Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Maaike van der Wal

‘Feedback moet geen toeval zijn’

Je bent benoemd tot ceo, en dan? De verraderlijke roze-wolk-cocktail van blijdschap en bewijsdrang kan ervoor zorgen dat je kansen en risico’s over het hoofd ziet. Hoe je de eerste 100 dagen aanpakt, bepaalt je succes én dat van de organisatie, legt Maaike van der Wal uit. Als expert in leiderschapstransities schudt ze kersverse ceo’s wakker om strategischer te beginnen aan de start van hun bestuurlijke reis. Want starten, dat kan maar één keer.

Fidessa van Rietschoten | Mirjam van der Linden | 5 februari 2025 | 7-10 minuten leestijd

Waarom zijn de eerste 100 dagen van een ceo zo belangrijk?

Zodra de nieuwe ceo begint, markeert dat een periode van verandering voor de hele organisatie. De aftrap zijn de eerste 100 dagen. Het is een fase waarin de organisatie op scherp staat. Zelfs zonder grote koerswijzigingen zorgt een nieuwe ceo voor verandering en nieuwe dynamiek. Zijn of haar stijl van leidinggeven, communiceren en beslissen is anders dan die van de voorganger, en dat trekt meteen de aandacht. Iedereen is alert: Hoe verhoudt de nieuwe ceo zich tot anderen en mij? Staat hij of zij open voor mijn ideeën en zorgen? Hoe gaat dit leiderschap zich verder ontwikkelen? Deze dynamiek maakt de eerste 100 dagen zowel risicovol als veelbelovend. Enerzijds moet de nieuwe ceo zorgvuldig omgaan met het sentiment in de organisatie. Anderzijds biedt het momentum in deze periode unieke mogelijkheden, omdat mensen meer open staan voor veranderingen en nieuwe ideeën. Dit is het moment om vertrouwen te winnen, relaties en je team op te bouwen, de cultuur op te snuiven en richting te geven. Gemiste kansen of verkeerde signalen in deze cruciale periode kunnen jarenlang een negatieve nasleep hebben. De indrukken die de ceo achterlaat in deze fase, zetten de toon voor de rest van zijn leiderschap.

Wat zijn de meest voorkomende valkuilen voor ceo’s tijdens die eerste 100 dagen?

Wat vaak ontbreekt, is een helder plan voor hoe ze hun eerste 100 dagen gaan aanpakken. De grootste valkuil is deze cruciale periode zien als een kennismakingsfase waarin ze landen, de organisatie leren kennen en gaandeweg hun visie vormen. Gewapend met een inwerklijstje van de organisatie gaan ze de eerste 100 dagen relatief open in. Ze onderschatten dat vanaf dag één alles wat ze doen en zeggen onder het vergrootglas ligt en eerste indrukken hardnekkig kunnen zijn. De oplossing? Vanaf dag één die ceo-jas aantrekken en duidelijk maken waar jij voor staat. Een goed plan zorgt ervoor dat je gefocust van start gaat.

De tweede valkuil is het gevoel hebben dat je per se iets moet veranderen. Mijn advies: grijp niet in tijdens die eerste honderd dagen, tenzij het echt moet of juist nu makkelijk gaat. Leer die organisatie eerst tot op het bot kennen en bouw vertrouwen en relaties op, want zonder die basis kun je moeilijk de effecten van je ingrepen inschatten. Zorg er ook voor dat het jóúw organisatie wordt: als je met één been nog in je vorige organisatie staat, merken de mensen dat meteen. Daarbij komt dat veel ceo’s in huis zijn gehaald vanwege hun succes elders, maar datzelfde succes kan in een nieuwe omgeving juist leiden tot blinde vlekken. Hoe meer ervaring de ceo heeft, hoe groter dit risico. Reken niet op openlijke feedback uit de organisatie. Mensen wachten af en kijken de kat uit de boom.

