Zwammerdam
We ontmoeten elkaar in de raadszaal van het Oude Raadhuis in Zwammerdam waar DeLimes gevestigd is. De locatie spreekt tot de verbeelding: ‘Zwammerdam blijkt een mooi decor voor mijn lezingen. "De flappentap van Zwammerdam" is een verhaal dat ik vertel ter illustratie van de managerslogica. De strekking van het verhaal is als volgt: waarom is de flappentap weg uit het dorp? Omdat wij hem te veel gebruiken. Dat betekent dat hij vaak bijgevuld moet worden en die waardetransporten zijn kostbaar. Dus we hebben met de bank afgesproken dat we hem terugkrijgen als we hem niet te veel gebruiken! Toen we ontdekten dat Zwammerdam aan De Limes ligt, was de metafoor compleet. De Limes is de noordelijke grens van het voormalige Romeinse Rijk. De grens tussen orde en chaos, tussen de beschaafde zuidkant waar de Romeinen - en wij nu ook - zaten en de andere kant van de oude Rijn waar de barbaren zaten, die toen de Angelen en de Saksen heetten!’ Als uitsmijter vertelt Peters nog dat het gebied rondom Zwammerdam Rijnland heet.
De boekenkast van Peters is eigenlijk de boekenkast van het organisatieadviesbureau DeLimes van waaruit hij met vijf collega’s een visie op organiseren uitdraagt die ze ‘het nieuwe organiseren’ noemen; terug naar de menselijke maat. De boeken in de kast zijn ingedeeld op thema, elk thema is benoemd met een stickertje op de boekenplank. De boeken hebben ook een stickertje op de rug en een uitleenkaart binnenin. Peters verklaart: ‘Veel mensen die hier komen, lenen een boek. Er zijn continu een stuk of veertig uitgeleend. Zo kunnen we ze terugvinden als we ze weer eens nodig hebben. De boeken zijn een weerslag van de geschiedenis van ons bureau, het voormalige Overmars Organisatie Adviseurs, dat sinds 1989 bestaat. Ooit hebben we al die thema’s wel eens nodig gehad. Waar we ons nu mee bezighouden, zie je grappig genoeg niet in de kast staan; die boeken liggen bij ons thuis. Dat zijn boeken over de inrichting van de maatschappij en wat dat betekent voor de inrichting van organisaties; boeken op het raakvlak van context en organisatie-inrichting.’
Over zijn eigen leesgedrag vertelt Peters: ‘Ik lees uitsluitend managementboeken, voor fictie heb ik geen tijd, al zou ik dat wel willen. Wat ik leuk vind aan lezen is om de gedachtegang van een ander te volgen, te kijken hoe hij in elkaar zit en wat hij heeft gezien. Ik begin altijd met de literatuurlijst, daaraan kun je zien wat de achtergrond van een schrijver is en waar hij zich al dan niet op baseert. Boeken die mijn denken veranderd hebben, zijn die van Ralph Stacey en Karl Weick. De meeste andere boeken inspireren mij alleen op een bepaald moment. Het boek ‘Steeds sneller’ van James Gleick doet mij bijvoorbeeld nadenken over het fenomeen dat managers de hele dag tijd aan het besparen zijn, maar uiteindelijk weet niemand waar de bespaarde tijd is gebleven! Uit Amerika heb ik het boek ‘The starfish and the spider’ van Ori Brafman en Rod Beckstrom meegenomen. De metafoor in dat boek inspireert mij in het licht van netwerkorganisaties: als je van een zeester een poot afhaalt, groeit er weer een nieuwe aan en uit de oude poot groeit weer een nieuwe zeester; een spin daarentegen gaat gewoon dood.’
American football
Peters blijkt gefascineerd door American football waarover hij een hele stapel boeken heeft verzameld. ‘Door American football probeer ik te begrijpen hoe de cultuur van de Amerikanen in elkaar zit en hoe ze hun organisaties inrichten. American football is ook een organisatie. Je hebt bijvoorbeeld een front- en een backoffice. Je hebt consultants die aan het callcenter doorgeven wat de spelers moeten doen. De ziekenauto’s staan naast het veld, want het is de bedoeling de spelers eruit te rammen. Als wij dat in Nederland bij iedere wedstrijd hebben, zouden de mensen toch raar opkijken. Daar is de filosofie: hoe agressiever het spelletje, hoe rustiger de toeschouwers. American football heeft net als bij ons elf spelers in het veld, maar zestig mensen in het team die op de bank zitten te wachten. Het hele spel is opgeknipt in subsysteempjes, iedere speler doet maar één activiteit. Die ene activiteit wordt gecoördineerd door managers, omdat de spelers het overzicht niet hebben. Op elf spelers zijn er acht coaches en dertien scheidsrechters. Hoewel het spelletje er nauwelijks toe doet, is er een hele poppenkast omheen. Een wedstrijd duurt vier uur, waar drie uur van wordt vergaderd. Een speler werkt met handboeken, heeft vier uur per dag theorieles en mag zelf niets bedenken. Al dat gedoe over ISO in het bedrijfsleven is helemaal American football. Net als het dogma ‘meten is weten’. In Amerika kun je iedere week een blad kopen dat helemaal gewijd is aan de statistieken van American football. Een chaoot weet dat je niet alles hoeft te onderzoeken om te weten hoe het zit, want een klein stukje van een bloemkool is een bloemkool op zich.’
‘Spelers worden na drie jaar afgeschreven, dat heet ook echt zo. Dan zijn ze fysiek aan hun eind. Dat is ook een link naar de intensieve veeteelt waar een koe na x jaar wordt afgeschreven. Er is dan niets mis met die koe, maar z’n productiviteit neemt af, omdat hij in korte tijd overproductie moest leveren, de koe is dan letterlijk uitgemolken, een cash cow! Er zijn veel parallellen tussen Amerikaanse managementmethoden en –technieken en de intensieve veehouderij. In de VS heet dat factory farming, maar dat geeft bij hen geen enkele associatie, het is gewoon het enige wat Amerikanen kennen. Als ik daar een lezing over American football zou houden, denken ze: wat is er mis mee dan? Om die reden is Intensieve menshouderij ook niet vertaald, het zou geen enkel belletje doen rinkelen daar.
American football is een heel boeiend fenomeen. Als zo’n spelletje zo populair is in Amerika omdat het zo nauw aansluit bij hun cultuur, maar wij vinden het zo raar en idioot, waarom vinden wij die managementmethoden en –technieken, die één op één American football zijn, dan wel zo boeiend?’
Schrijven
Hoewel Peters veel gepubliceerd heeft, ziet hij zichzelf niet als schrijver. ‘Schrijven is mijn hobby, mijn manier van leren en reflecteren. Als ik schrijf, ontstaat er iets van een compositie waardoor je op een of andere manier boven jezelf uitstijgt. Dat bereik ik niet als ik mezelf niet dwing om te gaan schrijven. Het dwingt me ook om te blijven lezen. Als ik bijvoorbeeld boeken recenseer, wil ik het boek van A tot Z gelezen hebben. In mijn schrijven kan ik ook wat onafhankelijker denken dan als ik in een klantsituatie zit, waar je toch altijd in termen van nuttigheid moet denken. Als ik schrijf, hoeft dat niet. Schrijven is worden wie je bent. De boeken zijn steeds meer van mij en komen steeds dichter bij mij.’
Kredietcrisis
Door de economische en kredietcrisis komen de onderwerpen waar Peters zich mee bezig houdt steeds meer in de schijnwerpers te staan. ‘Als ik een jaar geleden een verhaal hield over het Rijnlandse model werd ik nog uitgefloten en kreeg ik allemaal artikelen toegestuurd over hoe achterhaald het was. Maar nu lijkt ineens iedereen Rijnlander, ik las in De Volkskrant nog een artikel over de merkwaardige vermenigvuldiging van de Rijnlanders. Waarschijnlijk zitten daar veel mensen bij die nauwelijks kennis hebben genomen van wat het is. Probleem daarbij is dat het Rijnlandse model een ander paradigma is. Je moet het eerst op je in laten werken en ervaren; je kunt ook geen schriftelijke cursus zwemmen doen. Mensen vinden dat lastig in een wereld waar we van papier weten hoe een ei smaakt.’
De organisatieactivist Peters heeft een uitgesproken mening die hij niet onder stoelen of banken steekt in publicaties en lezingen. Maar bij zijn werk als organisatieadviseur en interim-manager staat hij zelf met zijn poten in de modder en wordt met zijn ideeën geconfronteerd. ‘Ik krijg natuurlijk regelmatig verwijten dat ze iets niet Rijnlands vinden of dat ze mij op een bepaald moment ook intensief vinden. Mensen hebben wel het idee dat ik het goed bedoel, maar hebben daar wat toelichting bij nodig. Ik stel bijvoorbeeld ook targets, maar ik stel altijd targets in minimum. In de trant van: ‘als we dit niet realiseren, worden de salarissen niet terugverdiend en moeten we op een of andere manier maatregelen treffen, dus doe je best’. Dat is toch vaak een andere aanpak dan ze gewend zijn. Hoewel ik regelmatig gekapitteld word of ik wel consistent handel volgens de lijn die ik zelf heb uitgezet, heb ik daar geen moeite mee. Ik hoef me niet anders voor te doen en niets anders te vertellen dan ik zelf ben, omdat die boeken dicht bij me staan.’
