Er zijn veel boeken verschenen over mediation. Langzamerhand verschijnen nu ook meer boeken over specialistische onderwerpen binnen het dit vak, maar ook boeken over conflicthantering in bredere zin. Mediation door managers valt in die laatste categorie, en het boek 'Conflictcoaching' van Lingsma en Ten Hoedt gaat hierover. Vandaar de ondertitel: 'een nieuwe energiebron voor managers'.
De filosofie van de auteurs - die kiezen voor de term conflictcoaching - is dat managers hun medewerkers (moeten) leren hun eigen conflicten op te lossen, eventueel met een zetje van de manager. Daarvoor is nodig dat er erkenning is voor het feit dat conflicten bij een gezonde interactie horen en hun eigen plaats verdienen in de omgang met elkaar.
Een goede manager heeft een afdeling waar conflicten zijn! Als je zo met conflicten om gaat, zijn ze even vanzelfsprekend als een goed gesprek of een gaaf product. Als je inzet op de vergroting van de conflictvaardigheid van medewerkers, kun je de conflictbestendigheid van de hele organisatie verstevigen, zo luidt de stelling van de auteurs.
Een conflictcoach lijkt op een mediator. Beide zorgen ervoor dat de partijen zelf hun eigen probleem oplossen. Beide zijn geïnteresseerd in het herstel van de relatie. Het verschil is dat de manager onderdeel is van de organisatie en belang heeft bij de oplossing van het conflict. Dat maakt hem of haar niet per definitie tot een slechtere bemiddelaar: hij of zij heeft belang bij de oplossing van het conflict en niet bij de ene of de andere medewerker.
Een verschil is ook dat de mediator na oplossing van het conflict uit het zicht is. De conflictcoach/manager-mediator blijft langer en heeft belang bij de duurzaamheid van het kunnen omgaan met conflicten van de medewerkers. Het uitgangspunt is de escalatieladder van Glasl. Dit model bestaat uit een ladder waarop de tredes van een escalerend conflict zijn uitgebeeld met het bijbehorende gedrag van partijen.
Er zijn drie fasen te onderscheiden. In de eerste fase zijn er de eerste tekenen van ruzie die in fase twee verergeren. In de laatste (derde) fase is het conflict (te ver) geëscaleerd en uiteindelijk eindigt die met 'samen de afgrond in'. Dan helpt er geen 'manager-lief' maar ook geen 'mediator-lief' meer aan. Fase een wordt ook wel de win/winfase genoemd, fase twee de win/losefase, en fase drie de lose/losesituatie.
In welke fase kan een manager nuttig werk verrichten? Vooral in fase een en door Lingsma en Ten Hoedt beschreven interventies zijn erg nuttig. In het kort komt het erop neer dat een manager het conflict in een vroeg stadium herkent en er redelijk lichtvoetig mee om kan gaan.
Als je een goede conflictcoach bent, kun je ook in fase twee aan de slag. Als je dat niet wilt, huur je een mediator in. Duidelijk is dat fase drie voorbehouden is aan rechters en arbiters. Een ander hoofdstuk is gewijd aan interventies van de manager per trede (zeven stuks) van de escalatieladder.
Daarmee wordt er impliciet van uitgegaan dat de ontwikkeling van een conflict per trede is te volgen en in te delen. Helaas is dat niet het geval: er is in de praktijk natuurlijk sprake gedragingen die niet aan een fase te koppelen zijn en ook is er sprake van gedragingen die in verschillende fasen (nog steeds) voorkomen. Daarom lijken mij interventies per trede niet nuttig.
De indeling die mediators hanteren, namelijk in de fasen van de mediation, is veel handzamer en logischer. Die indeling volgt de fasen in het gesprek, namelijk: eerst zicht krijgen op het probleem, vervolgens de belangen onderscheiden, de gemeenschappelijke belangen zoeken, en vandaar uit naar oplossingen toewerken. Zo houd je ook de voortgang in het proces.
Nog een puntje van kritiek. Het systemische aspect komt mijns inziens niet goed uit de verf. Lingsma en Ten Hoedt maken gebruik van de systeembenadering bij het coachen van teams. Uit ervaring weet ik dat dat een nuttige benadering is. Een team is een complex geheel van onderlinge relaties die erop gericht zijn het systeem in stand te houden.
De auteurs focussen zich op de twee partijen als systeem, maar juist de bredere context is hier van belang. Twee mensen hebben ruzie, maar zijn onderdeel van een geheel en dat geheel heeft invloed op die twee. Vaak heeft dat met een stukje voorgeschiedenis te maken: hoe zijn ze in hun functies terecht gekomen en welke rol hebben anderen daarin gespeeld. Gebruik niet je zoomlens, maar je groothoeklens. Die lens bezitten de auteurs niet en dat is een gemiste kans.
Verder is 'Conflictcoaching' wat rommelig geschreven: de keuze voor bepaalde hoofdstukken is onduidelijk en de vulling ervan ook. Het lijkt of al schrijvend ideeën zijn opgenomen. Een goede hoofdredacteur had wonderen kunnen verrichten. Er wordt veel met voorbeelden gewerkt die ik niet allemaal even gelukkig vind. Waar Lingsma en Ten Hoedt goed in zijn, is het werken als coach en hun interventiekunst en -kunde is groot en merkbaar in het boek. Als je daar meer over wilt weten, is 'Conflictcoaching' bijzonder geschikt.
Als boek over conflictoplossing door managers is het alleen een aanrader in combinatie met een training Mediation voor Managers.
Over Joke Verplanke
Joke Verplanke, opgeleid als bioloog, is zelfstandig gevestigd als interim-manager, mediator en coach. Zij organiseert trainingen mediationvaardigheden voor managers en bezwaarbehandelaars. Neem contact met haar op via info@jokeverplanke.nl.
