Levenslessen van een multimiljardair - Ray Dalio

Zou Principes van Ray Dalio een bestseller zijn geworden als het níet zou zijn geschreven door 's werelds meest succesvolle hedgefondsmanager? De 592 pagina's tellende autobiografie, waarin de oprichter van Bridgewater zijn managementfilosofie uit de doeken doet, staat vol met wijsheden die je eerder op een scheurkalender zou verwachten, zoals 'Grote planners die hun ideeën niet uitvoeren spelen niets klaar', 'Evolueer of sterf', of 'Laat de angst over wat anderen van je denken je niet in de weg staan'. Toch is het boek, dat onlangs in het Nederlands is vertaald, sinds het verschijnen in 2017 al meer dan twee miljoen keer verkocht. Het succes is geen verrassing voor Kathleen O'Grady, die als executive assistant de man van dichtbij heeft meegemaakt. ‘Ray is een fenomeen die zich van een eenvoudige jongen uit Queens heeft opgewerkt tot een van de rijkste mensen op aarde. In de zes maanden dat ik voor hem werkte, heb ik meer opgestoken over zelfleiderschap dan de meeste mensen in hun hele leven.'

Stripper
De ontstaansgeschiedenis van Bridgewater Associates is inderdaad een treffend voorbeeld van de Amerikaanse droom. Dalio richtte het fonds op in 1975 nadat hij door zijn vorige werkgever, een kleine effectenmakelaar in New York, de deur was gewezen. Hij had niet alleen een stripper naar een bedrijfsfeestje gebracht, maar ook zijn baas, de latere Citigroup-directeur Sandie Weill, in het gezicht geslagen. Bridgewater Associates was aanvankelijk zo klein dat Dalio het bestuurde vanuit zijn twee-slaapkamerappartement op Manhattan. Als zoon van een eenvoudige jazzmuzikant in de immigrantenwijk Jackson Heights was het hem al gelukt om een plekje te bemachtigen op de prestigieuze Harvard Business School. Dalio wist vervolgens ook in sociaal opzicht op te klimmen door Barbara Gabaldoni, een afstammelinge van de legendarische Whitney- en Vanderbilt-families, te huwen. Door slim in te spelen op de beurscrash van 1987 slaagde hij er ten slotte in zijn profiel eveneens op Wall Street te verhogen, en in 1991 begon hij het deelfonds Pure Alpha, gevolgd door het meer conservatieve All Weather-fonds, waarmee hij de risico's spreidde. Dalio's ster begon pas echt te rijzen met de financiële crisis van 2008, die hij als een van de enige beleggers in Amerika zag aankomen. Terwijl de een na de andere bank bezweek onder een gigantische berg waardeloze kredietderivaten, sleepte Bridgewater goud geld binnen. Vandaag de dag is het bedrijf met zo'n 150 miljard dollar onder  haar beheer het grootste hedgefonds aller tijden, en is Dalio met een geschat vermogen van meer dan 18 miljard dollar nummer 25 op de Forbes-400 lijst van 's werelds rijkste mensen.

Pijn + reflectie = vooruitgang
In de tussentijd werkte Dalio aan het formuleren van zijn principes, die misschien het best omschreven kunnen worden als een kruising tussen transcendentale meditatiebeginselen en het gedachtegoed van de libertariër Ayn Rand, gewikkeld in een rücksichtlos streven naar de waarheid. Centraal in Dalio's leiderschapsfilosofie is een doctrine die Bridgewater in tal van managementonderzoeken tot een favoriete case study heeft gemaakt: het concept van radicale transparantie. Zo wordt het werknemers van Bridgewater ten strengste verboden om over elkaar te roddelen, zegt voormalige assistente O'Grady, die inmiddels eigenaresse is van een coachingsbureau voor authentiek leiderschap in Raleigh, North Carolina. ‘Mijn grootste kracht als werknemer was dat ik wist wat ik niet wist, en dat ik openstond voor mijn fouten en daar lering uit trok.'

Dit maakt Bridgewater tot een plek waar mensen de tekortkomingen van hun collega's in het openbaar aankaarten en eventuele conflicten opzettelijk niet uit de weg gaan. Dalio moedigt zijn mensen hierbij aan om ook, of misschien wel juist, de baas niet te sparen. In zijn boek deelt hij onder de noemer 'Pijn + reflectie = vooruitgang' een interne email van een handelaar die nogal wat op te merken had over een van zijn presentaties: 'Ray - je verdient een vijf min voor je optreden vandaag in de ABC vergadering, en iedereen die erbij was is het met dat strenge oordeel eens [...] Het was voor iedereen duidelijk dat je je totaal niet had voorbereid, want het is onmogelijk dat je vanaf de eerste minuut al zo ongeorganiseerd had kunnen zijn als je je had voorbereid [...] Je ratelde maar door, vijftig minuten lang.'

In een willekeurig ander bedrijf was iemand die zijn superieur zo de mantel uitveegt wellicht ontslagen. Maar in plaats van zijn ondergeschikte een kopje kleiner te maken, liet Dalio de email aan iedereen in de organisatie doorsturen, zodat het hele bedrijf er een les uit kon trekken. ‘Het ergste wat je kunt zijn is een phony,' zo stelt de 70-jarige zakenman het zelf. ‘Als je een poseur bent verlies je niet alleen het vertrouwen van mensen, maar ook je eigen zelfrespect.'

Hoewel O'Grady's eigen werkfrustraties een stuk onschuldiger waren, schuwde ook zij de confrontatie met haar baas niet, zo herinnert ze zich. ‘Ik deelde mijn kantoor met een boekhoudster die nogal gedwee was, vooral als er iets ondertekend moest worden. Dus haalde ik voor haar de kolen maar uit het vuur. Dan wachtte ik tot Ray zichzelf een kop koffie inschonk en belaagde ik hem met 'Hey, je ziet eruit alsof je zin hebt om wat handtekeningen te zetten. Dus ik zal je een plezier doen door deze documenten en een pen bij je achter te laten.' En dan zag je hem grijnzen. Zo'n vorm van directheid kon hij wel waarderen.'

Aanknopingspunt
Wie echter hoopt dat Dalio's radicale transparantie zich ook uitstrekt tot financieel advies komt bedrogen uit: de beleggingsstrategie van Bridgewater is zelfs binnen het bedrijf bij slechts een handjevol ingewijden bekend. Het boek is evenmin bedoeld voor managers die zich willen omvormen naar Dalio's evenbeeld, aldus O'Grady. ‘Er is maar één Ray, net zoals ook jij en ik uniek zijn in de wereld. Dat is waar authentiek leiderschap om draait: dat je je eigen zelf weet te vinden.' O'Grady adviseert de lezer dan ook om de lessen uit het boek niet één op één over te nemen. ‘Principes biedt een aanknopingspunt, meer niet. Iedereen moet voor zichzelf uitmaken welke regels relevant zijn, en welke terzijde geschoven kunnen worden.'

Terugblikkend op haar eigen leven zegt O'Grady dat Dalio haar vooral doorzettingskracht, improvisatievermogen, en de durf om risico's te nemen heeft bijgebracht. Ook al werd ze doorgaans ingezet voor klusjes die wat willekeurigheid betreft doen denken aan De duivel draagt Prada, de sleutelroman waarin Lauren Weisberger haar ervaringen als assistente van Vogue-hoofdredacteur Anna Wintour beschrijft.

De meest bizarre opdracht betrof misschien nog wel het verschepen van een 'enorme en uniek uitziende vogel' die een Japanse cliënt had geschoten tijdens een jachttrip op Dalio's landgoed in Vermont. ‘Ray had het ding laten prepareren en op een gegraveerde plaat laten zetten,' aldus O'Grady. ‘Het was mijn taak om het in Japan te krijgen.' Het opgezette beest, dat O'Grady met de veiligheidsriem om de borst op de voorbank van haar auto had vervoerd, leidde tot nogal wat hilariteit op het lokale postkantoor. ‘De klerk lachte me vierkant uit.' Pas toen O'Grady haar acteertalent had aangewend en de nodige tranen had geplengd, nam de man haar verzoek serieus en vond hij een krat om het dier in te verpakken. ‘Tot de dag van vandaag weet ik niet of het ooit door de douane is gekomen,' zegt O'Grady. ‘Maar ik ben er nog steeds trots op dat ik niet heb opgegeven. Het leerde me dat alles mogelijk is, zolang je maar gelooft dat het mogelijk móet zijn.'

Radicale transparantie: fabeltje of wondermiddel?
Groepsanalyses na iedere vergadering. Videocamera's aan elke muur. En een speciale iPad-app waarmee zeventienhonderd medewerkers continu elkaars prestaties beoordelen. In Ray Dalio's Bridgewater bepaalt radicale transparantie zo'n beetje elk aspect van de bedrijfsvoering. Maar werkt het ook?

Volgens Robert Kegan is het geen toeval dat Dalio 's werelds meest succesvolle hedgefondsmanager is. In zijn boek Een cultuur voor iedereen beschrijft de Harvard-hoogleraar Bridgewater als een schoolvoorbeeld van een Bewust Ontwikkelingsgerichte Organisatie (BOO): een bedrijf dat zich niet zozeer richt op het managen van prestaties, maar op het managen van potentieel. ‘Dit leidt tot een win/win situatie voor zowel de organisatie als de werknemer, want mensen wíllen hun bestemming volgen, en zijn gretig om te groeien.'

Toch heeft radicale transparantie ook beperkingen, zegt de Brits-Amerikaanse bedrijfsadviseur Marcus Buckingham, auteur van het boek Negen leugens van de werkvloer. Zo is het een fabeltje dat mensen serieus zitten te wachten op feedback. ‘Uit de data blijkt dat opbouwende kritiek het leerproces ondermijnt, en dat mensen juist vooruitgang boeken als ze er in het moment op worden gewezen dat ze iets góed doen.' Een tweede misvatting is dat mensen elkaar op een betrouwbare manier kunnen evalueren, aldus Buckingman. ‘Dergelijke inschattingen zeggen meer over de beoordelaar dan de beoordeelde.' Is Bridgewater daarmee succesvol ondánks, in plaats van dankzij radicale transparantie? Buckingham: ‘Het goede aan Dalio is dat hij oprecht in zijn werknemers is geïnteresseerd. Mensen gedijen het best als ze aandacht krijgen. Maar het idee dat je beter wordt als je op een radicaal transparante manier de waarheid hoort is complete onzin.'