Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Achtergrond

Organisatorische innovatie - Geschiedenislessen voor de netwerkeconomie

0 | 6 juni 2002 | 8-11 minuten leestijd

In 1602 fuseerden zes lokale handelscompagnieën en ontstond de Verenigde Oostindische Compagnie. Een vernieuwende bestuursstructuur droeg bij aan de bloei van deze onderneming. ASML, een producent van wafersteppers, bouwde de afgelopen 15 jaar een netwerk van toeleveranciers op, dat wordt ondersteund door de modernste managementtechnieken. Vier eeuwen scheiden de VOC van ASML. Toch hebben ze één ding gemeen: allebei introduceerden ze een fundamenteel nieuwe organisatievorm (een organisatorische innovatie), die hen in staat stelde hun concurrenten af te troeven. Door de hele geschiedenis heen heeft de mens nieuwe manieren bedacht om zijn economische activiteiten te organiseren. De gilden, de coöperatie en de divisievorm zijn ook ooit uitgevonden met als doel te komen tot een betere taakverdeling en coördinatie van een groep individuen. Door slimmer te organiseren dan haar concurrenten kan een onderneming tegen lagere kosten produceren, sneller leveren aan de klant of betere producten en diensten aanbieden. De kernvragen van organiseren zijn eigenlijk altijd dezelfde: Hoe deel ik een onderneming op in afgeronde eenheden (specialisatie) en hoe zorg ik er vervolgens weer voor dat die eenheden niet langs elkaar heen werken (integratie)? Deze vragen zijn in de moderne economie onverminderd van belang. Ook in de literatuur is het onderscheid tussen specialisatie en integratie al lang bekend. Er zijn echter nog twee aspecten van organiseren die meestal minder aandacht krijgen. Het eerste aspect is netwerkcoördinatie. Organiseren heeft niet alleen betrekking op de interne organisatie. Ook relaties met andere bedrijven kunnen op vele manieren worden vormgegeven. Zo is het aantal vormen van allianties zeer groot en kunnen ze worden toegepast op alle terreinen van management. De externe organisatie is onverbrekelijk verbonden met de interne. De juiste organisatie van externe relaties is daarmee ook een kernprobleem voor managers. Een tweede aspect is de hierboven besproken organisatorische innovatie. Natuurlijk is het mogelijk om een bedrijf te reorganiseren en bijvoorbeeld over te gaan van een divisievorm naar een business unit structuur. Echt innovatief is dit echter niet meer te noemen. De business unit is al jaren geleden 'uitgevonden' en door menig bedrijf toegepast. Uitdagender is het om een compleet nieuwe organisatievorm te bedenken: een organisatorische innovatie. De weinige bedrijven die dat gelukt is, hebben in het verleden een zeer duurzaam concurrentievoordeel verworven. De Verenigde Oostindische Compagnie was zo'n bedrijf. Maar ook de divisievorm van General Motors uit de jaren twintig van de vorige eeuw en het toeleveranciersnetwerk van Toyota (ontwikkeld in de decennia na 1950) zijn hier voorbeelden van. Het waren fundamenteel andere manieren van organiseren, die nieuw waren voor hun tijd. De geschiedenis van het organiseren Organiseren betekent dus dat invulling moet worden gegeven aan de aspecten van specialisatie, integratie, netwerkcoördinatie en organisatorische innovatie. De manier waarop dit het beste kan gebeuren, wordt bepaald door de bedrijfsomgeving (vraag, technologie, regelgeving etc.) en de strategie van de onderneming. Aangezien elk tijdperk verschilt en bedrijven op omgevingsveranderingen reageren met nieuwe strategieën, ontwikkelen organisatievormen zich in de loop van de tijd. Ruwweg kunnen er drie fasen worden onderscheiden in de ontwikkeling van organisatievormen. Elke fase bracht een aantal organisatorische innovaties voort. De eerste fase is de ambachtelijke fase, waarbij in kleinschalige bedrijven werd gewerkt met een geringe arbeidsdeling. Iedereen was overal inzetbaar. De baas oefende toezicht uit, waardoor niet langs elkaar heen werd gewerkt. De ambachtelijke organisatiewijze werkt vooral in lokale markten en voor eenvoudige productieprocessen. Kenmerkende organisatorische innovaties in deze fase zijn de gilden en de coöperatie. In de loop van de 19e eeuw ontstond geleidelijk de monolithische of autonome vorm van organiseren. Deze wordt gekenmerkt door grote organisaties, bestaande uit gescheiden afdelingen die worden gecoördineerd door een hiërarchie van managers en door regels. Elke organisatie en ook elke afdeling diende zoveel mogelijk op zichzelf te staan. De divisievorm, de matrixstructuur en de verticaal geïntegreerde organisatie zijn hier voorbeelden van, maar ook de business unit organisatie staat nog sterk in het teken van autonomie van de organisatie en van de organisatie-onderdelen. Deze organisatievorm werkt uitstekend in massamarkten met duidelijk te onderscheiden marktsegmenten, en wanneer schaal- en scopevoordelen de kern uitmaken van concurrentievoordeel. In de afgelopen 25 jaar, is het denken in termen van autonome afdelingen en organisaties langzaamaan verlaten en is de netwerkfase van organiseren ontstaan. Intern in de organisatie ontstaan netwerken wanneer de samenwerking tussen afdelingen complexer en frequenter wordt. Het zijn echter vooral de externe netwerken die een grote vlucht nemen. Deze worden gekenmerkt door zelfstandige organisaties die met elkaar samenwerken om hun competenties te combineren. Informatietechnologie en teams worden daarbij ingezet om de activiteiten van de verschillende samenwerkingspartners te integreren. In markten met een zeer sterke productdifferentiatie, snelle veranderingen en bij voortbrengingsprocessen waarbij kennisvorming en kennisbenutting belangrijk zijn, zijn netwerken een goede organisatievorm. Organisatorische innovaties in deze fase zijn de virtuele organisatie en 'business eco-systems'. Mythes Wanneer we de geschiedenis van organisatievormen bekijken, valt een aantal dingen op. Ten eerste is een innovatieve organisatievorm een bron van concurrentievoordeel. Bedrijven die als eerste een organisatorische innovatie invoeren, kunnen daar jarenlang profijt van hebben. De imitatie van een nieuwe organisatievorm verloopt namelijk traag. Voordat de divisievorm van Amerika naar Europa overwaaide, gingen enkele decennia voorbij. De netwerkorganisatie van Toyota is ook nog maar deels door andere bedrijven geïmiteerd. Het is dus een mythe om te denken dat alleen technologie tot concurrentievoordeel kan leiden. Slim organiseren leidt vaak tot een duurzamere voorsprong. De trage imitatie van organisatorische innovaties houdt ook verband met het tweede opvallende element: de ontwikkeling van organisatorische innovaties is eerder een continu proces dat jaren in beslag neemt dan dat het om grote, eenmalige veranderingen gaat. Een serie kleine aanpassingen die jaren wordt volgehouden heeft vaak een grotere impact, dan een reorganisatie die in een korte tijd wordt doorgevoerd. Organisatorische innovatie is een zoekproces, waarin een bedrijf geleidelijk leert hoe de nieuwe organisatievorm werkt. Oud-Unilever topman Maljers omschreef de ontwikkeling van een organisatorische innovatie in Unilever als een evolutionair proces, dat gekenmerkt werd door trial-and-error. De geschiedenis van bedrijven als IG Farben, Siemens, General Motors (alle drie in het interbellum), Toyota en meer recentelijk Cisco geven eenzelfde beeld te zien. Een bedrijf moet leren organiseren en kan een organiseercompetentie opbouwen, die niet makkelijk is te imiteren door concurrenten. Het is dus een mythe om te denken dat alleen grote organisatie-aanpassingen tot concurrentievoordeel kunnen leiden. Een derde aspect dat uit de geschiedenis naar voren komt, is dat er geen optimale organisatievorm voor de onderneming bestaat. Het feit dat trial-and-error noodzakelijk is voor organisatorische innovatie verhoudt zich slecht met het idee dat een organisatie vooral een perfect lopende machine moet zijn. Beter dan te proberen een organisatievorm te optimaliseren is het om een organisatievorm te innoveren. Dit brengt onvermijdelijk een wat lagere efficiency met zich mee. 'Trial and error' is namelijk onvermijdelijk bij organisatorische innovatie. Verbeteringen op de lange termijn zijn echter te verkiezen boven gewin op korte termijn. Bovendien kan een bedrijf niet eindeloos doorgaan met efficiencyverbeteringen door te voeren. Soms is meer nodig. Het is dus een mythe om te denken dat het mogelijk en gewenst is om een optimale, efficiënte organisatievorm tot stand te brengen. Leren te netwerken Het is natuurlijk zo dat slechts weinig bedrijven in staat zijn zelf organisatorische innovaties te ontwikkelen. De meeste bedrijven zullen de innovaties van anderen imiteren. Om dit snel te kunnen doen, vereist nog altijd een substantiële inspanning. Het leren van een nieuwe vorm van organiseren is niet eenvoudig. Voor netwerken is er echter wel een aantal aanknopingspunten te geven. Door allerlei ontwikkelingen in de bedrijfsomgeving, zijn netwerken een belangrijke organisatievorm geworden. Bedrijven als Cisco en Microsoft lopen voorop bij het invoeren van netwerkmanagementtechnieken. Zij zijn in staat overzicht te houden over hun netwerk van partners door onder meer gebruik te maken van gestandaardiseerde partnerprogramma's en gestandaardiseerde partnerselectieprocessen. In de auto-industrie is Toyota de voorloper. Deels door een historisch (on-)geluk en deels door bewuste strategische keuzes heeft Toyota een geweldig netwerk opgebouwd, waarin op netwerkniveau zelfs aan kennismanagement wordt gedaan. De meeste bedrijven hebben echter moeite de omslag naar netwerken te maken. Amerikaanse autoproducenten werken nog altijd grotendeels op zichzelf en hebben betrekkelijk slechte relaties met hun toeleveranciers. Toch wordt ook hun duidelijk dat zij moeten leren netwerken en zij hebben dan ook de eerste experimenten in gang gezet om te komen tot nieuwe organisatiemodellen. Ongetwijfeld zal dit leren met vallen en opstaan gepaard gaan. Dit geldt voor andere bedrijven ook. BP heeft veel meer nadruk gelegd op netwerken en heeft zich van een slecht presterende oliemaatschappij weten om te vormen tot een vlot lopende organisatie. De meeste concurrenten zijn nog niet zover. Zij dienen nog een competentie op te bouwen in het organiseren van netwerken. De nadruk dient daarbij vooral te liggen op leren organiseren en op de invoering van managementtechnieken die netwerken ondersteunen. Daarbij zijn bijvoorbeeld de volgende punten van belang: - Evaluatie van de samenwerkingsverbanden samen met de partners. Veel bedrijven hebben de neiging wel zelf een samenwerkingsverband te evalueren, maar niet aan de partner om feedback te vragen. Daardoor wordt een belangrijke bron van kennis niet benut. Juist partners kunnen aangeven waar een bedrijf nog wat te leren heeft op het gebied van netwerkorganisatie. - Benoeming van alliantiemanagers en kennisoverdracht tussen alliantiemanagers. Iedere partner in het netwerk dient een aanspreekpunt te hebben in de vorm van een alliantiemanager. De kennis die zij opdoen met het dagelijks managen van samenwerkingsverbanden kan worden geformaliseerd en overgedragen aan anderen. - Een gespecialiseerde afdeling voor partnermanagement. Deze kan beoordelen waar sterke en zwakke punten in een netwerk zitten, het proces van samenwerken ondersteunen en geleerde lessen verzamelen en verspreiden. - Databases met kennis over partners en intranetondersteuning van alliantiemanagers zijn twee technieken die ook door een groeiend aantal bedrijven worden gebruikt om hun netwerk te managen. Opbouw en verspreiding van kennis over organiseren is dus de kern van de zaak. Rondom netwerken kristalliseren de eerste managementprocessen zich uit en het wordt dus eenvoudiger voor bedrijven om de netwerken van anderen te imiteren. Als de geschiedenis een indicatie is voor de toekomst, zijn we echter voorlopig nog niet klaar met de netwerkfase van organiseren. Er valt nog genoeg te leren. Wat de volgende fase van organiseren zal zijn, laat zich dan ook nog niet voorspellen.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Shona Brown, Kathleen Eisenhardt
Competing on the Edge

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden