Alle investeringen in innovatie ten spijt, blijkt het innovatief vermogen van bedrijven niet te stijgen. Ondanks alle investeringen in kennismanagement, wordt nog dagelijks binnen hetzelfde bedrijf het warme water her-uitgevonden. We lopen geregeld in dezelfde val en lijken heel weinig te leren. Hoewel we allen communicatie belangrijk vinden, wordt er maar weinig gecommuniceerd binnen bedrijven. Spreadsheet-management en korte termijn denken zijn verheven tot het huidige credo van het 'ondernemen'. We kunnen het lijstje nog langer maken, maar wat hebben deze fenomenen nu gemeen? Waarom leiden inderdaad alle wegen naar Rome ? Is het werkelijk zo dat mensen niet willen leren, of niet creatief zijn ? Of heeft het toch te maken met de structuren waarbinnen deze mensen moeten opereren. Bedrijfskunde heeft erg bijgedragen tot het verspreiden van een tamelijk strikte, lineaire en statische kijk op bedrijven. Alles lijkt wel om te vormen te zijn tot een bedrijfsketen, die we dan vervolgens kunnen optimaliseren. We roepen dat mensen belangrijk zijn, maar maken ze totaal ondergeschikt aan het bedrijfsproces. Orde moet er zijn, want dat leidt tot betere resultaten. Is dat zo ? Al menige jaren geleden leerde de Geus ons in zijn beroemd Harvard Business Review artikel dat sneller leren dan de concurrentie, wellicht het enige competitieve voordeel was dat we in de toekomst (ondertussen alweer het verleden) zouden hebben. Dat paste binnen de opgeld makende theorie van de lerende organisatie, waar onder andere Senge met zijn 'Vijfde discipline' de toon zette. Maar wat doen we er dan aan ? Senge gaf een antwoord met zijn werkboek waar alweer, berensnel, goede ideeën die het fundamentele paradigma achter bedrijfskunde bloot legden, in een pseudo-keten gezet werden. Je kon een lerende organisatie 'organiseren', managen en jawel, je kon dan meten of en hoe er geleerd werd. Hoewel altijd wel enigszins populair is ook de lerende organisatie anderzijds een hype gebleken. Toen kwam kennismanagement wat alweer fundamentele vragen stelde naar het echte concurrentievermogen van bedrijven; en ook dat raakte snel in instrumenten vertaald. Vervolgens ging het (weer) als een soort nachtkaars uit. Een vernieuwde versie van het verhogen van het lerend vermogen van bedrijven kwam met de e-leren beweging, en om vooral geen verwarring te creëren met de afgaande kennismanagement trend, moesten die twee strikt gescheiden worden. Wat is leren zonder kennis en kennis zonder leren ? Het lijkt op voetbal spelen zonder bal (sommigen noemen dat overigens 'buske-stamp'). Hypes komen en gaan; what goes up, must go down. In de bedrijfskunde lijken de meeste goede ideeën pijlsnel vertaald te worden in instrumenten en 'to do' lijsten. Het idee wordt daarbij ondergeschikt gemaakt aan het instrument. In het bedrijfsleven gaan we er al snel vanuit dat ideeën abstract zijn en instrumenten concreet. Maar een instrument, hoe goed ook bedoeld, zonder nieuw idee waarop het gesteund is, zal ook niet leiden tot iets nieuws: wellicht geeft het 'meer van hetzelfde'. Een hamer in de hand van een timmerman ziet in alles een spijker. Een idee zonder instrument kan nog wel vernieuwen. Dat gaat in de richting van innoveren. In het bedrijfsleven loopt het over van creatieve en gemotiveerde mensen, die blijkbaar met zijn allen georganiseerd zijn om dat geweldige creatieve en innovatieve potentieel niet te realiseren. Ik kan me niet van het idee ontdoen dat de bedrijfskunde gekozen heeft voor een doodlopende weg. Om zichzelf een wetenschappelijke status te geven heeft het gekozen om aan te sluiten bij de rationele wetenschappelijke aanpak die eigen is aan de natuurwetenschappen, zonder voldoende aandacht te geven aan het feit dat het studieobject eigenlijk holistische, weinig rationele, mensen