Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Theo van Iperen

‘Bied in crisistijd ruimte voor bottom-up-planontwikkeling’

Adviseur Theo van Iperen heeft de scriptie die hij voor zijn executive master aan INSEAD schreef als boek uitgebracht: 'Terug aan de top' is de titel. Het is een handleiding voor leiders en managers die hun organisatie uit de misère willen halen. ‘De klassieke reorganisatie heeft nooit gewerkt.’

Hans van der Klis | Mirjam van der Linden | 31 januari 2022 | 5-7 minuten leestijd

U bent weer gaan studeren: de executive master coaching en consulting for change aan INSEAD in Frankrijk, opgezet door Manfred Kets de Vries. Waarom?

Rond 2015 werkte ik als adviseur bij het UMC Utrecht. Ik was bezig met een fusie en een reorganisatie. En wat ik daar merkte, was dat alle veranderprocessen zo enorm beïnvloed worden door de psychologie. Ik heb meer dan twintig jaar ervaring als adviseur, maar ik vond het als econoom toch lastig om die psychologische processen te doorzien. Tot overmaat van ramp kwam het UMC ook nog in een crisis terecht, toen het televisieprogramma Zembla het verhaal naar buiten bracht dat er een aantal mensen was overleden bij KNO-operaties. Dat gaf veel rumoer, zeker ook intern, waardoor allerlei nieuwe psychologische dynamieken ontstonden: vertwijfeling, een vertrouwenscrisis tussen de top en de werkvloer. Op dat moment bedacht ik: dit wil ik beter begrijpen.

In uw boek richt u zich op organisaties die een crisis in slow motion meemaken. Wat bedoelt u daar precies mee?

Het UMC is natuurlijk niet de enige organisatie waar dit voorkomt. Denk aan Pels Rijcken, de landsadvocaat. De fraude van notaris Frank Oranje stond niet op zichzelf. Vlak voor Kerst publiceerde NRC Handelsblad een lang artikel waaruit bleek dat binnen die organisatie een uitgesproken ongezonde cultuur heerst. Er wordt op jonge mensen gescholden en mensen durven elkaar niet aan te spreken, waardoor dingen onder het tapijt blijven liggen. Incidenten als deze fraude zijn vaak nodig om de onderliggende problemen bloot te leggen. Het zijn organisaties waar sprake is van mismanagement, een stroeve besluitvorming of een cultuur waarin afdelingen geen brug meer weten te slaan met andere afdelingen maar in zichzelf gekeerd zijn. Als de verbinding verticaal verstoord is, denken veel medewerkers: ach, laat de top maar kletsen, ik ga toch mijn eigen gang. Zo ontstaat er een negatieve spiraal, die slechts met grote moeite te doorbreken is. Dat is de slow motion crisis waarop ik doel. De dieperliggende problemen leiden er onherroepelijk toe dat die organisaties op termijn slechter gaan presteren.

Uw stelling is: de klassieke reorganisatie voldoet niet meer in dergelijke crises. Waarom niet?

Ik denk niet dat die ooit heeft gewerkt. De klassieke reactie op een crisis is, om verschillende psychologische redenen, concentratie van macht en informatie. Het leiderschap wil de teugels aanhalen en dominant zijn. Maar het gevolg daarvan is dat mensen zich buitengesloten voelen. Dat is het tegenovergestelde van wat je wil bereiken. Wat veel beter werkt, is het breed delen van het probleem, mensen betrekken bij de oplossing, samen bespreken wat er aan de hand is in de organisatie. Hoe zijn we hierin terechtgekomen? Op die manier creëer je betrokkenheid en verantwoordelijkheid. Daarvoor moeten leiders wel bezig zijn met urgentiebesef, met communicatie, met de juiste balans. Je moet medewerkers perspectief bieden. De leider vraagt opofferingen, dus moet hij ook duidelijk kunnen maken waarom de organisatie daar beter van zal worden.

