Waarom zou een manager moeten coachen? Wat heeft het bedrijf daaraan? Hebben managers het daarvoor niet veel te druk? Is coaching niet te soft en ontaardt het niet in praten, praten, praten, zonder dat er effectief iets gebeurt? Of is het anders? Is er enige strategische relevantie aan coaching? Lopen organisaties die niet coachen het risico de hekkensluiters van een kennisintensieve economie te worden? En wat is de rol van de coachende manager in professionele organisaties? Dat coaching een hype is, staat wel vast. Uit onderzoek van BMVS Management Consultants blijkt dat alle organisatie bekend zijn met het fenomeen coaching, en dat in bijna alle organisaties coaching ook wordt toegepast. Deze ontwikkeling is logisch, zeker voor professionele organisaties. In de jaren tachtig en negentig worden voor deze organisaties veranderingen complexer en daarnaast neemt het tempo van veranderingen steeds meer toe. Dit stelt ze voor flinke problemen. Vanwege de complexiteit kunnen professionals niet meer terugvallen op de gebruikelijke standaardoplossingen en routines. Er is geen garantie dat oude oplossingen in nieuwe situaties werken. Bijna dagelijks ervaren managers dat hun ingrepen anders uitpakken dan men verwacht. Managers moeten zich steeds weer kunnen aanpassen. Peters en Waterman wijzen op de 'rationele irrationaliteit' als managers oude oplossingen blijven herhalen hoewel men ziet dat het niet meer werkt. Zoals gezegd komt daar de laatste jaren het tempo van veranderingen als een extra complicerende factor bovenop. Een directeur verwoordde het onlangs voortreffelijk. In een vergadering met zijn senior managers zei hij: "Beste mensen, laten we ons niet langer met deze vragen bezighouden, want tegen de tijd dat we de antwoorden hebben gevonden, zijn zowel de vragen als de antwoorden achterhaald." De noodzaak voor snelheid, flexibiliteit en slagkracht van organisaties is groter dan ooit. Snelheid is een primaire concurrentiefactor geworden. Het is niet voldoende als organisaties zich transformeren, producten vernieuwen, hun dienstverleningsconcepten innoveren. Organisaties moeten dit snel doen. Anders heeft het geen zin. Vindt men geen tijdig antwoord op de vragen, dan dreigt Charybdis hen onverschrokken naar de zeebodem te sleuren. En ook Skylla loert Parallel aan de geschetste ontwikkeling zien we in organisaties een trend naar de werving en selectie van hoger opgeleid personeel. Door hoger opgeleid personeel aan te nemen, wordt immers het zelfsturend vermogen van de organisatie verhoogd en kan men meer verantwoordelijkheid delegeren naar medewerkers. Organisaties worden daardoor platter, lerend, zelfsturend of zelfs 'zelforganiserend'. In de meeste gevallen is de 'chef' geen allesweter meer en krijgt het management de taak faciliterend, ondersteunend en 'coachend' op te treden. Maar deze beweging is niet zonder gevolgen. Hoger opgeleid personeel stelt andere eisen aan werk én werkgever. Hygiënefactoren als continuïteit van werk en soms zelfs inkomen spelen een veel geringere rol voor veel hoogopgeleide tweeverdieners. Voor professionals moet werk vooral uitdagend zijn, en zinvol en afwisselend en een bijdrage leveren aan de volgende carrièrestap én in balans met privé-omstandigheden zoals vrije tijd en ouderschap. Een professional is niet alleen autonoom, zelfsturend, onafhankelijk en trouwer aan de eigen professie dan aan de werkgever, de professional stelt ook meer eisen aan het werk én aan de werkgever. Werk moet vooral de eigen ontwikkeling mogelijk maken. En de manager vervult daarin een hoofdrol. Op de taakaspecten van de functie is de professional vaak meer ontwikkeld dan de leidinggevende en hij verwacht dat de organisatie hem ondersteunt in zijn professionele ontwikkeling. Professionele organisaties oriënteren zich niet zozeer op de exacte definiëring van functies, maar steeds meer op de ontwikkeling van professionele vaardigheden. Desgevraagd antwoord 96% van de managers in het onderzoek dat men coaching vooral richt op de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. De dynamiek en complexiteit van werkomgevingen stellen nieuwe eisen aan organisaties, en dus aan de mensen die er werken: managers en medewerkers. En op hun beurt stelt het hoger opgeleide personeel andere eisen aan de organisatie en aan hun manager. Men wil meer dan alleen werk alleen. Op zich is dit al reden genoeg voor professionele organisaties om medewerkers te coachen in hun persoonlijke ontwikkeling. Maar er is meer. Organisaties kunnen belangrijkere vruchten plukken dan de tevredenheid van de medewerker. Er zijn ook strategische redenen waarom professionele organisaties het personeel zouden moeten coachen. Ik zal dit toelichten aan de hand van de opkomst van kennismanagement en de ontwikkeling van kerncompetenties. Ik behandel dus vooral de vraag waarom professionele organisaties zouden moeten coachen, Wat coaching inhoudt en hoe een manager daarbij gebruik maakt van diverse psychologische instrumenten, is het onderwerp van 'Coaching in professionele organisaties' en komt in dit artikel niet aan de orde. De rol van kennis In ons type economie speelt kennis een belangrijke rol in de concurrentie en samenwerkingsmogelijkheden tussen organisaties. Organisaties die waardevolle kennis goed kunnen managen, hebben al snel een flinke voorsprong op hun concurrenten of zijn een aantrekkelijke partner om een alliantie mee aan te gaan. Professionals spelen daarbij een cruciale rol. Zij zijn niet alleen de gebruikers van die kennis, maar vaker nog de kennisbron. Door hun opleiding en ervaring brengt de professional cruciale kennis de organisatie binnen. In de praktijk beperkt kennismanagement zich echter meestal tot de 'handling' van data en informatie. Kennismanagement is dan gericht op het verbeteren van de beschikbaarheid en toegankelijkheid van informatie. Maar opslag, toegankelijkheid en dergelijke zijn slechts hygiënefactoren voor kennismanagement. De centrale vraag gaat over de toepasbaarheid van die kennis. Want wat heeft iemand per slot van rekening aan gemakkelijk toegankelijke informatie uit het verleden, als die nauwelijks op nieuwe situaties van toepassing is? Soms vormt die oude informatie zelfs een obstakel voor vernieuwingen, bijvoorbeeld als het verouderde vraagstellingen in zich bergt. Belangrijker dan de beschikbaarheid van data en informatie is het proces van kennisconstructie tussen professionals. Men moet nieuwe antwoorden construeren op complexe vragen. Het proces van kennisconstructie draait niet zozeer om kale data, maar veel meer om de 'tacit knowledge', de subjectieve toepassingskennis van de professional. Iemand die geneeskunde heeft gestudeerd is nog geen arts, een opleiding bouwkunde maakt iemand nog geen architect. Om arts of architect te worden is praktijkkennis nodig. Socrates noemde dit phronèsis, 'praktische wijsheid'. Tijdens een medische diagnose of een architectonisch ontwerp selecteert en combineert de professional talrijke, vaak zeer verschillende kennissystemen zoals vuistregels, wetenschappelijke kennis, ervaringsfeiten. Complexe problemen zijn echter niet meer door één persoon te overzien, maar vereisen een benadering vanuit verschillende invalshoeken Een huisarts verwijst naar een specialist en écht complexe gevallen worden besproken in een team van specialisten. Organisaties maken daarvoor gebruik van multi-disciplinaire teams. Vandaar dat het proces kennisconstructie geen technisch, maar vooral een sociaal proces is. In de creatieve interactie en open dialoog tussen professionals worden hun subjectieve optieken met elkaar geconfronteerd, getoetst en samengesmeed tot een nieuw concept. Volgens deze zienswijze is kennismanagement eerder een leerproces tussen professionals dan louter een beheersproces van data en informatie. Inmiddels hebben veel bedrijven ontdekt dat de strategische voorsprong van de organisatie bestaat in het managen van dit leerproces. Organisaties willen lerende organisaties worden. Willen het leren-leren onder de knie krijgen. En precies daarin bestaat de coachende taak van de manager. Coaching is gericht op het leren-leren. En dit is ook precies de omgeving en de ondersteuning die de professional zoekt om zijn ontwikkelingsbehoefte te bevredigen. Kerncompetenties: het me too syndroom Eenzelfde analyse geldt voor de ontwikkeling van kerncompetenties in professionele organisaties. Ook daarin spelen leerprocessen en coaching een centrale rol. Wat wordt verstaan onder kerncompetenties? Sommige strategen zetten zich af tegen de idee dat een organisatie vooral moet inspelen op een vraag uit de markt. In hun ogen leidt dat tot een ad-hocerig aanpassingsproces. Organisaties moeten de durf hebben met een eigen visie de omgeving te beïnvloeden. Een eigen, vernieuwende stempel op de markt drukken. Niet reageren, maar initiëren. Om dit te kunnen bereiken moet men terug naar de basale kracht van de organisatie. Wat zijn onze kern-competenties: ''Wat kunnen wij dat anderen niet kunnen?" Echte kerncompetenties zijn uniek, niet te kopiëren door andere organisaties en bieden duidelijke toegevoegde waarde voor de klant. Voorbeelden zijn miniaturisatie bij Sony en veiligheid bij Volvo. Om kerncompetenties te realiseren moet de professional de uniciteit en toegevoegde waarde van de organisatie leren ontdekken en zich die stap voor stap eigen maken. Verinnerlijking van kerncompetenties gaat echter niet vanzelf. Dit betekent dat de waarden van de organisatie sterk verweven zijn met de waarden van de professional. Het management moet heel nadrukkelijk in dit leerproces investeren om de betrokkenheid van de professional tot bloei te laten komen. Het moge duidelijk zijn dat dit leerproces veel verder strekt dan de gebruikelijke exercities in het trainingshonk of het leslokaal. Het gaat niet zozeer om het aanleren van nog meer losse kennis of vaardigheden, maar om het ontwikkelen van een stijl, het verkrijgen van (zelf-) inzicht of (vaker nog) het afleren van oude gewoontes en veronderstellingen. Dit type leren is te typeren als een zoektocht, een ontwikkelingsproces. Organisaties die kerncompetenties ontwikkelen, creëren ruimte voor experimenten en vernieuwende leeractiviteiten. Het leren vindt plaats op een dieper, persoonlijker niveau in de context van baanbrekende groepen of één-op-één-relaties. In de praktijk verloopt de 'ontwikkeling' van kerncompetenties echter vaak langs dramatisch andere lijnen. Strategische doelen worden cascadegewijs vertaald naar steeds lagere organisatieniveaus tot ze uiteindelijk belanden bij de individuele medewerker. Vervolgens is de vraag welke competenties de medewerker nodig heeft om zijn doelstellingen te realiseren, zodat daarmee de afdelingsdoelstellingen en tenslotte de directiedoelstellingen worden gerealiseerd. Zo redeneert men. Maar zo werkt het beslist niet. Ik noem drie problemen: - Ten eerste worden doelstellingen verward met kerncompetenties en men veronderstelt dat kerncompetenties eenvoudig te vormen zijn. Dat is geenszins het geval. Kerncompetenties zitten in de haarvaten van de organisatie, in de stijl, in de werving en selectie, in de inrichting van processen, in de visie op de toekomst. In alles. De ontwikkeling van kerncompetenties vergt een veel complexere 'chemie' dan een simpele roll-down van doelstellingen. - Een stapje verder in de roll-down levert de uitwaaiering van doelen en doorvertaling in persoonlijke kerncompetenties een mère à boire op van algemene, abstracte aandachtspunten voor de medewerkers, waarop de manager mag sturen. Deze (tijds-)investering is voor managers vaak het moment waarop het aanvankelijk enthousiasme knakt en men zich verstrikt voelt in het invullen en doorspreken van persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP's) die geheel los lijken te staan van het primaire proces. - Verder doormodderend worden medewerkers opgeleid om zo de beoogde kerncompetenties te ontwikkelen. Omdat POP's individueel zijn opgesteld, worden individuele en separate opleidingsactiviteiten georganiseerd. Dit zijn merendeels gestandaardiseerde trainingen in bijvoorbeeld 'leidinggeven', 'communiceren' of 'onderhandelen'. Maar wat men hier leert, onthoudt en uiteindelijk toepast heeft zelden nog een relatie met de strategische kerncompetenties waarvoor het allemaal ooit bedoeld was. De paradox is hier dat men met oude beheerstechnieken, innovaties poogt te ontwikkelen. Zolang men die oude technieken niet durft los te laten, is de hele kermis rond kerncompetenties niet meer dan een armetierige poging om er ook bij te horen. Het is een schoolvoorbeeld van rationele irrationaliteit. Coaching in professionele organisaties Aan de ene kant wil de professional persoonlijke groei doormaken. Aan de andere kant is het succes van organisaties gelegen in het managen van kennis en goed ontwikkelde strategische kerncompetenties. In alle gevallen is het fundament daarvoor gelegen in het lerend vermogen van en de kwaliteit van de sociale processen tussen professionals. Coaching is al lang niet meer gericht op de ondersteuning van sociaal zwakkere schapen. Coaching is gericht op het leren-leren van mensen in een sociale context. In een kader van sociale en psychologische processen zoals communicatie, probleemanalyse, samenwerking, creativiteit, omgang met onzekerheid, tolerantie van ambiguïteit, identificatie met elkaars gezichtspunten, etcetera. Maar dit (leren) leren gaat niet gemakkelijk en niet vanzelf. Het betreft een heel andere vorm van leren dan cognitieve kennisvermeerdering of het trainen van losse vaardigheden. Het betreft een vorm van leren waarbij de persoon van de professional in het geding is. Het gaat, zoals gezegd, om het afleren van oude gewoontes, om het verkrijgen van (zelf-)inzicht, om het hervinden van authenticiteit en autonomie. In ambigue en stressvolle situaties wordt een groot beroep gedaan op de ego-sterkte van de professional. Het tolereren en absorberen van onzekerheid in zulke situaties is niet iedereen gegeven. Sommige professionals kiezen voor simpele 'short-cuts' en vinden dat 'snel handelen in elk geval beter is dan niets doen'. Anderen proberen krampachtig na te denken, maar vertonen kenmerken van een hangende plaat. In deze omstandigheden worden sociale en psychologische processen gemakkelijk verstoord door diverse afweermechanismen, zoals rationalisatie, splitsing, projectie of passieve agressie. Bij rationalisatie worden uitgebreide verklaringen geboden met een hoog dooddoener-gehalte en allemaal met dezelfde conclusie (andere motieven dan de eigen verklaring doen er niet toe). Bij splitsing worden twee polen (goed-slecht; wij-zij) radicaal gescheiden, zodat er geen neutraliserende werking van de één op de ander plaatsvindt en bijbehorende gevoelens een sterke lading krijgen. Bij projectie worden negatieve gevoelens en gedachten op anderen geprojecteerd en blijft men er zelf geheel van verschoond. Ook passieve agressie ('ja zeggen, nee-doen') komt veelvuldig voor als schijnbeweging in veranderings-processen en drijft managers soms tot grote wanhoop. Het gebruik van afweermechanismen is tot op zekere hoogte functioneel, maar het is dat niet meer als dezelfde afweer frequent wordt toegepast en het de waarneming verstoort. Als bepaalde afweer-mechanismen veelvuldig worden gebruikt, kunnen ze het karakter van mensen of (de cultuur van) organisaties gaan bepalen. In dat geval spreken we bijvoorbeeld van vermijdende, afhankelijke of narcistische personen of organisaties. Mijn ervaring leert dat deze tendensen meer in organisaties voorkomen dan een buitenstaander verwacht. Managers van lerende organisaties of met strategische kerncompetenties staan voor de taak om deze verstoringen in het leerproces vroegtijdig te herkennen en te beïnvloeden om het leren-leren in de organisatie te faciliteren. Om adequate leerprocessen in een complexe sociale context te laten plaatsvinden, moeten professionals zonder veel weerstand op diverse terreinen goed met elkaar kunnen samenwerken. De coachende manager heeft tot doel om daaraan een bijdrage te leveren. Hiervoor moeten zij zelf over een lerende attitude beschikken en de diverse psychologische blokkades in het leerproces van anderen vroegtijdig kunnen herkennen en wegnemen. De vraag is uiteraard welke vaardigheden en kwaliteiten een coach hiervoor nodig heeft? Inspector Columbo In 'Coaching in professionele organisaties' geef ik aan dat een coach in dit proces als een detective te werk moet gaan en methodisch moet zien uit te vissen welke obstakels de professional in zijn functioneren belemmeren. Een coach moet in staat zijn om met behulp van een leertheoretische analyse de 'structuur van het probleem' bloot te leggen: wat is concreet het obstakel, wanneer doet het zich voor en wat is de oorzaak? De coach speurt hiervoor naar de wijze waarop gedrag is aangeleerd en hoe het door subtiele processen van bekrachtiging in stand wordt gehouden. Hij legt daarbij eigenschappen van inspector Columbo aan de dag: hij observeert én initieert; is betrokken én gedistantieerd tegelijkertijd. Een coach moet de ander heel precies kunnen begrijpen en dat begrip adequaat kunnen overdragen, maar moet tegelijkertijd tussen de regels door kunnen luisteren naar het afwezige, het 'vanzelfzwijgende' en met tact kunnen werken aan de verandering van rotsvaste geloofsartikelen en onbetwiste observaties. In dit kader is het van het allergrootste belang dat de coach een goede werkrelatie opbouwt met de professionals waarmee hij samenwerkt en dat hij effectief kan omgaan met diverse soorten afweer of weerstand in leerprocessen. Er zijn veel boeken op de markt over coaching. Maar mijns inziens zijn er maar weinig boeken over coaching die een goed inzicht geven in de psychologische processen die bij leerprocessen een rol spelen. Uit mijn ervaring als coach en managementconsultant heb ik opgemaakt dat managers hier wel behoefte hebben. Het boek 'coaching in professionele organisaties' wil in deze behoefte voorzien. Dat coaching behalve voor de individuele professional óók voor professionele organisaties profijtelijk kan zijn, heb ik -naar ik hoop- in dit artikel laten zien.
Over Rombout van den Nieuwenhof
Drs Rombout van den Nieuwenhof MBA is senior-consultant bij BMVS Management Consultants en werkt op het snijvlak van coaching en organisatie-verandering.
