Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Pierre Pieterse | 27 mei 2008 | 11-16 minuten leestijd

Hans Strikwerda

‘De unitorganisatie als bedrijfsmodel voldoet niet meer’

‘Breng in kaart hoe de unitorganisatie op dit moment in het Nederlandse bedrijfsleven wordt toegepast en zoek naar mogelijke oplossingen voor de dilemma’s waar deze organisatievorm mee worstelt’, dat was de opdracht die Hans Strikwerda van Stichting Management Studies kreeg. De zoektocht resulteerde niet in een dwingende lijst met aanbevelingen om de unitorganisatie te optimaliseren, maar in de hérontdekking van een andere organisatievorm: de multidimensionale organisatie (MDO).

In een MDO is de klant het profitcenter en de organisatorische consequenties die daaruit voortvloeien, lossen precies die dilemma’s op die de unitorganisatie tegenwoordig verlammen. Goed nieuws dus, maar met een prijs: er moeten een aantal hardnekkige sociale conventies, en daarmee schijnveiligheden, overwonnen worden.

De ontdekking van dimensies

Van een multidimensionale organisatie kan volgens Hans Strikwerda worden gesproken als het integrale resultaat van de onderneming, in termen van winst en omzet, simultaan over ten minste twee dimensies wordt gerapporteerd. Zo'n dimensie kan bijvoorbeeld de ‘regio-as’ of ‘product-as’ zijn. Een andere voorwaarde is rapportage op verschillende niveaus in de organisatie, die dan idealiter met de gebruikelijke frequentie van de interne management-controlrapportages moet plaatsvinden. Ook wordt er op dezelfde wijze over de verschillende dimensies integrale resultaatverantwoordelijkheid voor winst & verlies toegekend, met corresponderende beslissingsrechten aan verschillende personen die daar met de frequentie van de gangbare management-controlcyclus op worden aangesproken en beoordeeld.

Maar dit is wijsheid achteraf. Pas tijdens zijn onderzoek zag Strikwerda de dan nog schimmige contouren van MDO. Strikwerda: "Dit kwam doordat de door mij geïnterviewde bedrijven die, naar later bleek, multidimensionaal bezig waren, dat zelf niet doorhadden. Het keerpunt was een interview dat ik had met IBM. Mijn openingsvraag in de interviews was: ‘op welke as, product, regio, marktsegment, of account, is in uw onderneming de verantwoordelijkheid voor omzet en winst & verlies georganiseerd?’ Om dan vervolgens door te vragen naar bevoegdheden, zeggenschap over productiemiddelen, of het werken met accountmanagement. In veruit de meeste gevallen werd één dimensie genoemd. Bij doorvragen volgden dan vele en indringende dilemma’s, vooral rond accountmanagement en grote projecten. IBM antwoordde als eerste op die openingsvraag: ‘zowel over de product-as, als over de regio-as, én over de account-as’. En IBM had de verantwoordelijkheid voor omzet en winst & verlies ook nog eens over de distributie-as belegd."

Dat leidde tot allerlei vervolgvragen: hoe werkt dat dan? Hoe komen besluiten tot stand? Hoe worden conflicten opgelost? Wat zijn de profitcenters, wat zijn de costcenters? Hoe ziet de planning- en controlcyclus eruit? Welke managementinformatie is dan beschikbaar? Wat voor type mens gedijt in zo’n organisatie? Maar vooral: waaróm, en wat levert het op? Strikwerda: "IBM zelf had geen term voor hun organisatie. Duidelijk was wel dat er hier geen sprake was van een traditionele unitorganisatie, en ook niet van een matrixorganisatie. Na uitgebreid literatuuronderzoek stuitte ik op een artikel van Prahalad uit 1980 dat zich nota bene al jarenlang in mijn boekenkast bevond: ‘The Concept and Potential of Multidimensional Organizations’. Aan de hand daarvan was het eenvoudig andere publicaties te vinden waarin de term ‘multidimensionale organisatie’ wordt gebruikt. Die publicaties reikten met die multidimensionale organisatie oplossingen aan voor problemen die elke onderneming, ook toen al, graag opgelost zou willen zien. Dus moest een antwoord worden gevonden op de vraag waarom de idee van de multidimensionale organisatie toen niet en nu wel vliegt."

De verklaring bleek uiteindelijk even simpel als dramatisch: de nog steeds onderschatte maar enorme invloed die de sterke kostendaling van informatie heeft op nagenoeg alle economische processen en dus ook organisatievormen. Daarnaast is de verschuiving naar de exploitatie van kennis, in het bijzonder ook persoonsgebonden kennis, een dwingende factor. Dat is een inzicht dat lange tijd onzichtbaar is gebleven onder de valse korenmaat van de aandacht voor kennismanagement!"

Focussen tot insignificance

Een unitorganisatie functioneert principieel anders dan een MDO. In een unitorganisatie is namelijk de totale taak van de onderneming opgesplitst in op zichzelf staande product-marktcombinaties. De betreffende unitmanager is verantwoordelijk voor omzet en winst, en hij beschikt daarvoor over eigen mensen en productiemiddelen. Daardoor kunnen de medewerkers in een unit zich concentreren op hun eigen markt en afnemers, en om die te bedienen zijn ze niet afhankelijk van andere units. In essentie is een unitorganisatie ééndimensionaal: een lineaire hiërarchie, en een naar taken en opdrachten eenduidige organisatie. De verantwoordelijkheid voor omzet, winst en marktaandeel is over één as belegd. De vraag is natuurlijk waarom het toch succesvolle model van de unitorganisatie niet meer werkt. Zoals altijd is ‘de markt’ het antwoord.

"De markt is multidimensionaal geworden als gevolg van internet, liberalisatie, economische integratie en mondialisering. Afnemers zijn grillig in gedrag en zijn opportunistisch. Bovendien laat je met een focus op losse producten veel waarde in de markt liggen. En focus is uiteindelijk de kracht van de unitorganisatie, maar het gevaar is dat je kunt focussen tot ‘insignificance’. Er verdampt als het ware waarde tussen de verschillende units. Om die waarde te pakken, zul je producten moeten integreren, of geïntegreerde oplossingen moeten aanbieden. Het product is namelijk niet langer voldoende als totale propositie wil je het marktaandeel vergroten of meer waarde uit de markt halen. Een unitorganisatie ontbeert de mogelijkheden om dat te doen."

Binnen een unitorganisatie is een unitmanager namelijk verantwoordelijk voor deelomzetten. In een MDO daarentegen is elke manager verantwoordelijk voor de totaalomzet. Strikwerda vult aan: "Natuurlijk is hij wel persoonlijk verantwoordelijk voor de resultaten op zijn deelgebied, scherper nog, de bijdragen van zijn deelgebied aan het totale resultaat, maar hij wordt afgerekend op het totaalresultaat. En dat betekent automatisch een shift van ‘resource based’ naar ‘opportunities based’ doelen stellen en besturen. Met andere woorden: het zijn de marktkansen die bepalen waar welke middelen worden ingezet, en die inzet overstijgt de individuele unit of bevoegdheid van een individuele manager."

Dilemma

Hieruit volgt meteen een belangrijk dilemma waar een unitorganisatie geen direct antwoord op heeft: welke unitmanager staat vrijwillig zijn middelen af aan een andere unit wanneer dat ten koste gaat van de slagkracht van zijn eigen unit? Hij wordt afgerekend op het resultaat van zijn unit en middelen afstaan gaat per definitie ten koste van zijn resultaat. Geen enkele manager staat dus middelen af. In principe bestaat een unitorganisatie uit allemaal kleine op zich staande ondernemingen die elkaar beconcurreren. Middelen worden niet gedeeld of afgestaan, hooguit wil men elkaar marktconform ondersteunen. Hiervoor wordt een vaak ingewikkeld systeem van interne verrekeningskosten in het leven geroepen die het resultaat voor de totale onderneming lager maakt dan wat technisch mogelijk is. Dit is het beruchte probleem van ‘double marginalization’ of ‘double markup’.

Een ander probleem dat het moeilijk maakt om als unitorganisatie meer waarde uit de markt te halen, is informatieasymmetrie. Omdat elke unit een op zichzelf staande onderneming is, is er vaak ook geen sprake van gestandaardiseerde informatie. "Daar komt bij dat er in IT en informatiemanagement geen goed onderscheid wordt gemaakt tussen verschillende typen informatie, in het bijzonder tussen transactiedata, besturingsinformatie, managementinformatie, gecodificeerde te exploiteren kennis en persoonsgebonden kennis. Hierdoor is consolidatie van posities en resultaten, behalve financieel, niet mogelijk. Erger is het dat een goede toerekening van ‘opbrengsten uit met elkaar gedeelde kennis’ onmogelijk is. Op corporate niveau is vaak niet duidelijk op welke producten, in welke markten, en op welke klanten winst of verlies wordt gemaakt. Op die manier is het bijna onmogelijk om goed inzicht te krijgen in welke richting de markt beweegt en hoe je daarop moet reageren en vooral anticiperen."

In het verlengde hiervan speelt een ander dilemma waar de unitorganisatie mee worstelt. Ze heeft geen antwoord heeft op de hoogst actuele vraag hoe je kennis exploiteert. "Je ziet dat de economische productiefunctie van de onderneming verandert. Dit moet ook omdat de noodzakelijke productiviteitsgroei alleen nog maar te realiseren is via kennisexploitatie. Het met elkaar delen van kennis is niet meer voldoende, de ware groei zit in interactie tussen creatievelingen en experts, in teamverband, omdat kennisoverdracht te kostbaar is. Zo ontstaat er wezenlijke nieuwe waarde. In de unitorganisatie kan dat niet, omdat in zo’n organisatie mensen worden opgesloten in hun unit. Als mensen dan over de grenzen van de unit willen samenwerken, dan impliceert de construct van unitorganisaties dat er over te verrekenen transacties moet worden gesproken. En dat verrekenen kan niet in het geval van interacties."

De markt laten spreken

Wat Strikwerda in feite zegt, is dat de unitorganisatie als bedrijfsmodel niet meer voldoet, omdat dit model niet in staat is om voldoende waarde uit de markt te halen en niet de noodzakelijke exploitatie van kennis kan realiseren. "De enige manier om dat te doen, is de klant als profitcenter te beschouwen en niet het product. Een eendimensionaal productaanbod is namelijk zelden voldoende om alle waarde uit de markt halen. Denk aan bedrijven die zich focussen op enkele producten, de zogenaamde ‘monoliners’, en de integratie overlaten aan de eindafnemers of aan tussenpersonen die als integrators optreden, zoals in de verzekeringsbranche usance is. Dit type ondernemingen laat heel veel waarde in de markt zitten, terwijl het juist de bedoeling is, ook onder druk van actieve investeerders, om zo veel mogelijk waarde uit de markt te halen. Zoals IBM dat bijvoorbeeld doet. Dat bedrijf levert software, hardware en adviesdiensten, maar ook volledig geïntegreerde producten en diensten. En dat over meerdere regio’s en over verschillende klanten. Dat kan alleen maar als je iedereen in de organisatie verantwoordelijk maakt voor het totaalresultaat van de onderneming en daarmee op de juiste manier met de middelen kunt schuiven, en iedereen laat meedelen in de totale opbrengst. Op die manier ben je in staat om de planning & control op een actieve manier aan te pakken. Te sturen op basis van wat er in de markt gebeurt. De markt laten spreken, en niet heel star verschillende verantwoordelijkheden beleggen. En dat is precies wat er binnen een MDO gebeurt."

Organisatorische waterscheiding

De multidimensionale organisatie is naast bittere noodzaak ook meteen een waterscheiding in organisatieland. Veel concepten kunnen definitief in de analen worden bijgeschreven. "Een MDO slaat bijvoorbeeld het fundament weg onder het idee van hiërarchie gebaseerd op bezit, en daarmee is het Weberiaanse gedachtegoed dat uitgaat van een gezagsstructuur met een monopolie op kennis niet meer bruikbaar als concept. Hetzelfde geldt voor de economische ‘theory of the firm’ die een grote rol speelt in corporate finance. Deze theorie is erop gebaseerd dat een onderneming volledig eigenaar is van alle kritieke productiemiddelen. Wie is eigenaar van de kennis? Wie heeft het recht op de opbrengsten? Ditzelfde aspect zal zich in de toekomst laten gelden in de arbeidsverhoudingen. Mensen krijgen steeds beter in de gaten dat zij essentieel zijn voor de onderneming, dat zij waarde vertegenwoordigen en toevoegen in termen van kennis, en daardoor de macht hebben om een deel van de ‘residual claim’ die traditioneel voor honderd procent aan de aandeelhouder toekwam, met succes op te eisen."

De MDO heeft ook repercussies op de strategievorming. ‘Strategie werd altijd gedicteerd door ‘resources’ en dat vereiste ‘economies of scale’. Nu gaat het om kennis en dat vereist ‘economies of scope’. Strategie zal zich gaan ontwikkelen richting ‘Grand Strategy’. Het zal gaan om marktmacht, om inspelen op grotere marktontwikkelingen. Deze ontwikkeling wordt aangejaagd door actieve investeerders die optimale rendementen willen. En dat kun je alleen maar door kennis optimaal te exploiteren, door alle mogelijke waarde uit de markt te halen, en door over alle linies inzicht te hebben in de performance van de organisatie om direct daar toe te slaan waar de kansen liggen."

