Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Opinie

De harde grens tussen kennen en kunnen

Sommige mensen kunnen wat en andere weten wat. Vaak gaat het om verschillende mensen, die moeilijk met elkaar kunnen praten. Synergie tussen kunnen en kennen heeft een enorme potentie, maar is moeilijk te realiseren. Een mooie taak voor managementwetenschappers en adviseurs.

Haiko van der Voort | 27 januari 2015 | 2-3 minuten leestijd

In december van het vorige jaar heeft het ministerie van Financiën hard ingegrepen bij de Raad van Toezicht van de Autoriteit Financiële Markten. Enkele toezichttaken werden elders ondergebracht, de lijnen met het ministerie werden strakker, procedures voor herbenoeming van Raadsleden werden steviger. De aanleiding was een rapport over de gang van zaken bij de toezichtsraad, waaruit zou blijken dat ze zelf regels overtraden. De ironie zal niemand zijn ontgaan. Een toezichthouder waakt over normen, heeft daar veel kennis van, maar lijkt zelf moeite te hebben zich aan normen te houden.

Het mechanisme dat kennen en handelen uit elkaar gaan lopen komt op heel veel vakgebieden voor. Het wordt wel de professionaliteitsparadox genoemd, die vooral in adviserende rollen voorkomt: de dokter houdt er ongezonde leefgewoonten op na, de zoon van de pedagoog wil maar niet deugen, de psycholoog is toch wat eigenaardig, etc. Kennelijk is er een verschil tussen kennen en kunnen. Dit geldt natuurlijk ook voor managers. In 1979 onderzocht de beroemde organisatiekundige Henry Mintzberg de feitelijke activiteiten van allerlei managers. Zijn conclusie was dat – in ieder geval in 1979 – managers hun belangrijkste beslissingen baseerden op intuïtie, op zachte, liefst mondeling overgedragen informatie. De gedachte dat management een wetenschap zou zijn werd als folklore afgedaan. De consequentie is wellicht pijnlijk voor managementwetenschappers en -adviseurs: zij krijgen per definitie weinig vat op het werk van de manager, terwijl ze toch geacht worden er veel kennis van te hebben.

Voor belangrijke klussen lijkt het dus beter om geen kenner in te huren. Misschien is het ook van slechts beperkte waarde om naar kenners te luisteren. Het lijkt beter om te luisteren naar mensen die kunnen. Dit blijkt echter ook lastig. Kunners hebben niet zelden moeite om uit te leggen hoe ze de dingen doen die ze zo goed doen. Een gemiddeld interview met een sporter spreekt boekdelen. Het fenomeen wordt wel ‘impliciete kennis’ genoemd. Dat is een beetje verwarrend, want het gaat veelal om kunde.

De muur tussen kennen en kunnen lijkt dus van beide kanten moeilijk te slechten. Kenners krijgen geen vat op intuïtieve beslissingen en handelingen van kunners en kunners kunnen deze niet uitleggen, zodat een ander er ook wat aan heeft. Voor managementwetenschappers en adviseurs – en columnisten – is deze kwestie existentieel. Wat kunnen zij? Het model ‘ik adviseer en u voert uit’ zal de muur niet slechten. Het lijkt beter om de geadviseerde zelf het wiel uit te laten vinden met behulp van op kennis gebaseerde vragen, gesteld door de kenner. De kenner kan bovendien – vanaf de andere kant van de muur – een belangrijke semantische rol spelen. Zij kunnen helpen benoemen wat zacht en impliciet is, opdat kunde zich beter kan verspreiden. Makkelijk zal het nooit worden. Het zal moeten beginnen met enige bescheidenheid vanuit zowel de kunner als de kenner.

Do’s

- Streven naar synergie tussen kunnen en kennen

- Kennisgedreven en kundegedreven vragen stellen

Don’ts

- Miskennen van de kennis achter de kunde: ‘Hé joh, dat doe je helemaal verkeerd’

- Miskennen van de kunde achter de kennis: ‘Ach, de beste stuurlui…’

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden