Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
010-4731397

Achtergrond

Veranderen: verbeteren en vernieuwen - Doe het doelgericht en kleinschalig

0 | 22 augustus 2006 | 7-10 minuten leestijd
Veranderen kan nodig zijn om als bedrijf, team of individu doelstellingen te (kunnen blijven) behalen. Het kan dan gaan om de continuïteit van een onderneming, samenwerking in teams of de ontwikkeling van een persoon. Veranderen wordt vaak geassocieerd met groot, ingewikkeld en langdurig. Dat hoeft helemaal niet het geval te zijn. Sterker nog. Vaak worden de beste (en de snelste) resultaten bereikt met een doelgerichte, kleinschalige aanpak. Veranderen is noodzakelijk Mensen wapenen zich tegen de invloeden van de seizoenen door huizen te bouwen en daarin voorzieningen aan te brengen ter compensatie van het klimaat. Door keer op keer handig in te spelen op veranderingen in zijn leefomgeving, heeft de mens zich ontwikkeld tot een ware kunstenaar als het gaat om aanpassing van zijn leefomstandigheden aan de grillige natuur. Kijk maar eens naar de Deltawerken. Veranderen is echter niet alleen noodzakelijk om je aan je leefomgeving aan te passen, maar ook om te overleven in een zakelijke omgeving. Dat kan bijvoorbeeld als iemands functie verdwijnt of een manager wordt gevraagd voor een andere positie. Ook binnen teams kunnen veranderingen noodzakelijk zijn: teamleden maken promotie of gaan elders werken, waardoor er (competentie)gaten vallen binnen een team. Maar ook het ontbreken van gemeenschappelijk doelen, slechte communicatie of afnemende productiviteit kunnen aanleiding zijn voor veranderen. Veranderen is daarnaast noodzakelijk voor ondernemers en managers die voor hun onderneming of organisatie een (nieuwe) koers willen uitzetten, die willen innoveren, hun productiviteit willen verbeteren, duurzaam willen ondernemen, hun omzet willen vergroten of die nieuwe producten of diensten in de markt willen zetten. Waarom gaat het zo vaak mis? Ruim 70% van veranderprojecten mislukt. In veel gevallen omdat de projecten te grootschalig en te complex zijn. Te veel aandachtsgebieden worden tegelijkertijd aangepakt: de strategie, de structuur, de cultuur van de organisatie en bijna altijd in combinatie met (ICT-) systemen. Toegegeven, soms dient een organisatie radicaal te veranderen. Maar ook als er wordt gekozen voor een meer evolutionaire veranderstrategie, gaat het door de grootschaligheid vaak mis. Veranderdoelen en doelstellingen zijn niet duidelijk of onvoldoende op elkaar afgestemd, de doorlooptijd is te lang en managers veranderen tussentijds van functie of verlaten de organisatie. Grootschalige veranderingen hebben maar al te vaak betrekking op te veel mensen die er te weinig bij betrokken zijn. Na verloop van tijd weet niemand meer wat prioriteit heeft en wie waarvoor verantwoordelijk is. Daar komt bij dat het veelal ontbreekt aan zichtbare resultaten op korte termijn. Logisch dat mensen het op een gegeven moment niet meer weten, verandermoe worden en het bijltje erbij neergooien. Kortom: grootschalige projecten, zijn complex en nauwelijks in goede banen te leiden. De dynamiek en interactie zijn onvoldoende of niet beheersbaar, en dan gaat het mis. Hoe dan wel? Bij doelgerichte en kleinschalige verandertrajecten is de dynamiek en interactie beter beheersbaar. Dat heeft te maken met de schaal waarop de verandering betrekking heeft: een of meerdere (maximaal 10) afdelingen, groepen of teams van circa 6-8 personen, en met de betrokkenheid van de medewerkers die daardoor ontstaat. De doorlooptijd van het verandertraject is kort: veelal 3-6 maanden. Het investeringsrisico is beperkt en de opbrengsten zijn over het algemeen hoger dan de kosten. En niet onbelangrijk voor de motivatie, de resultaten zijn sneller zichtbaar. Een doelgerichte, kleinschalige veranderaanpak leent zich ook om op verschillende niveaus en