Markt dicteert vernieuwing

Hoewel een MDO inderdaad veel dilemma’s oplost waar een unitorganisatie mee worstelt, erkent Strikwerda volmondig dat dit niet betekent dat de multidimensionale organisatie vanaf morgen zijn plek inneemt. "Weinigen kunnen zich een voorstelling maken van wat een MDO precies is. Het zijn vooral de CFO’s en controllers in de nieuwe ondernemingen die hierin voorop lopen. Hoewel veel bedrijven in hun organisatie al in meer of mindere mate multidimensionale managementinformatie hebben gerealiseerd, soms intuïtief, vaker afgedwongen door de markt, wordt er waar het gaat om ‘internal governance’ nog steeds gedacht vanuit oude concepten. Mensen in zo’n organisatie verbazen zich dan over de enorme hoeveelheid informatie die ze ontvangen, maar die verbazing verdwijnt als ze duidelijk wordt gemaakt wat de bedoeling daarvan is."

Nog los van het feit dat de MDO nog geen ‘social anchor’ is, een onbewust referentiepunt voor rollen en identiteiten, is er de vraag of dit model werkt. Strikwerda vindt dit eigenlijk een onzinnige vraag: "Modellen op zichzelf werken niet. Wat we een organisatiemodel noemen, is nu niet meer een verzameling sociale conventies. Tegenwoordig is een organisatiemodel de vertaling van de visie van de ondernemer wie op welke markt met welk product geld kan verdienen, en wat, waarom en hoe er wordt bijgedragen aan de doelstellingen. Wie de consequenties van dalende informatiekosten begrijpt en bereid is oude conventies te laten vallen, weet de MDO op zijn merites te beoordelen. Ik verwacht dat we een periode ingaan van organisatorische vernieuwing van organisaties volgens het ecologische model: ondernemingen die zich niet los kunnen maken van het unitmodel worden gemarginaliseerd en gaan failliet en nieuwe ondernemingen werken gelijk met nieuwe modellen."

In sociaal opzicht zitten er twee positieve aspecten aan de multidimensionale organisatie. "Allereerst sluit deze organisatievorm aan op de nieuwe generaties, denk aan de ‘hacker’ en ‘gamer’ generatie. Daarnaast geeft de multidimensionale organisatie invulling aan de idee van de onderneming als ‘teamwork’. Op een serieuze manier, dat wil zeggen: volgens de economische opvatting van teamwork, en niet volgens de vrijblijvende opvatting uit het vak organisatieontwikkeling." Dus: (1) één doel dat door de belangrijkste spelers is geïnternaliseerd, dus niet meer een doel per unit of dimensie, (2) de kernspelers weten welk spel, welk economisch model, gespeeld wordt, en begrijpen de causaliteit, de posities, de noodzakelijke bijdragen, of het effect van hun beslissingen op anderen, (3) alle spelers beschikken over dezelfde informatie wat de positie en prestaties van de onderneming betreft, er is dus geen informatieasymmetrie en er wordt niet gewerkt met interne verrekenprijzen, (4) de kernspelers kennen elkaar persoonlijk zodat ze kunnen inschatten hoe anderen op verschillende gebeurtenissen zullen reageren, en (5) de opbrengst van de samenwerking wordt op faire wijze verdeeld. Op deze manier ontstaat er een sterke band tussen de spelers, omdat betrokkenen zich realiseren dat hun persoonlijke waarde hoger wordt bij goed teamfunctioneren.

"Misschien is dat laatste wel de belangrijkste factor omdat het tegelijk de moeilijkste is. Volstrekte openheid, gelijkwaardigheid en gezamenlijke verantwoordelijkheid maar wel aangesproken worden op je individuele bijdrage, staan haaks op wat managers tot nu toe gewoon zijn. Je eigen toekomst en beloning deels in handen van anderen te leggen, niet meer denken in functies maar in rollen en bijdragen. Dat accepteren is eigenlijk de echte omslag." Maar veel keuze is er niet zegt Strikwerda. "Het zijn nooit bedrijven die uit zichzelf vernieuwen, het is altijd de markt die dat dicteert. En wie dat dictaat naast zich neerlegt, kan alvast beginnen zijn boeltje te pakken."

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden