Het boek geeft geen recepten maar - volgens de tekst op de achterflap - wel alternatieve denklijnen en een caleidoscopisch beeld van het organiseren als vakgebied. De auteurs en de illustrator (Geerten ten Bosch) hebben zich ingezet om de leesbaarheid van het boek te verhogen door toepasselijke en grappige citaten, toepasselijke tekeningetjes en overzichtelijke schema's.
De kern van het boek wordt getypeerd door het citaat van Marguérite Yourcenar: 'Niemand kan de toekomst voorzien, want iedereen wordt door het heden verblind. We stellen ons voor dat het leven doorgaat zoals het is, of in zijn tegendeel verandert, wat haast even simplistisch is, terwijl de gebeurtenissen kronkelwegen volgen waarvan wij het spoor nog niet waarnemen' (pag. 164). Als niemand de toekomst kan voorzien, hebben dan strategieën in organisaties enig nut? Is strategie-ontwikkeling een zinloze bezigheid voor hobbyisten: de werkelijkheid is immers toch altijd anders? De traditionele opvatting is dat het gaat om het volgen van een uitgestippelde route naar een ideaalbeeld, het zogenaamde reizigersmodel. Strategie-ontwikkeling, volgens de auteurs, is echter meer het zogenaamde trekkersmodel: een zoektocht waarbij men weliswaar de ster in het oog houdt, maar zoekende zijn weg gaat. Er zijn geen goede of foute wegen, maar de trekker richt zich op ervaringen, fasen en momenten onderweg die voor hem meer of minder zinvol zijn.
Het ideaalbeeld ('de ster') wordt door Bahlmann en Meesters beschreven in termen van missie en visie. De missie veronderstelt dat mensen in hun werk invulling willen geven aan dieper liggende waarden. 'Waartoe ben ik op aarde?' 'Wat zijn de stuwende krachten achter ons zijn en handelen?'. Medewerkers worden gemotiveerd als zij werken bij een organisatie die een soortgelijke missie heeft als die zij persoonlijk aanhangen. De visie vervolgens geeft vorm aan de missie en is daarmee in staat om richting te geven en te inspireren. Zij geeft energie in de vorm van hoop en enthousiasme. De zoektocht zelf is te beschouwen als een leerproces.
De auteurs zien strategie-ontwikkeling binnen organisaties als het organiseren van een ontwikkelingsproces of een leerproces, en zoeken daarbij aansluiting bij het gedachtegoed van Lievegoed, Greiner, Kolb en Argyris. In navolging van deze auteurs wordt betoogd dat ontwikkelingen in sprongsgewijze fasen verlopen en dat organisaties op hun tocht noodzakelijkerwijs crises doormaken. Deze crises zijn te zien als ontwikkelingsmomenten die verdere groei kunnen stimuleren. Centraal in het boek staan de opvattingen van de auteurs over leren. Zij onderscheiden daarbij drie vormen van leren. Van enkelslagsleren (single loop learning) is sprake wanneer het gaat om het leren van 'meer van hetzelfde'. Dubbelslagsleren daarentegen is een vorm van leren waarbij de eigen waarden en patronen worden doorbroken. Deuteroleren is een derde vorm van leren waarbij men zich bewust is van het leerproces zelf, en men - in de vorm van zelfreflectie - zichzelf doelbewust aan leermomenten blootstelt. Men weet als het ware hoe men leert.
Door het lezen van 'De organisatie die nooit bestond' krijgt de lezer een overzicht van de geschiedenis van het denken over organisaties en organiseren. Zo passeren de opvattingen van klassieken als Plato, Augustinus, Descartes en Newton de revue. Ook worden organisatievormen toegelicht zoals de machineorganisatie en de marktgerichte organisatie. Veel aandacht wordt besteed aan het uitleggen van de systeemtheorie, maar - ondanks de verwijzing naar zelforganisatie en het non-lineaire denken - wordt slechts zijdelings de chaostheorie genoemd. De auteurs gaan dieper in op de hiërarchie van complexiteit van Boulding, waarbij de complexiteit op elk niveau toeneemt en het vorige niveau omvat. Zo worden 9 aspectniveaus beschreven, waarbij het laatste niveau de transcendentie omvat.
Dit niveau van organiseren betekent dat alle individuele en collectieve beelden wegvallen voor een zijnsniveau dat 'achter het eigen bewustzijn ligt'. Het is een 'niveau van totaal ervaren, waarbij het onderscheid tussen het zelf en zijn omgeving, tussen goed en kwaad, en verleden en toekomst verdwijnt. Een terrein van de mystiek en de verlichting en van het niet-rationeel kenbare...'. Het is de stellige overtuiging van de auteurs dat het niet-weten en het zoeken een essentieel aspect uitmaakt van het organisatorisch leven, al was het maar om alert te kunnen blijven.
'De organisatie die nooit bestond' geeft in vogelvlucht een veelheid aan opvattingen over organisaties en organiseren, maar het is geen methode. Ook kan niet gezegd worden dat het boek een beeld geeft van de meest recente inzichten in de organisatiekunde: de bibliografie verwijst voornamelijk naar boeken uit de jaren '70 en '80 (of daarvoor). De lezer wordt - in navolging van Winnie the Pooh - uitgenodigd om gezamenlijk met anderen te zoeken naar de potten honing. 'Aan het eind gekomen van onze zoektocht resteert naar ons gevoel maar één allesoverheersend idee dat de basis vormt voor al het organiseren: we zijn samen en kunnen samenwerken.' Dat is dan een basisidee zonder omgeving of klanten. Maar dat hoeft volgens de auteurs ook niet want '...een visie kan niet ontworpen worden, of worden afgeleid uit de omgeving omdat juist de waarden van mensen die bij de organisatie werkzaam zijn, de oorsprong vormt van de visie. Een visie heeft daarom geen externe rechtvaardiging nodig: ze is er gewoon.' (pag. 139). Een bijzonder standpunt dat in de organisatie- en managementliteratuur zeker niet onomstreden is, maar wellicht wel te begrijpen is vanuit de gedachte dat beide auteurs in 1988 gepromoveerd zijn op 'Denken en Doen'.
Ik zou de auteurs uitnodigen ook kennis te nemen van het werk van Peter Drucker (naar het werk van Drucker wordt niet verwezen in de uitgebreide index en in de bibliografie), of staat hij voor de 'verouderde ideeën' waar zij in de inleiding over spraken? In 'The Theory of the Business' (Harvard Business Review, 9-10 1994) geeft Drucker aan dat deze 'Theory' bestaat uit aannames over de omgeving van de onderneming, haar specifieke missie in die omgeving en over de competenties die nodig zijn om die missie te realiseren. Dat samenwerken een belangrijke competentie is, zal hij zeker niet bestreden hebben.