Om te laten zien hoe het wel moet, heeft u uiteenlopende cases beschreven, zoals Lufthansa, de New Yorkse politie en Nissan. Wat hebben deze case study’s gemeen?

Een goede beschrijving van individuele gevallen is tamelijk schaars in de managementliteratuur. Vaak zie je dat er 200 bedrijven door een database zijn gehaald, dat een x-percentage bepaald gedrag heeft vertoond en een succesvolle turnaround heeft gerealiseerd. De casussen die ik heb beschreven, zijn goed onderzocht. Deze organisaties moesten steeds zware hersteloperaties doorvoeren en deden dat glansrijk, zonder sociale onrust. Als je deze casussen analyseert zie je dat steeds sprake was van bijzondere leiders die zowel besluitvaardig als empathisch durfden te zijn. Zij besteedden veel tijd aan urgentieopbouw en aan het creëren van een veilig klimaat, waarbinnen mensen zich uit durven te spreken. Daarmee boden zij ruimte voor bottom-up-planontwikkeling door eigen mensen, waarin het steeds ging om de operationele processen van de organisaties centraal stonden, niet om zaken als strategie of cultuur. Het blijkt dat eigen medewerkers dan uitstekend in staat zijn vergaande maatregelen te ontwikkelen die nodig zijn om een organisatie weer overeind te helpen. Gelijktijdig werd er ook geïnvesteerd in een helder toekomstperspectief voor deze organisaties om een balans tussen opofferingen en zicht op een gezonde toekomst aan te brengen.

U bent zelf consultant, maar u pleit voor minder consultants.

Jazeker. Althans: niet in de rol van expert. Consultants kunnen in dit soort zaken een belangrijke rol spelen in het begeleiden van het proces, bijvoorbeeld door het leiden van meetings en het inbrengen van workshoptechnieken. Maar dat is iets anders dan aan ze te vragen hoe de problemen op te lossen. Dat kunnen consultants helemaal niet en de mensen binnen de organisatie weten veel beter hoe je de problemen oplost dan externe consultants. En voor je het weet gaat het dan weer over zaken als strategie of structuur, waar ook bestuurders zich comfortabel bij voelen. Terwijl het enige waar het over moet gaan de operationele problemen zijn. In een veilig klimaat, waarin mensen zich serieus genomen voelen, leidt dat tot wonderbaarlijke resultaten, zonder dat daar een legertje adviseurs aan te pas hoeft te komen.

Dat past wonderwel bij het veranderwiel, de methode die je al langer gebruikt. Is dat een bevestiging of heb je het vliegwiel aangepast?

Dat veranderwiel bestaat uit zes velden, de drivers van verandering: het type leiderschap dat je nodig hebt, de communicatie, de agenda, de actoren, de aanpak en het perspectief. En in het midden van het wiel staat de veranderopdracht. Dat heb ik verder niet aangepast. In principe is het veranderwiel een leeg procesmodel dat je kunt vullen op basis van de veranderopdracht waar je voor staat.

Een cruciale zin, volgens mij: de leiders slagen erin de hoop op een betere toekomst te laten uitstijgen boven de opofferingen die daarvoor gemaakt moeten worden.

Zeker. Zelf heb ik er op advies van mijn meelezers aan het slot van het boek een andere zin uitgelicht: ‘Deel de crisis met uw medewerkers en stel ze in staat die zelf op te lossen.’ Dat klinkt misschien wat eenvoudig, maar het is wel de kern van mijn boodschap. De buitenwereld dwingt leiders  in tijden van crisis haast om dominant en solistisch op te treden, omdat iedereen snelle oplossingen zoekt. Als een leider zegt: ik laat mijn eigen mensen de oplossing bedenken, is dat best een gewaagde boodschap om af te geven op het moment dat het huis in brand staat. Maar het is wel de eenvoudigste samenvatting en de beste koers.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden