Berkhout zou willen dat ook het Kabinet zich deze gedachte zou eigen maken, want hij is somber over het innovatief vermogen van onze bestuurders. In zijn boek doet hij zelfs een voorstel voor een andere staatsinrichting om de grote maatschappelijke problemen te helpen oplossen. ‘Het "Huis van Thorbecke" heeft groot onderhoud nodig, de maatschappij snakt naar toekomstgericht leiderschap', stelt Berkhout.
In uw boek schrijft u dat er veel meer zekerheid bestaat over hoe de toekomst eruit ziet dan veel mensen denken. Waarom is dat van belang?
Veel mensen zijn geneigd te denken dat de toekomst onzeker is. Dat werkt verlammend op de daadkracht. Het is ook niet terecht, want als je goed kijkt, kent de toekomst veel zekerheden. Daar moet je je op richten: in die context moet je je ambities kiezen. Wij zeggen: je bent geen passieve toeschouwer maar een actieve speler, dus kom op!
De vraag is: waarom zijn mensen onzeker over de toekomst? Ik denk dat dat komt door een fundamentele denkfout. Zekerheden over het toekomstbeeld worden verwisseld met de onzekerheden die je tegen komt op het pad ernaartoe. Ik vergelijk het vaak met zeilwedstrijden: je weet exact waar de finish ligt, maar hoe kom je daar? Hier past geen voorgeprogrammeerde marsroute met regels en procedures. Tijdens de wedstrijd krijg je immers te maken met onverwachte stromingen, windrichtingen en andere onvoorziene elementen, waardoor je voortdurend de stand van de zeilen moet bijstellen en je voortdurend moet blijven bijsturen. Daarom is een wendbare organisatie in deze dynamische tijd cruciaal. Het belangrijkste element van leiderschap is dat je op overtuigende wijze je langetermijnambitie kunt formuleren voor de organisatie. Tijdens de reis er naar toe moet je alert reageren op kortetermijnzaken die je tegenkomt en die je niet had verwacht. In veel organisaties gaat het helaas precies andersom: de toekomst is onzeker en de procedures van het dagelijks werk laten geen mogelijkheid om gaandeweg links- of rechtsaf te slaan. Er is dus een heel andere manier van denken nodig: maak een helder toekomstbeeld met een langetermijnhorizon en zorg voor een wendbare organisatie voor de kortetermijnverrassingen. Dat is wat wij leiders voorhouden.
Sinds de industriële revolutie hebben zich vijf technologische levenscycli voorgedaan, de zesde (genetica, nanotechnologie en robotica) is onderweg. Wat kunnen deze nieuwe technologieën betekenen? Hoe ingrijpend verwacht u dat deze technologieën zullen zijn?
We spreken over twee verschillende zaken: de technologische mogelijkheden en de maatschappelijke wenselijkheden. Over de toekomstige mogelijkheden van de technologie zijn veel zekerheden. Het feit dat bijvoorbeeld de samenleving op grote schaal gerobotiseerd zal worden, is zo’n zekerheid. Een ander voorbeeld: de discussie over Schiphol wordt al vele jaren gekenmerkt door kortetermijngeneuzel. We weten dat de luchtvaart doordendert. China heeft recent 1200 nieuwe toestellen besteld. Er komen straks miljoenen Chinezen naar Europa op vakantie. Het werkt niet om in het dossier-Schiphol iedere keer weer de oude werkwijze op te rekken. Het houdt eens op. Waar is de innovatie? Wij zijn geweldige waterbouwers, dus waarom bouwen we niet een luchthaven in zee? Dan lossen we het lawaaiprobleem definitief op en ‘Schiphol in zee’ kan ongelimiteerd verder groeien. Amsterdam moet ook geen eindstation worden voor de HSL, maar een dynamisch knooppunt. Je kunt nu al bedenken dat het een inspirerende gedachte is om de HSL straks van Amsterdam via onze luchthaven in zee door te trekken naar Londen. En via de vernieuwde afsluitdijk Oostwaarts.
Een belangrijke verandering die u voorziet is de groeiende invloed van de symbiose. Wat bedoelt u daarmee?
Symbiose is gesynchroniseerde synergie. Uit het industriële tijdperk kennen wij het concept van alsmaar toenemende concurrentie. Maar de samenleving verandert en wordt steeds diverser. Die ontwikkeling betekent dat wij veel meer toegaan naar een maatschappij waar we elkaar de bal toespelen: een symbiotische samenleving dus. Het Cyclische Innovatie Model (CIM) laat zien dat innovatie geen lineair proces is, maar plaatsvindt in een symbiotische kringloop, waarin totaal verschillende werelden aan elkaar geknoopt worden: die van de wetenschap, de technologie, de producten en diensten, en de maatschappelijke behoeften. Het gaat bij innovatie immers niet alleen om technisch kunnen, maar ook over de noden en zorgen van de samenleving.
U haalt ook sciencefiction-verhalen aan waarin robots de wereld overnemen. Hoe reëel is dat volgens u?
De intelligentie van geïntegreerde digitale processoren neemt in hoog tempo toe. In een van de figuren in ons boek kunt u zien dat wanneer je die ontwikkeling doortrekt, je bij een ‘singulariteit’ komt waarin datgene wat wij bouwen, slimmer wordt dan wijzelf. Die trend zet zich door. Wij zijn in mijn onderzoeksgroep al bezig met algoritmen voor de petaflop-era. Daar moet je je nu al op voorbereiden. De slimheid van apparaten neemt exponentieel toe. Als je die ontwikkeling extrapoleert, kun je vaststellen dat wij als mensen straks in symbiose moeten leven met de robots die we zelf hebben gecreëerd. We schrijven dat als CIMbiose.