zijn. Alles moet vervolgens vertaald worden in causale verbanden en die kunnen dan gecontroleerd worden. De grondslag van de bedrijfskunde was de economie, die eigenlijk nog steeds voortborduurt op theorieën die ontwikkeld zijn op het einde van de 19e eeuw, en pasten binnen een industriële revolutie die ondertussen al lang in de musea staat. Business Schools hebben nog steeds disproportioneel veel aandacht voor de industriële productie en organisatie. De bedrijfskunde beschouwt de meeste processen als lineair en statisch. De ideale situatie is er een van evenwicht en elke beweging die een economisch fenomeen wegtrekt van het evenwicht zal automatisch een tegenbeweging oproepen die terug tot evenwicht leidt. Vertel dat maar aan de beleggers: in de praktijk bestaan dit soort situaties niet. Waarom dan al die theorie: sommigen hebben de economie wel eens de falende wetenschap genoemd. Dit lineaire -, statische - en evenwichtsdenken roepen op hun beurt een heel arsenaal van aanpakken op die deze fundamentele keuzen alleen maar bevestigen. Door re-search (inderdaad, zoeken waar al gezocht is en dan vind je wat al gevonden is) met rationele methoden worden causale verbanden gevonden, omdat dat ook het enige is wat er met deze methoden kan gezocht worden: het hamer en spijker verhaal. Dat zegt nog helemaal niets of die causale verbanden ook echt bestaan. Door de jaren hebben we een tendens gezien naar een 'meten is weten' houding. Wat niet gemeten kan worden zou niet gemanaged kunnen worden en erger nog, wat gemeten kan worden kan gemanaged worden. Shareholder value is perfect te meten, maar niemand kan de vinger erop leggen hoe je het in hemelsnaam zou moeten managen (anders dan door de kosten te beperken, en dan nog). Strategische keuzen daarentegen zijn niet te meten, maar dienen nu precies wel genomen te worden. Meten en het managen van dat meten gaan een eigen leven leiden, tot uiteindelijk alleen nog de cijfers gemanaged worden. Dat leidt dan weer tot Enron situaties. Het blijft wel gaan om het managen van de business, niet van de cijfers. Managers moeten alles op A4-tjes hebben waarmee elke diepgang uit het debat verdwijnt. Soms heb je inderdaad meer dan een A4-tje nodig om een concept te omschrijven. Oppervlakkigheid en korte termijn denken worden de onvermijdelijke exponenten van dit soort management denken. In West-Europa in het algemeen, maar vooral in Nederland, is er een overdreven hang naar regelgeving. Alles moet 'transparant' zijn en voor iedereen gelijk. Dat zou alleen kunnen als er voldoende en duidelijke regels zijn. Maar regels zullen nooit de menselijke creativiteit kunnen meenemen. Mocht de praktijk dan fout gaan (de ramp van Enschede, Koninginnedag 2001, de bouwfraude) dan moeten de regels worden aangescherpt. Zelden of nooit wordt gekeken naar het hele plaatje en de wijze waarop alle elementen in het netwerk op elkaar hebben ingespeeld. Dan zou duidelijk worden dat minder regels, wellicht leidt tot meer orde: zelforganiserende orde. Als een denderende waterval wordt het duidelijk dat de fundamentele keuzen die ten grondslag liggen aan ons bedrijfsbeeld gesteund zijn op een verouderd paradigma. Andere wetenschappen verkennen al jaren complexiteitsparadigma's, t.t.z. dynamisch en niet-lineair gedrag van systemen. In plaats van een oeverloos en heilloos debat te voeren over welke economische modellen (CPB of Nyfer) nu beter zouden voorspellen, waar ze het beiden vergeleken bij puur toeval slechter doen, moeten we kijken naar wat we elders kunnen leren. In de natuurkunde, de pedagogiek, de neurobiologie zien we een nieuw paradigma opkomen, dat ook in de bedrijfskunde toekomst heeft. Het complexiteitsparadigma verklaart keurig waarom economische en sociologische fenomenen onvoorspelbaar zijn. Het geeft duidelijk aan dat er alleen van kennis gesproken wordt als er actie en creatie mee gepaard gaan, anders is het allemaal informatie. Het geeft een boeiende invulling aan de kunstmatige scheiding tussen een waarnemend subject en een object dat interpretatie vrij zou zijn. Kortom, en nu even kort door de bocht, het geeft de onderbouwing van een netwerkeconomie. Een economie die onvermijdelijk is in een informatie- en kennismaatschappij en die een heel eigen logica volgt. In deze netwerkeconomie krijg je, zoals in elk netwerk, een spontane zelforganisatie die continu leeft en zich aanpast. Het is een hoog dynamisch samenwerken tussen individuen die allen eigen doelen nastreven, en in communicatie met elkaar, boven die doelen kunnen uitstijgen. Wat kan je dan nog doen als manager ? In elk geval niet controleren en beperken: als je in de mond van een paard trekt, stopt het paard. Als manager gaat het inderdaad om het leren: het zelf leren en het toelaten dat de medewerkers kunnen en mogen leren. De lerende manager zal er over waken dat hij en de zijnen zo mogelijk sneller leren van de concurrentie. Maar als we kijken vanuit het netwerkparadigma, kunnen we ook zien hoe we dat zouden kunnen doen. Vooreerst moet de manager het speelveld omschrijven. Dat kan ruim of eng zijn, maar er moeten wel ergens paaltjes gezet worden. Binnen dat veld laat hij de medewerkers vrij hun eigen doelen na te streven. Mensen zijn het best in het realiseren van hun eigen dromen. Er moeten afspraken komen over een minimum aantal interactie regels (wat delen we met mekaar, waarover informeren we mekaar, etc.). Verder kan de manager vooral voorwaarden scheppend zijn: er moet zoveel mogelijk aandacht komen voor het vergemakkelijken van de interactie tussen de spelers. Dan kom je in wat kennismanagement en (e-)leren zou moeten zijn: een ideale omstandigheden scheppende ondersteuning van de lerende medewerker. Tenslotte moet vooral het systeem worden weggehouden van evenwicht. Zoals de natuurkunde ons leert (de economie spijtig genoeg niet) is een systeem in evenwicht een dood systeem. Het zal altijd terugkeren naar zijn dode situatie, wat je ook onderneemt. Dus een manager moet vermijden dat zijn bedrijf in evenwicht zou geraken. Op eerste zicht is dat allemaal tamelijk controversieel: geen controle, minimum regels, weg houden van evenwicht. Maar de prijs die je wint is wel innovatie. Daar ging het allemaal om. Bedrijven zouden meer moeten innoveren en daarvoor moet ondernemerschap getoond worden; maar wel zonder regels. Innovatie wordt niet verkregen door het keurig uitvoeren van de 20 stappen van innovatiemanagement. Als je uitvoert wat anderen uitvoeren, zal je krijgen wat anderen gekregen hebben. 'Me too ' strategieën hebben zelden gewerkt. De laatste stap, maar zeker niet de onbelangrijkste, is de noodzaak om persoonlijk te veranderen om deze nieuwe inzichten ook daadwerkelijk in de praktijk te kunnen uitvoeren. Ten spijt van alle goede ideeën zal er toch een mens die moeten uitvoeren en leren begint op persoonlijk vlak altijd bij de wil anders naar dingen te kijken. Inzicht, vormgeving en zingeving samenbrengen binnen lerend management verdient meer aandacht als we willen komen tot innovatie. Daarvoor moeten we wel verlost raken van de dodelijke omarming van de korte termijn. Een verantwoorde ontwikkeling biedt meer perspectief dan de aandeelhouders waarde. Als we blijven geloven dat meten weten is, dan zullen we niet veel meer weten dan wat we kunnen meten. Alsnog lijkt dat te weinig te zijn.
Over Walter Baets
Prof. dr. Walter R.J. Baets is hoogleraar Complexiteit, Kennis en Innovatie en Director/Dean van de Graduate School of Business (GSB) van de University of Cape Town (Zuid Afrika). Hiervoor was hij MBA-directeur aan de managementschool Euromed in Marseille.