Een ceo heeft een soort sterrenstatus, waardoor er naast weinig feedback, ook een gevoel van eenzaamheid bij hen kan ontstaan. Wat zie en hoor jij hierover terug?

Dat zie ik inderdaad terug. Zodra een nieuwe ceo op de stoel zit, lijkt het alsof we vergeten dat een ceo gewoon mens is - met gevoelens, onzekerheden, behoeften en vragen als: Wie kan ik vertrouwen, wat zijn de gevoeligheden en wie zegt mij eerlijk wat ik beter of anders kan doen? Veel nieuwe ceo’s beginnen met de beste intenties: Mijn deur staat altijd open. Maar tegen de tijd dat het week vijf is heeft niemand aangeklopt. De ceo wordt gezien als een figuur op afstand, boven het gewone niveau en onbereikbaar. Iemand met aanzien die altijd sterk, capabel en onfeilbaar moet zijn. Dat beeld zorgt ervoor dat mensen afstandelijker worden, anders communiceren en onrealistische verwachtingen hebben. Die verandering voltrekt zich in een split second. Ik hoor vaak van ceo’s die intern promoveren hoe snel alles anders voelt zodra hun benoeming bekend wordt. Appjes en mails krijgen ineens een formele en voorzichtige toon. Collega’s gedragen zich anders, gesprekken veranderen zodra zij de kamer binnenkomen, en ze worden betrokken in allerlei mails. Dat gevoel van ‘er niet meer écht bij horen’, raakt hen.

Die afstand is niet alleen voelbaar in persoonlijke contacten, maar ook in de aard van het werk. Als ceo heb je een strategische helikopterview: je moet het hele plaatje overzien, bent eindverantwoordelijk. Juist die positie maakt het moeilijk om je gedachten en uitdagingen openlijk te delen. Kortom, sterrenstatus klinkt aantrekkelijk, maar is verraderlijk.

Wat is volgens jou de oplossing tegen isolement van een ceo?

Tegen toekomstige ceo’s zeg ik: stel je erop in dat eenzaamheid je overvalt en raakt. Investeer daarom bewust in je netwerk, zowel binnen en buiten de organisatie. Zoek mensen in vergelijkbare functies; regelmatige gesprekken bieden herkenning en waardevolle inzichten. Blijf verbonden met de organisatie en werkvloer. Investeer hier direct in. Maak het normaal dat je regelmatig rondloopt door de gangen en aanschuift bij vergaderingen. Organiseer ook je feedback. Stel een groepje criticasters samen die jou scherp durven te houden. Feedback moet geen toeval zijn – maak het een onderdeel van je aanpak. Tot slot ligt speelt de raad van commissarissen (RvC) een rol in het doorbreken van isolement. Vaak verdwijnt de RvC min of meer uit beeld zodra een nieuwe ceo start. Dat is zonde, want juist in de beginperiode kan regelmatig contact en begeleiding van de RvC een goede steun zijn. Datzelfde geldt voor leiders in de top: zorg dat ze met elkaar optrekken in de eerste maanden. Eenzaamheid hoort erbij, maar hoeft je op die manier niet te verlammen.

Er is veel aandacht voor de man-vrouwverhouding in de top van bedrijven. Als er eenmaal een vrouw op een ceo-positie zit, denken we dat het werk klaar is. Maar in het boek staat dat vrouwen met nieuwe hordes te maken krijgen als ze eenmaal ceo zijn. Welke barrières zijn dit?

Eerlijk gezegd heb ik hier nooit zo bewust over nagedacht totdat ik mijn boek schreef. Toen ik door mijn klantaantekeningen ging, zag ik een duidelijk patroon. In de top van organisaties heerst vaak een leiderschapscultuur waarin het masculien denken dominant is. Dit betekent dat vrouwelijke ceo’s continue worden beoordeeld naar het beeld van de ideale mannelijke leider. Zelfs meer dan hun mannelijke collega’s. Waar mannen applaus krijgen als ze empathisch en communicatief zijn, worden bij vrouwen deze eigenschapen als vanzelfsprekend gezien en roepen ze meteen de vraag op: Heeft ze wel een visie? Durft ze wel door te pakken? Het oordeel over hen is vaak harder, meer op de persoon gericht, en de lat ligt hoger om hetzelfde respect te krijgen. Het idee dat een leiderschapscultuur automatisch verandert zodra een vrouwelijke ceo aan het roer staat, is naïef. De bestaande dynamiek blijft intact, waardoor vrouwelijke ceo’s extra hordes moeten nemen. Daarom is het extra belangrijk om hen vanaf het begin goed te positioneren, en dus ook die leiderschapscultuur te agenderen en aan te passen.

Je schrijf over ‘zacht leiderschap’. Dat klinkt voor veel mensen misschien als een tegenstelling samen het woord ceo. Hoe ziet dit eruit?

Veel mensen zien een ceo als een sterke leider die knopen doorhakt, kennis van zaken heeft en resultaten boekt. Dat traditionele beeld van hard leiderschap staat haaks op zacht leiderschap, wat meer een beeld van soft en zwak oproept. In mijn boek doel ik met zacht leiderschap op alle menselijke aspecten van leiderschap: cultuur, communicatie, inlevingsvermogen, omgaan met veranderingen, samenwerken, politiek, verwachtingen, transitieprocessen en het opbouwen van vertrouwen. Een ceo die alleen focust op de harde kant komt bedrogen uit: 40% van de nieuwe ceo’s faalt, en dat komt vrijwel altijd door problemen met de menselijke kant. Ze struikelen over de organisatiecultuur, worstelen met het opbouwen van vertrouwen en relaties, en passen zich niet goed aan de nieuwe setting aan. Een nieuwe ceo kan in zijn eentje niets bereiken zonder de mensen in de organisatie. Een briljante visie is waardeloos als de cultuur het afremt, er geen vertrouwen is en hij of zij de mensen niet daarin meekrijgt. In mijn gesprekken met ceo’s belicht ik met hen ook continu beide kanten: Wat is de boodschap en wat is de toon? Hoe breng je je leiderschap geloofwaardig over? Welke vragen stel je om mensen een spiegel voor te houden of zodat ze weten dat je echt geïnteresseerd bent? Daarom zet ik de zachte kant centraal, zodat deze meer aandacht krijgt en niet ondersneeuwt door harde doelen en druk.

Al 20 jaar begeleid jij ceo’s. In het boek zeg je dat jouw Friese roots doorklinken in jouw aanpak. Wat bedoel je hiermee?

Iets dat aanslaat bij ceo’s en wat vaak wordt gezien wordt als ‘typisch Friesch’ is mijn open en directe benadering. Ik draai niet om zaken heen en wil direct tot de kern komen. Geen ‘hoogover’ aanpak, maar meteen eerlijk en praktisch aan de slag. Hoe meer de ceo zichzelf als mens laat zien – inclusief onzekerheden en gevoeligheden – des te beter kan ik meedenken en écht helpen. Soms betekent dat ook met mijn vuist op tafel slaan als iets voor de vierde keer voorbijkomt, en er verandert niets. Dan zeg ik ook: ‘als jij niet doorpakt, wie moet het dan gaan doen?’. Dat zetje helpt ook om scherp te blijven, want noblesse oblige, adel verplicht. Als ceo heb je nou eenmaal impact op een grote groep mensen en de verantwoordelijkheid om voortuit te bewegen, ook als het onzeker en spannend is.

Over Fidessa van Rietschoten

Fidessa van Rietschoten is freelance journalist en tekstschrijver. Na haar studies kunstgeschiedenis en erfgoedstudies, liep zij stage bij Het Parool en Residence. Momenteel schrijft zij voor o.a. FD Persoonlijk, Quote en Harper’s Bazaar over kunst en interieur, de werkplek, tijdgeest/generaties en bijzondere ondernemersverhalen.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden