaar te bespreken wat er in het bedrijf of in de politiek gebeurt. Taal voor: waar lopen we tegenaan? Waardoor werkt het niet? Zo ontstaat er een organisatiecultuur of een politieke cultuur waarin problemen worden opgelost, in plaats van dat mensen met elkaar op de emotie blijven steken.

Je geeft hierover ook trainingen binnen organisaties: wat is vaak de grootste eyeopener?

Als het gaat over de kunst van het van mening verschillen. Heel vaak als je het samen oneens bent, merk ik dat mensen dit het heel spannend vinden om uit te spreken. ‘Ik ben het niet met je eens’ wordt namelijk vaak verward met ‘Ik vind jou niet leuk’. In mijn boek vergelijk ik dit ook met het graven in een moeras. Als je aan het graven bent en blijft doorscheppen, totdat je helemaal bezweet, modderig en moe met je schep op een fundament komt en echt niet dieper kan, zeg je: ‘Hier scheiden onze wegen, hierover verschillen wij fundamenteel van mening.’ Het leuke is dat je ondanks dat nog steeds samen bent, en kan zeggen: ‘Wauw wat cool dat we ons meningsverschil hebben gevonden.’

Je stelt in jouw boek ook dat het om de kernvraag draait: waarover zijn we het oneens?

Die vraag kunnen beantwoorden is de sleutel tot het oplossen van talloze problemen in bedrijven en politiek. Het helpt als je daar niet je persoonlijkheid aan koppelt, maar zegt: ‘Ik ben slechts drager van een gedachtengoed, drager van een belang.’

Burgemeester Halsema was bij mijn boekpresentatie en noemde het moedig om in deze tijden waarin politiek verworden is tot ‘ik haat jou en jij haat mij’ zo'n boek te schrijven. In mijn ogen gaat het niet om de mensen die de boodschap verkondigen. In de politiek-politiek, en ook binnen bedrijven. Zo heeft commercie soms echt een ander belang dan operations, en dan is het juist super verbindend en leuk om samen heel nauwkeurig te zoeken naar: waar zit dat verschil dan?

Wat is nog meer belangrijk als je in die politieke arena komt?

Ik verdeel het in drie stappen: de eerste gaat om de zwevende vergaderzaal. Mijn metafoor voor de plek waar de discussie over de meningsverschillen plaatsvindt. Het is belangrijk om heel goed na te denken over: waar is die zwevende vergaderzaal? En door wat voor lens wordt er vanuit die zaal naar de wereld gekeken? Dat is zo bepalend voor hoe jouw boodschap daar wordt ontvangen.

Ik heb bijvoorbeeld veel innovatieprojecten gedaan en vond het altijd belangrijk om zeker te weten dat de directie heel goed snapte wat ik tijdens een directievergadering aan hen vroeg. Dus: weet je zeker dat zij de boodschap begrijpen zoals jij hem ook hebt bedoeld? Daarvoor is het belangrijk dat je goed weet hoe zij in de wedstrijd zitten. Daarnaast is het ook fijn als een directielid vooraf aangeeft wat de verwachtingen zijn en waar op wordt gelet bij degene die een presentatie komt geven. Dat zou veel mensen en organisaties helpen.

Wat is de tweede stap?

Nadenken en goed luisteren waardoor je de verschillende maskers in de arena herkent. De mensen in de arena die een beslissing nemen, hebben namelijk zes maskers tot hun beschikking: de bestuurder, raspoliticus, superambtenaar, idealist, volksvertegenwoordiger en pragmaticus. Elk masker heeft een gekleurde en een duistere kant. Door goed te luisteren naar wat voor vragen er worden gesteld, herken je de maskers en weet je op welke manier je daarop moet inspelen. Per type leg ik dat in mijn boek uitgebreid uit. Dat helpt bij voorspelbaarheid en overzicht creëren. Net als de derde stap die om de achterban draait van de mensen in de arena. Zij hebben ook een belang en dat probeer ik aan de hand van de toeschouwers te benadrukken, onderverdeeld in vlaggetjesmensen, belanghebbenden, professionele luisteraars en de massa. Die groepen hebben invloed op de personen in de zaal, dus bijvoorbeeld op de directeur voor wie jij een presentatie gaat houden.

Hoe kun je je daarop voorbereiden?

Voor jouw presentatie kan je bijvoorbeeld nadenken over de vraag: kan de directeur iets met mijn verhaal naar de eigen achterban? Zo deed ik vroeger altijd een spel met mijn team. Als we naar de Raad van Bestuur moesten, maakte ik een lijstje waarop stond wie bij welke slide welke vraag ging stellen. Ook al kregen we uiteindelijk het gewenste besluit, als er een andere vraag werd gesteld dan op ons lijstje stond, vond ik het toch jammer, want de voorbereiding had dan beter gekund. Hier met elkaar een sport van maken, helpt heel erg.

Net als deze drie stappen te doorlopen: dat maakt het overzichtelijk en voorspelbaar. Wel nog spannend, maar dat hoort erbij en betekent dat je het belangrijk vindt, dat het ergens om gaat. Er is iets te winnen en te verliezen…

Je eindigt jouw boek met vier vragen om te testen of je klaar bent voor de nieuwe bestuurscultuur, vertel!

Het klinkt zo simpel als wat, maar mijn eerste vraag is altijd: waar ben je nou eigenlijk van? Mijn functietitel bij PostNL was ooit projectleider BSK 1e en 2e lijn / Besturingsstructuurketens. Niemand begreep wat het was.

Jijzelf hopelijk wel…

Uiteindelijk wel, maar ook niet meteen vanaf dag één, haha! Maar waar je van bent is niet altijd je functietitel. Daarom vraag ik weleens: waar ben je nou eigenlijk CEO van? Wat is nou hetgeen waarvoor jij ‘s nachts wakker wordt gebeld? Of als er niet naar jou geluisterd wordt, wat valt er dan stuk? Met die vragen probeer ik mensen uit te dagen om ‘functioneel arrogant’ te zijn. Het gaat namelijk niet om jou als persoon: je bent slechts drager van een rol die belangrijk is voor de organisatie. Ben je daar niet helder genoeg over, dan bestaat de kans dat in die politieke arena - waar altijd te weinig geld en tijd is - jouw belang over het hoofd wordt gezien.

En wat kan je vertellen over de tweede vraag: wat is jouw verhaal?

Die draait om wat mensen over jouw project of werk tussen hun oren moeten knopen. Zo heb ik lang geleden bij PostNL een project gedaan waarin we in het kader van Smart City gingen onderzoeken of we met sensoren metingen konden doen in een brievenbus. Na een paar dagen bleek dat iemand een bommelding had gedaan over die eerste brievenbus met sensor. Vervolgens werd de hele wijk afgezet om de bom onschadelijk te maken, en haalden we hiermee het nieuws. Van AT5 tot Nu.nl, De Telegraaf en het Twitter-account van de politie die allemaal meldden dat het geen bom bleek te zijn, maar een sensor van PostNL. Een paar weken later werd ik gebeld door iemand van een investeringsmaatschappij. Hij vertelde dat iemand hier op een verjaardag enthousiast over had verteld. Hij vond het zo’n mooi verhaal, daardoor kwam hij bij mij uit. Een mooi voorbeeld van: wat onthouden mensen over jou? Dat kan behulpzaam zijn voor je project.

En als derde maakt het uit dat jíj het bent die het doet. Zo laten durfinvesteerders in Silicon Valley die startups aan groeigeld helpen hun beslissing voor 50 procent afhangen van het inhoudelijke verhaal, en voor 50 procent van de vraag of ze in de personen geloven. Niet gek, want als je zelf niet in je verhaal gelooft, waarom zouden anderen het dan wel geloven?

En de laatste vraag?

Die draait om: wat kan je wel? Het idee daarachter is ontstaan toen ik tijdens mijn studie terechtkwam bij een Aloë Vera-bijeenkomst voor verkopers. De producten, marketingmix en prijs waren een succes. De dame die het presenteerde sloot af met: ‘De enige variabele factor bent u zelf’. Heel inspirerend om over na te denken, want: waarom ben je zelf de enige variabele factor? Dat is ook mijn antwoord op het cynisme dat je weleens ziet binnen organisaties. Denk aan opmerkingen als: ‘De directie heeft geen visie’. Mijn advies: kijk niet vanaf een veilige afstand naar je organisatie, maar bedenk: wat kan ik wel doen? Er is altijd iets waarin je zelf de ‘enige variabele factor’ bent, en daar krijg jij niet alleen meer energie van, maar je organisatie ook. Dat draagt bij aan een enthousiastere en positievere bedrijfscultuur.