‘Kijk opnieuw naar wat voor bedrijf je bent’

In een organisatie staan vaak twee perspectieven tegenover elkaar. Het perspectief van ‘team Horizon’ versus het perspectief van ‘team Business’.

Ik sta regelmatig voor een directie in de boardroom en presenteer daar een innovatief business idee dat is gebaseerd op vraaggesprekken met consumenten en gedegen marktonderzoek. Na een eerste, enthousiaste reactie volgt de prangende vraag hoe we hier morgen mee aan de slag gaan en wat het voor de huidige business betekent. Het blijkt een uitdaging om het enthousiasme over een vernieuwend idee vast te houden tot aan het moment van realisatie.

De oorzaak is dat je bij innovatie te maken hebt met twee groepen in een organisatie. De ene groep, team Horizon, denkt in kansen en is altijd bezig met hoe de toekomst er uitziet en hoe de organisatie het beter kan doen. De andere groep, team Business, focust op de lopende projecten en wil allereerst zijn targets halen. Deze twee stromingen hebben elkaar vaak in een houdgreep. Je hebt beide groepen nodig om als organisatie succesvol te zijn én te blijven. Team Horizon haalt de buitenwereld naar binnen en vertaalt de signalen van verandering in de markt naar kansen voor het bedrijf. Maar als dit team te dominant wordt, ontstaat er een waaier aan service- en productfolio’s en starten er tal van pilots en experimenten. Het bedrijf mist in dat geval scherpte en executiekracht om dingen echt goed te doen. Je kunt daarom niet zonder team Business dat kritische vragen stelt, risico’s benoemt en de juiste focus aanbrengt om nieuwe ideeën succesvol te implementeren.

De missie van uw boek is om beide teams opnieuw aan de slag te laten gaan met het gezamenlijk creëren van ‘het verhaal van beter’.

Het verhaal van beter is het opnieuw kijken naar je eigen organisatie vanuit het perspectief van een concurrent. Eigenlijk is het verhaal van beter de metafoor voor alle ideeën en kansen die je hebt om het anders en beter te doen dan de bestaande spelers in de markt. Je kan de kracht van team Horizon en team Business verbinden door te starten met het eerste verhaal van beter wat heeft gewerkt en waar de organisatie op is gebouwd.

Kijk opnieuw naar wie je klanten zijn, wat voor organisatie je bent, welke diensten je aanbiedt en wat je prioriteiten zijn. Als jij met een aantal vrienden ‘s avonds in de kroeg besluit morgen een bedrijf te beginnen, staan deze vier zaken op je bierviltje. Dit bierviltjes-idee wil je opnieuw gaan vertellen als tegenwicht voor het ingesleten verhaal van ‘zo doen we dat hier nu eenmaal’ of ‘dat kan toch helemaal niet!’ Je begint bij het oorspronkelijke oprichtingsverhaal en scherpt dat aan met de kennis en de capaciteiten van de business van nu. Deze aanscherping is noodzakelijk om de kansen van team Horizon te verbinden met de terechte ‘hoe-vragen’ en ‘wat betekent dat voor nu-vragen’ van team Business. Veel organisaties gaan hier aan voorbij. Vaak worden de hoe-vragen door team Horizon geparkeerd onder het mom van ‘ja, daar moeten we mee experimenteren of dan moeten we het misschien los van de business ontwikkelen’. Aan de andere kant zet team Business kansrijke marktontwikkelingen al van tevoren op afstand. Zonder dat er goed is gekeken naar wat er echt gebeurt in de markt en wat de toekomstkansen zijn voor de organisatie.

Elk innovatief bedrijf meent dat ze beter in staat is om problemen op te lossen voor klanten dan de concurrentie. U adviseert ‘sneeuwbalproblemen’ het eerst aan te pakken.

Sneeuwbalproblemen zijn de problemen waarvan je denkt dat ze heel klein zijn in de toekomst, of de problemen die je nu voor je uitschuift. Ze hebben mogelijk een direct effect op de klantbeleving, raken veel mensen en bepalen of de klant wel of niet kiest voor jouw producten of diensten. Het kan hier gaan om het gebruik van artificial intelligence (AI) voor klantenservice. Van dat laatste kan je als organisatie denken: ‘dat is een kleine sneeuwbal bovenaan de berg en het duurt nog wel even’. Maar terwijl jouw klantendienst op de ouderwetse manier blijft werken, gebruiken je concurrenten al robots voor de beantwoording van klantvragen. In dit geval heb je te lang geaarzeld met het inspelen op een nieuwe marktontwikkeling en wacht je een flinke inhaalslag. Nu moet je in korte tijd de organisatie opnieuw inrichten en verlies je klanten aan de concurrent. Daar staan ze immers geen kwartier in de wachtstand maar worden direct geholpen. Team Horizon is vaak bezig met deze sneeuwbalproblemen die zich op de bergtop bevinden.

Daarnaast heb je ook sneeuwbalproblemen die je vooruit schuift, maar die daardoor zo groot worden dat ze niet langer de berg op te duwen zijn. Zodat de sneeuwbal terug naar beneden rolt en de organisatie meeneemt in zijn vaart. Dit is fietsenfabrikant Van Moof min of meer overkomen. Het bedrijf was lange tijd niet in staat om klanten tijdig en accuraat te helpen en moest vanwege achterstallig werk en oplopende kosten uiteindelijk stoppen.

Het concept car-denken maakt het mogelijk om te innoveren en tegelijkertijd waarde te leveren voor de bestaande business.

