Herkenbaar, en soms ronduit hilarisch. De beschrijvingen die Belia van den Berg geeft van bijvoorbeeld een vergadering van een van de teams die zij voor haar boek Net het echte leven volgde, zijn raak getroffen. Mensen praten langs elkaar heen, ze onderbreken elkaar, proberen aan het woord te komen, verdedigen hun eigen belangen, proberen hun straatje schoon te vegen en doen kortom alles om er maar zo goed mogelijk uit te springen. Van den Berg heeft drie teams dan ook intensief gevolgd en van een was ze zelfs lid. Als ik haar spreek, in een Brasserie in Amersfoort, gaat het dan ook vrijwel meteen over de lastige positie waarin haar dat bracht. ‘Ik wilde er echt diep ingaan, ik wilde de groepsdynamiek tot in mijn vezels voelen. Er wordt namelijk heel veel over groepsdynamiek geschreven, maar zelden vanuit die teams zelf, vanuit de praktijk. Ik wilde weten hoe die processen écht verlopen en wat de teamleden ervaren.’
En je collega’s vonden dat goed? Of heb je ze het niet verteld?
Jawel, ik heb meteen verteld wat ik wilde gaan doen. En dat vonden ze goed. Ze vonden het zelfs erg interessant, ze wilden wel eens laten zien hoe goed ze waren. Maar toen ik vervolgens met de resultaten kwam, gaf de helft van hen niet thuis. Dat belangen en angst en dergelijke ook bij hen speelde, dat wilden ze eigenlijk niet horen. Het zou hun mooie droom eens kunnen verstoren. Overigens waren er ook een paar teamleden die het maar al te zeer herkenden. ‘Het leest als een dagboek voor me’, zei iemand. Dat is een belangrijk punt uit mijn conclusies: naast de bovenstroom, dus dat wat je van buitenaf te zien krijgt, hoe je wilt overkomen, is er een onderstroom van politiek, belangen, angsten en macht. Die onderstroom wordt meestal niet erkend, die willen we het liefst ver wegstoppen. Maar dat werkt eigenlijk alleen maar averechts.’
Want?
Ik heb teams meegemaakt waar die onderstroom zo sterk was, dat het een soort drijfzand werd. Dan ben je zo sterk met het interne proces bezig, dat de resultaten er geweldig onder lijden.
Dat is inderdaad heel herkenbaar allemaal. Maar wat kun je er dan tegen doen?
Allereerst erkennen dat er een onderstroom is. Erken dat er een spel wordt gespeeld, net als in het echte leven. Besef dat alles door onderhandeling tot stand komt, en macht dus altijd een rol speelt. Ga eens bij jezelf na waardoor je werkelijk wordt gedreven en wat jouw belangen en angsten zijn. Waar jij beïnvloedt. En ga daar met elkaar het gesprek over aan. Probeer het te benoemen, want daardoor ontneem je de onderstroom zijn kracht. De onderstroom ontleent namelijk zijn kracht aan het verzwijgen ervan. Door net te doen alsof hij niet bestaat, door net te doen alsof we allemaal rationeel en constructief bezig zijn, kan de onderstroom zijn werk doen. Maar de meeste mensen vinden het eng om te praten over hun drijfveren en angsten, want daarmee laat je jezelf in de kaarten zien. Mijn ervaring is, in de gesprekken die ik heb gevoerd, dat het vaak een kwestie is van heel basale vragen stellen. Wat drijft je? Wat brengt jouw werk hier je? Wat wil je bereiken? De meeste mensen willen je dat graag vertellen, ze willen heel graag over zichzelf praten. Het wordt ze alleen zelden gevraagd.
Welke processen spelen er in die onderstroom?
In de onderstroom speelt macht een belangrijke rol. Macht komt bijvoorbeeld tot uitdrukking in het proces dat teamleden het meest bezighield, in- en uitsluiting: wie hoort er bij de groep en wie niet? En jij mag er wel bij, maar jij niet. Dat was top of mind in alle teams. In een van de teams die ik volgde, werd iemand er zelfs zonder pardon uitgedonderd. Keihard. Dat het team daartoe in staat was, was behoorlijk ontnuchterend, ook voor henzelf. Want tegelijk speelt natuurlijk onderling ook angst: daartoe zijn wij dus in staat, en het kan mijzelf ook zo maar gebeuren dat ik er buiten val. Dat ik niet meer mee mag doen. Een ander onderwerp wat de teamleden heel erg bezighield, was leiderschap. Daar wordt echt heel veel over gevonden. In de trant van: hij heeft de eer, dus hij moet ’t ook maar doen. En hij, de baas dus, doet het niet goed. Dat alles zegt natuurlijk ook heel veel over jezelf, want waarom neem jij je verantwoordelijkheid niet en zeg je daar iets van of probeer je hem te helpen?
Het beeld dat uit het onderzoek naar voren komt, is dat teamleden, allemaal professionals dus, behoorlijk opportunistisch bezig zijn. Ze zijn vooral bezig hun eigen belang veilig te stellen. Een behoorlijk cynisch beeld.
Jij noemt dat opportunistisch, maar welke lading heeft dat voor jou? Is dat negatief, is het slecht? Kijk, dat mensen hun eigen belang behartigen, daar is op zich niks mis mee. Dat gaat vaak ook helemaal niet bewust. We maken de hele dag onbewust en bewust afwegingen in de trant van: wat betekent dit voor mij? Is dit goed voor mij? Helpt het mij verder? Uiteindelijk is dat nog steeds de oermens in ons die wil overleven en de hele dag bezig is om zoveel mogelijk vet op de botten te krijgen om straks de winter goed door te komen. Alle teamleden hebben een historie en een persoonlijk doel. Daarnaast hebben ze als team ook doelen geformuleerd en we zijn vanuit ons onderbewuste permanent aan het onderhandelen om er het beste voor onszelf uit te slepen. Daar is dus op zich niks mis mee. Als organisatie kun je daar dan beter ook maar rekening mee houden, er je voordeel mee doen. Want mensen die zich realiseren dat ze met hun werk ook hun eigen belang dienen, die werken vanuit hun vuur, daar heb je als bedrijf natuurlijk veel meer aan. Iets anders is natuurlijk dat we soms zo bezig zijn met onze eigen doelen, dat we nauwelijks aandacht hebben voor degene die naast ons staan. We hebben wat dat betreft vreselijke oogkleppen op, mede gestimuleerd trouwens door de enorme druk op prestaties vanuit de organisatie. Organisaties zijn zo sterk gerationaliseerd, dat er weinig ruimte meer is voor onze menselijke kant. Daarmee blijft zoveel potentieel onbenut. Als je mensen in hun energie weet te raken, dan zijn ze tot zoveel meer in staat dan wanneer ze alleen maar in de bovenstroom bezig zijn. Als mensen die boodschap uit het boek halen, ben ik erg tevreden.’
Over Ben Kuiken
Ben Kuiken is filosoof, schrijver en ontregelaar. Als organisatiefilosoof helpt hij mensen om anders te denken, te kijken en te praten over organisaties en de problemen die daar ontstaan. Ben is auteur van een groot aantal boeken over organiseren, spelen, en filosofie, waaronder De laatste manager, De Organisatiefilosoof, en Het Zinnigste boek dat je ooit zult lezen.
