Vader is meer dan een praktijkman. De literatuurlijst van 'Leiderschap in service' is indrukwekkend en het is boeiend om te zien hoe hij zich de theorieën over strategie(vorming), dienstverlening, organisatiestructuren etcetera heeft eigen gemaakt en verwerkt in een beknopt en leesbaar boek. Dit alles maakt het boek niet alleen geschikt voor leiders en managers van facilitaire organisaties, zoals de achterflap aanbeveelt, maar ook voor studenten aan masteropleidingen en hogescholen die zich wensen te oriënteren op strategische vraagstukken in het facilitaire domein.
Strategievorming gaat over strategische doelen én over hoe deze doelen tot stand komen. Beide elementen zijn in het boek aanwezig. Strategie en facility management (FM) zijn een moeilijke combinatie. FM moet dienstbaar zijn aan het primaire proces van de moederorganisatie maar kan zich geen afwachtende houding permitteren. Periodiek stelt FM zich strategische vragen als 'What business are we in?' In het eerste hoofdstuk werkt Vader de strategische audit verder uit. Het tweede hoofdstuk betreft het afbakenen van het speelveld van de facilitaire functie. Vanzelfsprekend komt hierbij NEN 2748 aan de orde waarin wordt aangeven welke activiteiten de facilitaire functie omvat. Modern FM beweegt zich van productie naar dienstverlening. Aan de hand van Normanns Service Management Model bespreekt Vader de verschillende componenten. Dienstverlening betekent: de mens centraal. Allereerst medewerkerstevredenheid, vervolgens klanttevredenheid. Kwaliteit van dienstverlening komt in de belevingseconomie tot stand in wisselwerking tussen medewerker en klant. Vader stelt de relatie tussen FM en de moederorganisatie centraal. Bij de positiebepaling moet deze relatie die als eerste worden bepaald. Met Friday (1995) stelt Vader: de klant vormt de echte jury van wat kwaliteit inhoudt. Verhelderend is het onderscheid tussen 'consumer' (de gebruiker van voorzieningen), 'customer' (de beslisser over wat consumers mogen bestellen) en 'clients' (de werkelijke top van organisaties). Niet alleen met klanten, maar ook met collegiale service afdelingen (ICT, HRM) en facilitaire producenten dient de FM'er goede relaties te onderhouden. Door zich binnen dit netwerk te bewegen, wordt de strategische uitgangspositie duidelijk en kan de ambitie en de strategische kloof worden vastgesteld. Veel bedrijven hebben de facilitaire productie uitbesteed. Als gevolg daarvan heeft FM zich ontwikkeld naar account management met activiteiten als 'specificeren' (van de vraag), 'regisseren' (bij de uitvoering van diensten door derden), 'inkopen' (van facilitaire producten en diensten) en 'adviseren' (over gewenste specificaties). Het facilitaire inkoopproces heeft aan gewicht gewonnen. Vader onderstreept het (financieel) volume van FM: € 11.000 per werkplek per jaar (2004). Veel kostenvoordeel is te behalen als de facilitaire functie als integrator kan optreden. Voor Vader is strategievorming het voeren van een strategische dialoog met relevante stakeholders. Een facilitaire strategie ontwerp je niet alleen, en een facilitaire organisatie al helemaal niet, zo stelt hij op bladzijde 76. Hij bespreekt tien metaforische beesten van Mintzberg (de safari) om aan te geven dat strategische vraagstukken vanuit een steeds wisselend perspectief benaderd kunnen worden. Naast een planmatige aanpak kan, zoals uit het chaosdenken bekend is, toeval ook een belangrijke rol spelen. Strategievorming gaat over het maken van keuzes. Met behulp van Abells Business Scope & Domain Model kunnen keuzes over het wat (welke faciliteiten), het hoe (welke competenties, expertise en technologie) en voor wie (klanten, customers, clients) worden verduidelijkt. In lijn met bekende modellen (waardeketenanalyse van Porter, het Strategic Alignment Model van Henderson e.a. en het 7 S 'en model van Peters & Waterman) bespreekt Vader de externe en interne analyse. Het waardeprofiel van de moederorganisatie blijft echter centraal staan. Hiertoe bespreekt Vader operational excellence, productinnovation en customer intimacy. Deze strategische waarden kunnen in de loop der tijd verschuiven waarbij de facilitaire functie zich dient aan te passen. In lijn met Chandlers 'structure follows strategy' bespreekt Vader ten slotte structuurvraagstukken van de facilitaire functie. De structuur is af te leiden uit een klant- , proces- of projectoriëntatie. Ook is in toenemende mate sprake van co-makership van multidisciplinaire teams met de business units. Uiteindelijk wordt een inrichtingsvorm gekozen, zoals het facilitair bedrijf, het shared service center, maincontracting of het regiemodel (FM a la carte). Dat al deze vormen vragen om een afgewogen vorm van leiderschap is de statement waarmee Vader zijn lezenswaardige boek besluit.
