Interviews met prominenten zoals in het 'Managementmodellenboek' en het 'Strategieboek' ontbreken in 'Publiek management'. Ik vind dat een gemiste kans omdat juist door middel van interviews wat meer verband tussen de verschillende modellen aangebracht had kunnen worden. Het hoofdthema van het boek is niet zo duidelijk afgebakend. Dit geldt zowel voor publiek management als voor modellen. De auteurs omschrijven publieke organisaties als organisaties zonder winstoogmerk met een maatschappelijke of een ideële missie en lijken daarmee de hele non-profit sector aan te duiden. Maar de modellen hebben vooral betrekking op de overheid en niet op bijvoorbeeld de gezondheidszorg of het onderwijs. Ten aanzien van modellen geldt een zelfde onduidelijkheid. In de inleiding hebben de auteurs het over modellen, ideeën, technieken en instrumenten. Maar in de rest van het boek beperken zij zich overwegend tot modellen. Daardoor vallen methoden zoals brainstormen en de zes denkhoeden van De Bono die ook behandeld worden enigszins uit de toon. De modellen zijn ingedeeld in zes categorieën. Modellen gericht op de omgevingsanalyse (zowel in relatie tot de partners in de omgeving als de verschillende niveaus in de omgeving). Modellen ten behoeve van de interne analyse of de externe analyse. De auteurs maken in beide laatste categorieën telkens een tweedeling in modellen die vandaag gebruikt worden en modellen waarvan zij signaleren dat ze steeds meer gebruikt zullen worden. Voor de interne analyse vandaag en de externe analyse van morgen zijn de meeste modellen beschikbaar, respectievelijk 18 en 17. Hopelijk duidt dit ook op een verschuiving van de aandacht van de interne analyse (vandaag) naar de externe analyse (morgen). Over de indeling van een model in een categorie valt natuurlijk altijd te twisten. Maar om zowel competentiemanagement als het INK-managementmodel in te delen in de categorie morgen, terwijl dat nu juist modellen zijn die in de publieke sector momenteel een ongekende populariteit genieten, wekt toch wel enige verbazing. Het INK-managementmodel is bovendien bij uitstek een model voor externe analyse omdat de relaties van buiten (de resultaatgebieden) naar binnen (de organisatiegebieden) worden gelegd en niet omgekeerd (wat je bij een intern analyse model zou verwachten). Soms worden verschijningsvormen besproken in plaats van het model. Zo wordt het Overheidsloket 2000 behandeld, terwijl dat eigenlijk een mooi voorbeeld is van het Front- Back office model. Verder komen zaken aanbod, waarvan de auteurs zelf ook zeggen dat het geen echt model is, zoals het niet-hier-uitgevonden syndroom. Waarbij het bovendien de vraag is of dat nu specifiek is voor de publieke sector. Andere modellen ontbreken, terwijl je die juist wel zou verwachten in 'Publiek management' zoals: shared services, integraal management, publieke verantwoording en procesmanagement (opgevat als model om te opereren in een speelveld met partijen met tegenstrijdige belangen). Er wordt bij de bespreking van de verschillende modellen wel naar elkaar verwezen, maar de samenhang tussen verschillende modellen zoals als competentiemanagement, kennismanagement en lerend vermogen van een organisatie wordt niet behandeld. De concepten achter de modellen worden niet besproken, waardoor 'Publiek management' beperkt blijft tot een naslagwerk over modellen. Een nadeel van het op alfabetische volgorde presenteren van modellen binnen een bepaalde categorie is dat de vraag waarom bepaalde modellen (bijvoorbeeld competentiemanagement) in de publieke sector zo aangeslagen zijn, op die manier niet beantwoord kan worden. Juist het karakter van de publieke organisaties - die bestaan om het algemeen belang te dienen - verklaart het ontstaan en gebruik van modellen die een relatie leggen tussen activiteiten (en benodigde budget) en outcome, zoals doelboom en VBTB (Van Beleidsbegroting Tot Beleidsverantwoording). Maar ook Activity Based Costing (en het niet genoemde Total Cost of Ownership) worden in publieke organisaties gebruikt om deze relatie te managen. Als je door de modellen heen leest zie je wel bepaalde tendensen jammer genoeg hebben de auteurs er voor gekozen om daar geen expliciete aandacht aan te schenken.
Over Gertjan de Groot
Gertjan de Groot werkt als docent publiek management en Thesis begeleider bij de Master Urban Management en als projectleider en onderzoeker naar boundary spanners in actie bij het Centre of Expertise Urban Governance & Social Innovation bij de Hogeschool van Amsterdam.