plaatsen tegelijkertijd in de organisatie te werken. Bijvoorbeeld met een directieteam aan missie, visie en strategie van de organisatie, met verbeterteams aan de efficiency van processen en met accountteams aan het bewerken van de markt. Een doelgericht, kleinschalig verandertraject is eigenlijk een route van A naar B, met een doorkijk naar C. Voor het uitzetten en implementeren van een doelgericht, kleinschalig verandertraject maak ik gebruik van de zee als metafoor. De vaarkaart dient als leer- en ervaringstraject en de atspAr -formule (zie figuur 1) als navigatie-instrument. De atspAr-formule is een acroniem dat staat voor: analyse, target strategy, plan, Action and reflection. De eerste vier componenten vormen de analyse- en planningsfase voor het uitzetten van een doelgericht, kleinschalig verandertraject en de laatste twee de implementatiefase. Mini case: Preview Hoe kom je nu van A naar B? Aan de hand van de minicase Preview neem ik u graag mee bij het uitzetten en implementeren van een doelgericht kleinschalig verandertraject. Het bedrijf Preview (350 medewerkers) richt zich op het adviseren over bewakingssystemen in de quartaire sector. Preview is als gevolg van liberalisering van markten onlangs geprivatiseerd. De directie worstelt met de vraag: "Hoe krijgen wij onze organisatie markt- en klantgericht?" Opdrachten die voorheen bijna automatisch binnenkwamen, moeten nu via acquisitie en aanbestedingen worden verworven. De markt moet pro-actief worden bewerkt. Dat vraagt nogal wat van de voornamelijk technisch opgeleide medewerkers, maar ook van de directie zelf. De directie ziet de noodzaak tot veranderen en kiest voor een doelgerichte, kleinschalige veranderaanpak. Om een breed draagvlak te krijgen en ervoor te zorgen dat alle noodzakelijke aspecten aan bod komen, heeft het directieteam van Preview een multidisciplinair veranderteam samengesteld bestaande uit: een lid van de directie, twee lijnmanagers en drie interne adviseurs met verschillende achtergronden. Het team wordt ondersteund door een externe begeleider. Het uitzetten van het verandertraject De eerste activiteit van het veranderteam is het stapsgewijs uitzetten van het verandertraject. Vanuit de verschillende posities 'team', 'organisatie' en 'klanten', analyseert het team de invloeden van veranderkrachten in de omgeving. De analyse bevestigt de aanleiding voor het verandertraject: de omzet is het afgelopen jaar met ruim 10% afgenomen. Verder blijkt uit de analyse dat de medewerkers zich onzeker voelen als ze op acquisitiepad worden gestuurd. Ten behoeve van de 'klantenanalyse' worden interviews gehouden. Wat opvalt is, dat de geïnterviewde klanten redelijk tot goed tevreden zijn over de dienstverlening van Preview. Daar is nooit eerder naar gevraagd. De analyse brengt beperkingen, maar vooral ook mogelijkheden in beeld. In de volgende stap formuleert het team een concrete doelstelling: in een periode van 3-6 maanden de omzet met 5% verhogen. Door te kiezen voor een ontwikkelstrategie creëert het team ruimte om te ontdekken en te leren en kan het zelf verantwoordelijk zijn voor en sturing geven aan het verandertraject. Met de uitkomsten van de analyse en de geformuleerde doelstelling als basis, vult het team de vaarkaart in. Op de kaart wordt het veranderdoel uitgezet in deeldoelstellingen die als way-points de koers van het verandertraject aangeven: van de huidige naar de gewenste toekomstige positie. Verder zijn op de vaarkaart de veranderactiviteiten, de samenstelling van het team en de rollen en verantwoordelijkheden van de teamleden afzonderlijk terug te vinden. En niet te vergeten de kosten en de opbrengsten van het verandertraject. De vaarkaart wordt aan de directie voorgelegd en naar de overige medewerkers gecommuniceerd. Op deze manier verkrijgt het veranderteam commitment en creëert het draagvlak voor het verandertraject. Implementatiefase Nadat commitment is verkregen, start het team enthousiast met de uitvoering. Ook de implementatiefase wordt stapsgewijs uitgevoerd. Het team heeft bedacht dat de kernactiviteiten van het veranderplan moeten bestaan uit een serie interactieve workshops. In de workshops wordt de eigen business case verder uitgewerkt en omgezet in concrete activiteiten en ontwikkelen de teamleden commerciële vaardigheden. De teamleden worden gecoacht bij het maken van afspraken en het bezoeken van (potentiële) klanten en bij het deelnemen aan aanbestedingen. Op deze manier leren de deelnemers de markt pro-actief te bewerken en een bijdrage te leveren aan het vergroten van de omzet van Preview. Tussentijds wordt niet alleen gereflecteerd op uitgevoerde activiteiten en de bereikte resultaten, maar ook op het veranderprogramma zelf. De teamleden delen de leerervaringen met elkaar en leggen deze vast in een logboek: de 'change guide'. Het resultaat: binnen de geplande periode van drie tot zes maanden is de gewenste positie bereikt en zelfs meer dan dat: de omzet is in korte tijd met 7% gegroeid. En niet onbelangrijk: de medewerkers hebben dit zelf gerealiseerd. Wat zijn de kritieke succesfactoren? Natuurlijk gaan er ook tijdens doelgericht kleinschalige verandertrajecten wel eens zaken mis of verlopen anders dan je had verwacht. Maar deze veranderaanpak maakt tijdig bijsturen mogelijk. Uiteindelijk wordt - zo is mijn ervaring - ruim 70% van de verandertrajecten tot een succesvol einde gebracht. Zo moest het veranderteam in de case Preview in het begin wennen aan het feit dat het zelfstandig richting moest geven aan het verandertraject en dat het er zelf verantwoordelijk voor was. Gemaakte afspraken stonden onder druk door andere prioriteiten binnen de organisatie. Succesvol implementeren valt of staat met een goede voorbereiding, het uitzetten van een verandertraject. Als er geen sprake is van een gemeenschappelijk doel en een effectieve koers, dan is het traject al bij voorbaat gedoemd te mislukken. Een goed uitgewerkte vaarkaart vormt een onmisbare basis. Daarnaast is succes afhankelijk van de persoonlijke kennis en vaardigheden van de veranderaar: de 'changemaker'. Hij of zij dient betrokken te zijn, richting te kunnen geven, te kunnen inspireren en motiveren. De mate van succes van doelgerichte, kleinschalige verandertrajecten is vooral afhankelijk van aspecten als leiderschap, communicatie en persoonlijke effectiviteit. Eén van de belangrijkste succesfactoren is 'teaming' (groepsdynamica). De succesfactoren van teaming zijn: - onderdeel uitmaken van het team; - gepassioneerd zijn van het onderwerp of thema; - ambitieus zijn, het hebben en willen bereiken van een gemeenschappelijk doel; - het kunnen leveren van een zinvolle individuele bijdrage (aan het team); - het zich in persoonlijke en zakelijke en sportieve zin kunnen ontwikkelen. Maar uiteindelijk is plezier hebben met elkaar en kunnen relativeren een van de belangrijkste succesfactoren van verandermanagement.
Over Martin Loeve

Met zijn bureau Delta Dynamics biedt dr. Martin Loeve inspiratie, begeleiding en reflectie voor betekenisvol leiderschap en verandering om daarmee bij te dragen aan synergie tussen mensen en hun organisaties.

Alle boeken van Martin Loeve

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boeken bij dit artikel

Masaaki Imai
Kaizen
Thijs Homan
Organisatiedynamica
Uw cookie-instellingen
Deze website maakt gebruik van verschillende soorten cookies. Sommige cookies worden geplaatst door diensten van derden die op onze pagina's worden weergegeven. Om deze externe content te kunnen tonen is nodig dat u toestemming geeft voor het zetten van persoonlijke en marketingcookies. U kunt uw toestemming op elk moment wijzigen of intrekken. In onze cookieverklaring vindt u meer informatie.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden