‘Deel je spanning en onzekerheid met je medewerkers’

Geconfronteerd met een vraagstuk, proberen managers doorgaans in korte tijd een rationele en eenduidige oplossing te bedenken. Deze benadering schiet tekort in de steeds complexere wereld waarin we nu leven en werken. We hebben behoefte aan een manier van leidinggeven die meer ruimte biedt voor intuïtie en gevoel. In haar boek Liefdevol leidinggeven bespreekt Jacqueline Hospers hoe je als leidinggevende werkbare oplossingen creëert die recht doen aan de soms tegengestelde perspectieven van alle betrokkenen. Iedere manager die bij zichzelf twijfel en spanning toelaat en creatief omgaat met uitersten, kan op een liefdevolle manier leiding geven.

Liefdevol leidinggeven is het volledig accepteren van de complexe en soms paradoxale werkelijkheid en het leren omgaan met tegenstellingen. Klinkt zweverig, maar dat is het niet.
Dat is het zeker niet. Bijna niets is meer confronterend dan erachter te komen dat er altijd verschillende visies en perspectieven zijn; dat als je eenzijdig voor iets kiest de andere kant, die je van je af hebt geworpen, altijd als een boemerang naar je terugkomt. In de coronacrisis hebben we ervoor gekozen om het belang van onze gezondheid te laten prevaleren boven het economisch belang. Een weloverwogen keuze en toch zie je dat die andere kant, die alles direct weer volledig open wil gooien, onrustig is. We laten het niet tot een opstand komen, maar de onvrede is voelbaar aanwezig.

Wat leer je als leidinggevende van het werken met het Liefdevolle Mindset Model?
Je leert wat je moet doen om overeind te blijven in moeilijke en spannende situaties. Maar je leert ook je eigen polariteiten, je eigen plus- en minkanten, kennen en bij elkaar te brengen. Als jij weet om te gaan met je eigen tegenstellingen, dan kun je dat ook met de tegenstellingen die je ontmoet in de buitenwereld. Vanwege de coronacrisis worstelt iedereen nu met het thema afstand en nabijheid – we werken thuis en hebben behoefte aan contact. De wijze waarop jij hiermee omgaat, bepaalt jouw manier van leidinggeven. Ik zou niet voor een manager willen werken die iedereen weer snel op kantoor wenst. Stel jij bent die manager, dan krijg je gedoe met de mensen die dat niet (meer) willen. Je moet die uitersten bij elkaar zien te brengen op een manier die beide zijden accepteren, dat is geen compromis. Zoiets vraagt tijd, maar het levert jou en je medewerkers heel veel op.

Een van de vaardigheden voor liefdevol leidinggeven, is het kunnen werken met ‘oertegenstellingen’.
Dit zijn zeven 7 universele oertegenstellingen die je zowel bij jezelf als op het werk tegenkomt: ‘stabiel en flexibel’, ‘veranderen en vasthouden’, ‘actie en reflectie’, ‘ik en de ander’, ‘autonomie en gebondenheid’, ‘focus en overzicht’ en ‘realistisch en idealistisch’.  Als je zoals gezegd kan dealen met je eigen polariteiten, dan brengen de tegenstellingen waar je in je werk tegen aanloopt je evenmin in de problemen. De hiervoor genoemde manager heeft zijn mensen graag op kantoor. Deze afkeuring van thuiswerken is het product van zijn eigen oertegenstellingen: ‘controle en loslaten’ en ‘ik en de ander’. Vanuit dit besef kan hij op zoek gaan naar de oplossing. Ik vraag mensen altijd wat ze doen als het spannend wordt. Kruipen ze in hun schulp of zoeken ze de menigte op? Gaan ze nog meer controleren of laten ze het volledig los? Als je zo doorslaat naar een van de twee polen ben je als manager niet meer effectief.

Echt luisteren, kun je leren. ‘Generatief luisteren met open wil’ bevindt zich volgens Otto Scharmer op het vierde niveau van luisteren. Waarom noemt u dit ‘luisteren voor de toekomst’?
Hij noemt dat luisteren naar dat wat wil ontstaan, het emergente. Ik noem het luisteren voor de toekomt en niet naar de toekomst. De toekomst is er immers nog niet, dus kun je er nog niet naar luisteren. Je kunt wel vanuit het hier en nu luisteren naar wat er aan zit te komen. Iedereen heeft het over het nieuwe normaal. Niemand weet hoe dat er uit ziet. Maar we weten dat als je goed voor de toekomst luistert, we moeten stoppen met destructieve gewoonten. Zoals het aandeelhoudersprincipe, menselijke uitbuiting en meer dichterbij, leidinggevenden die medewerkers kunnen maken en breken. Natuurlijk hebben medewerkers ook hun verantwoordelijkheid, maar als leidinggevende kun je bijdragen aan het welzijn van jouw mensen en daarmee organisaties menselijker maken.

Managers in organisaties verbergen meestal hun ongemak over een situatie. U laat ze daarom oefenen met het vertellen van een verhaal.
Ik laat ze een verhaal vertellen over hun worsteling. Vinden ze moeilijk, want ze delen vaak alleen de oplossing. Neem de afgeblazen verhuizing van de marinierskazerne van Doorn naar Vlissingen. Staatssecretaris Barbara Visser vergat de Tweede Kamer mee te nemen in haar onderhandelingen met de mariniers en presenteerde slechts de oplossing: een alternatieve verhuizing naar Nieuw-Milligen. Vaak ligt de oplossing voor het oprapen, net als het te vertellen verhaal. Ik kom weer terug bij de manager die nu zijn mensen niet ziet en dat moeilijk vindt. Hij twijfelt aan zichzelf, of hij zo de gewenste resultaten kan boeken. Deze onzekerheid is precies wat hij moet delen met zijn team.

U ziet het lichaam als een belangrijke bron van informatie als het gaat om het hanteren van spanning en het omgaan met tegenstellingen.
Ja, alles is terug te voeren op je lichaam. Elk ongemak heeft zijn plekje. De afgelopen week had ik veel spanning in mijn hele lijf en sliep slecht. Ik moest hierover mediteren en maakte wandelingen. Het had te maken met afscheid nemen van het boek dat niet meer van mij is, maar van iedereen. Dat was een kleine transformatie in mezelf. Het was de oertegenstelling van ik en de ander, van binnen en buiten. Ik ben geneigd mij terug te trekken, maar moet nu naar buiten treden. Als je handelen niet past bij wat je eigenlijk moet doen, krijg je spanning. En dat voel je in je lijf.