U zegt interessante dingen over hypes: hoe ontstaan hypes en wat zijn de gevolgen ervan?
Elke technologiegolf leidt in het begin altijd tot oververwachtingen. Dat was dus niet alleen zo tijdens de dot.com-boom. Het betekent niet dat deze hoge verwachtingen niet zullen uitkomen, maar dat ze te vroeg zijn. Bij ‘overexpectations’ ontstaat op zeker moment teleurstelling en wantrouwen. Dat veroorzaakt een onvermijdelijke terugval, voordat de succesvolle ‘deploymentfase’ aanbreekt. ICT zit nu volop in zo’n deploymentfase. Bij biotechnologie komt dat eraan. Daar beginnen nu allerlei toepassingen te ontstaan waarmee geld verdiend wordt. We zien bijvoorbeeld dat de farmaceutische industrie begint over te stappen op producten die gebaseerd zijn op de biotechnologie. Kort samengevat: de klassieke farma bestrijdt, de nieuwe farma geneest. Dat is een zekerheid van de toekomst.
Bij de presentatie van uw boek stelde u de ‘retorische vraag’ waarom onze regering zich iedere keer weer laat verrassen door allerlei problemen. Waarom is deze vraag retorisch?
De overheid heeft vooral aandacht voor vandaag, en besteedt eigenlijk nauwelijks tijd aan de toekomst. Er worden wel verkenningen gemaakt, maar die worden even snel weer opgeborgen in een la. De vraag waar Nederland in 2015 wil staan, komt in concreet beleid weinig of niet aan de orde. Dat is eigenlijk heel schadelijk, want als wij bijvoorbeeld de toekomst twintig jaar geleden aan de orde hadden gesteld, was ons land nu niet dichtgeslibd door de grote behoefte aan mobiliteit. Als je je niet op de toekomst focust, betekent dat deze je zal overkomen. Door de zekerheden van de toekomst te ontdekken (we noemen dat ‘vooruitzien’), ben je veel beter in staat om iedere keer weer opnieuw positie te kiezen (we noemen dat ‘regeren’). Vandaar de titel van ons boek: ‘Vooruitzien is regeren’. Als de overheid die werkwijze zou kiezen, lopen veel minder problemen uit de hand en ontstaan er veel minder panieksituaties. De kans dat de bestaande politieke generatie deze stap zal kunnen zetten en daarbij het logge ambtenarenapparaat zal kunnen ontmantelen, is nihil. Een nieuwe generatie zal met een geheel nieuw bestuurlijk concept en een geheel nieuwe organisatie de uitdaging op zich moeten nemen. Het nieuwe neemt langzamerhand het oude over!
Moet de overheid het voortouw nemen met het formuleren van een visie op de toekomst?
De rol van de overheid is hier buitengewoon belangrijk. Wij hebben in onze democratie afgesproken dat de overheid over de publieke ruimte gaat en de kwaliteit van die ruimte is essentieel voor een goed leefklimaat. Daarom baart het gebrekkige functioneren van de staat velen zorgen. In het verleden was de representatieve democratie een uitstekend systeem, omdat er toen veel mensen waren met een lage opleiding. Zij lieten het regeren graag over aan de gekozen politici, die met verstand van zaken aan het roer stonden. Nu is het andersom: mensen zijn hoog opgeleid en weten heel goed waar ze het over hebben, meestal veel beter dan de politiek. Er zijn nu grote problemen, waarop de politiek geen antwoord meer heeft. De huidige representatieve democratie is daarom aan zijn einde. In het boek doen we een aantal voorstellen voor een andere inrichting van het landsbestuur. Op hoofdlijnen: de bevolking zal de grote maatschappelijke vraagstukken benoemen en deze vraagstukken zullen door kundige projectministers worden aangepakt. Die projectministers hebben de regie, maar betrokken burgers bepalen de oplossingen.
Heeft u, dit gezegd hebbende, dan nog vertrouwen in het Innovatieplatform van premier Balkenende?
Het is mooi dat we zo’n platform hebben, maar je zou wensen dat je er de geest zou kunnen vinden die we in ons boek beschrijven. Onze bestuurders presteren op dit moment ver beneden de maat; ze kijken niet of op een verkeerde manier naar de toekomst. Dat leidt tot kortetermijnbeslissingen. We hadden al lang oplossingen moeten hebben voor het chaotische immigratie- en integratiebeleid, voor de ‘verstening’ van Nederland, voor het alsmaar toenemende fileleed, voor de verkokering in de (jeugd)zorg, voor een falende ontwikkelingshulp, en ga zo maar door.
Zal de huidige financiële crisis een verlammende invloed hebben op ons innovatief vermogen?
Innovaties creëren innovaties, de kringloop van CIM geeft dat op systeemniveau heel mooi weer. Als je grote bedragen steekt in waardeloze zaken, zoals in de financiële sector is gebeurd, gaat het op een dag mis. De processen in de kringloop stokken. Dat is weer zo’n zekerheid. Je kunt de huidige financiële crisis vergelijken met wat er in de dot.com-hype gebeurde: er is opeens geen vertrouwen meer. Op systeemniveau kon je dit zien aankomen: er werden financiële producten voor veel geld verkocht die een negatieve waarde hadden en er werd door zakenbanken gespeculeerd met geleend geld zonder reële tegenwaarde. De les hiervan is dat denken in een duurzame kringloop, zoals CIM dat beschrijft, richtinggevend is voor het toekomstige financiële systeem. Als je grote sommen geld stopt in ingewikkelde zaken die niets opleveren, dan stopt de machine. De salarissen en bonussen waren absurd hoog, maar de geleverde producten en diensten stelden weinig voor. Het morele leiderschap ontbrak; het financiële toezicht faalde.
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.