‘Waarom zouden medewerkers aan verandering meewerken? ’

U maakt onderscheid in kernwaarden van de organisatie en menswaarden van de medewerkers. Energie voor verandering is op te wekken door de mens- en kernwaarden met elkaar in lijn te brengen. Waarom is dat zo?

Kernwaarden zouden het fundamentele ijkpunt moeten zijn voor het gedrag in een organisatie. Voorbeelden daarvan zijn klantgerichtheid, innovatie en ondernemerschap. Helaas sluiten kernwaarden vaak niet aan op wat er leeft in de organisatie; wat ik noem de menswaarden. Klantgerichtheid is bijvoorbeeld een belangrijke kernwaarde voor veel organisaties, maar ondertussen wordt de telefonische bereikbaarheid voor klanten vaak steeds minder, en dat leidt tot een toenemend aantal klachten. De organisatie vindt efficiency eigenlijk belangrijker. Medewerkers vinden daar ook weer wat van en dat heeft invloed op hun houding en gedrag. Als de gepropageerde kernwaarde van de organisatie te veel afwijkt van de beleefde menswaarde van medewerkers, dan kan dat onbewust leiden tot onverschilligheid, passiviteit en zelfs cynisme. ‘Klantgericht? Nou dus niet!’, zullen ze denken. Een organisatie zonder beleefde kernwaarden is zielloos en dat houdt mensen tegen om mee te werken aan verandering.

U zegt dat organisatie-, cultuur- en gedragsverandering als één geheel moet worden aangepakt.

Illustratief kan structuurverandering zonder gedrags- en cultuurverandering worden vergeleken met het periodiek snoeien van een boom: takken worden verwijderd, maar de vogels keren terug en zingen weer het oude liedje. Ofwel: andere besturing, processen of systemen, maar hetzelfde gedrag en cultuur. De oude problemen keren dan weer snel terug: achterblijvende productiviteit, trage verandering en afnemende motivatie. Na verloop van tijd wordt hetzelfde verandertrucje weer toegepast en zo gaan we maar door. Doorgaans is er een scheiding tussen organisatieverandering en cultuur- en gedragsverandering. Organisatieverandering beperkt zich dan tot de ‘harde’ kant; nieuwe besturing, informatiesystemen of processen. In de praktijk blijkt dat voor vele veranderingen ook ander gedrag met cultuur gewenst is. Je kunt denken aan betere samenwerking, meer eigen initiatief en groter zelfsturend vermogen van medewerkers. Belangrijk is om dit gewenste gedrag te borgen in de beoordelings- en promotiestructuren. Een bekend gezegde is: ‘wat wordt gemeten wordt gedaan’. Door deze borging weten medewerkers hoe ze succesvol zijn en blijven in deze veranderende organisatie. Dat vereist dat die veranderingen in samenhang worden aangepakt, waarbij gedrag een belangrijke rol inneemt.

Waarom is veiligheid extreem belangrijk in organisaties?

Veiligheid creëert de omstandigheden waarin mensen zo goed mogelijk kunnen meewerken aan verandering. Ze voelen zich veilig als ze gezien, gehoord en gewaardeerd worden. Naarmate mensen zich veiliger voelen in een organisatie, zijn ze eerder geneigd elkaar aan te spreken. Dit helpt om de dieper liggende zorgen en problemen boven water te krijgen en die bespreekbaar te maken. Veiligheid biedt ook ruimte voor afwijkende standpunten, zodat medewerkers daar gemakkelijker over discussiëren. In zo’n ontspannen setting worden betere afspraken gemaakt, meer krachtige besluiten genomen en de naleving en uitvoering ervan verloopt vlotter en effectiever. De betrokkenheid bij de organisatie en haar toekomst neemt zo toe. Veiligheid werkt daarmee als versneller voor verandering. Je versterkt het veiligheidsgevoel door vertrouwen te geven; dat doe je onder meer door aandachtig te luisteren, jezelf kwetsbaar op te stellen en compassie te tonen. Management en adviseurs kunnen veiligheid in organisaties vergroten door te werken aan openheid, eerlijkheid, integriteit, realiteitszin en heldere verwachtingen.

Hoe meer medewerkers zich committeren aan een veranderopgave, hoe groter de kans op succes. Toch worden ze daar doorgaans zo min mogelijk bij betrokken.

In de gangbare praktijk wordt in de directiekamer bedacht welke veranderingen nodig zijn die vervolgens door experts worden omgezet in oplossingen. Die worden daarna door het management zo efficiënt mogelijk geïmplementeerd. Medewerkers hoeven na implementatie alleen maar uit te voeren en worden niet verondersteld daar een stem in te hebben. Deze top-down en expertmatige aanpak stuit altijd op weerstand. Ga daarom gewoon met je mensen aan de slag en luister naar hun dromen, angsten en idealen. Kijk naar wat er speelt en leeft in de organisatie, praat en overleg met medewerkers en bepaal samen een perspectief voor de toekomst. Je zult zien dat ze er dan zin in hebben, met oplossingen komen en alles doen om die te laten slagen.

Als veranderstrateeg start u met borging in plaats van daar mee te eindigen.

Vrijwilligheid zonder vrijblijvendheid en samen iets maken staat daarin centraal. Bij een traditioneel verandertraject wordt borging gezien als een mijlpaal en het slotstuk van ‘change management’. De verantwoordelijkheid van borgen ligt bij het management, vanuit de aanname dat je commitment kunt managen. Maar commitment kun je niet opleggen of afdwingen; het uit zich in gedrag en neemt toe naarmate medewerkers vanuit vrijheid kiezen om mee te doen aan een verandering. Vrijwillige participatie en de ruimte om zelf - en daar mogen kaders bij worden gesteld - oplossingen te realiseren leidt direct tot borging. Je hoeft dan niet uit te leggen dat de oplossing werkt en ook minder kennis over te dragen. Zo ontwikkelen medewerkers zelf de verandering van de organisatie.

Het kernkrachtenmodel wil zo veel mogelijk positieve energie voor verandering los maken.

Het kernkrachtenmodel is een hulpmiddel dat organisatie- en gedragsverandering verbindt tot één samenhangend systeem waarin verandering centraal staat. Het werkt verbindend en zorgt ervoor dat stakeholders een gedeeld beeld krijgen van problemen, symptomen, oorzaken en interventies. Met mijn aanpak en het kernkrachtenmodel wil ik mensen zo veel mogelijk redenen geven om wél mee te werken aan een verandering en zo min mogelijk redenen om dat niet te doen. In elke organisatie zitten vele medewerkers die van goede wil zijn. De kunst is om hen als energiebron te gebruiken om de verandering aan te zwengelen. In de eerste fase van een verandertraject streef je naar een sfeer waarin mensen bereid zijn om mee te gaan doen; waarin ze zich veilig voelen, verantwoordelijkheid delen en accepteren dat ze het beste doen wat mogelijk is. Bij opdrachten merkte ik dat na deze fase alle negativiteit en cynisme als sneeuw voor de zon kan verdwijnen en de focus komt te liggen op wat wél kan en werkt.

Tijdens de coronacrisis was u hoofd IV-risicomanagement voor GGD GHOR Nederland, de koepelorganisatie van de 25 GGD’s. Ze startten op uw initiatief een samenwerking om hun data te beschermen.

De aanleiding daartoe was dat minister De Jonge in de Tweede Kamer verantwoording moest afleggen vanwege een datalek. Ik stelde toen voor om alle GGD’s vrijwillig te laten samenwerken bij het vinden van een manier om de risico’s op een nieuw datalek te beperken. Het probleem zat immers in de hele keten en niet in een afzonderlijke organisatie. Maar bij een datalek in één van de organisaties zouden alle partijen daar wel last van hebben. Sommige GGD’s hadden hun risico’s op deelgebieden beter afgedekt dan andere GGD’s. Dat bood ze de mogelijkheid om elkaar te helpen en het samen slim te regelen. Randvoorwaarde was dat informatie enkel met de deelnemers zou worden gedeeld en met niemand daarbuiten. Iedere deelnemer had een vetorecht op informatiedelen en op toegang van nieuwe deelnemers. Een aantal GGD-verantwoordelijken trad toe tot de groep, waarna anderen volgden en chemie ontstond. De GGD’s deelden vervolgens risicogegevens en oplossingsinformatie met elkaar in een beveiligde groep en werkten uiteindelijk prima samen om hun data zo goed als mogelijk te beveiligen.