Autofabrikanten bouwen al jaren concept cars om een beeld te krijgen van hoe mensen zich in de toekomst gaan verplaatsen. Ze worden niet op de markt gebracht. De fabrikanten vermarkten alleen de onderdelen die inspelen op een behoefte in de huidige markt. Concept cars zijn eigenlijk toekomstscenario’s en worden wellicht nooit gerealiseerd. Dit concept car-denken kan je ook toepassen op het gebied van innovaties rondom energie, mobiliteit of financiën. Een groot aantal van onze klanten ziet toekomstscenario’s echter als de killerproposities die beslist succesvol moeten zijn.

Ik adviseer ze om deze scenario's veel meer te benaderen als concept cars. Er zitten elementen in die je nu al kan toepassen op de huidige business en er zitten elementen in die je nooit gaat lanceren in de markt. Maar ze helpen je wel voor te sorteren op nieuwe businessmodellen. Neem een toekomstscenario van mobility as a service waarmee een klant elke vorm van mobiliteit per rit kan afrekenen. Het is misschien interessant om te verkennen wat dit scenario betekent voor nieuwe businessmodellen. Maar mogelijk kun je als leasemaatschappij het boeken en betalen per rit nu al toepassen op je huidige leasevloot, zonder de hele mobility as a service dienst aan te bieden.

In de praktijk schetst team Horizon de toekomstscenario’s – met concept cars als metafoor – over hoe mensen in 2040 of 2050 gaan reizen, wonen, leven en werken. Uit deze scenario’s haal je de bouwblokken van de toekomst waarmee team Business nu al aan de slag gaat. Deze bouwblokken zijn dus niet per se proposities of diensten. Het zijn de losse onderdelen die noodzakelijk zijn om relevant te blijven in de markt en waar je nu al meer waarde en een betere klantervaring mee kan realiseren.

Door veranderende klantwensen, digitalisering en nieuwe businessmodellen verschuift de wijze waarop bedrijven waarde creëren.

Enkele tientallen jaren terug leerde je op businessschools de klassieke waardedisciplines van ‘operational excellence’, ‘customer intimacy’ en ‘product leadership’. Elk bedrijf kon je rangschikken in een van deze disciplines. Operational excellence staat voor uniformiteit en standaardisatie, customer intimacy gaat over het matchen van productkenmerken met de voorkeuren van de klant en product leadership focust op het beste product. Tijdens innovatieprojecten realiseerde ik me dat deze indeling is beredeneerd vanuit het bedrijf. In mijn boek keer ik het om door de waardecreatie voor de klant centraal te stellen.

Het gaat dan niet om operational excellence maar om ‘convenience excellence’; help me als klant mijn tijd zo goed mogelijk te organiseren, maak het me zo gemakkelijk mogelijk. Bij customer intimacy zie je een overgang naar ‘societal intimacy’. Een groeiend aantal klanten houdt rekening met hoe bedrijven zich verhouden tot maatschappelijke thema’s zoals inclusie en duurzaamheid. Klanten willen zien dat je het beste voor hebt met hun toekomst en de ideale samenleving waar ze voor staan. Product leadership is verschoven naar ‘achievement leadership’. Verkoop me niet alleen het beste product, maar help me ook mijn doelen te realiseren. Dus bijvoorbeeld als sportmerk gaat het niet langer alleen over de beste sportschoenen, maar het helpen realiseren van de beste rondetijden. Dit is de nieuwe norm. Met achievement leadership rekenen klanten je af op de wijze waarop je ze helpt hun doelen te behalen.

Ben je als organisatie groot geworden met een van de klassieke disciplines, dan moet je beoordelen of je klanten nog de juiste waarde biedt. Als je ze wilt behouden, zul je andere problemen moeten oplossen. Hier ligt een klus voor team Horizon en team Business die samen gaan kijken welke sneeuwbalproblemen ze gaan oplossen voor hun klanten. Ze ontwikkelen een gezamenlijke visie op de waarde die klanten verlangen en de problemen die ze moeten tackelen om deze waarde te kunnen leveren. Deze visie is een belangrijk onderdeel van het nieuwe oprichtingsverhaal van jouw organisatie. Dit verhaal helpt je om het aanwezige innovatiepotentieel te benutten en de kloof tussen team Horizon en team Business te overbruggen.

Deelnemers aan uw workshops vinden het moeilijk hun businessideeën in te passen in de eigen organisatie.

Tijdens de Kill Your Own Business-workshops vragen we deelnemers in dienst te gaan bij een start-up die als opdracht heeft om de eigen business omver te duwen. Daarmee creëer je ruimte in denken omdat ze zijn verlost van de ‘legacy’ bij de huidige werkgever. Aan het eind van de workshop zijn deelnemers vaak superenthousiast over de wijze waarop ze naar hun eigen organisatie kijken. Toch twijfelen ze ook, weten niet of hun start-upidee met een perfecte klantervaring wel past bij de richting en strategie van het bedrijf. Deelnemers zijn onzeker of het haalbaar is deze klantervaring te organiseren en of hun innovatieve ideeën prioriteit krijgen als de waan van de dag regeert. Ze maken zich ook zorgen over de bestuurlijke rompslomp die nodig is om daadwerkelijk aan de slag te gaan met de nieuwe initiatieven. Eerst moet er een businesscase worden geschreven, de directie krijgt een presentatie en dan volgen er allerlei ‘stagegates’ die de invoering van de nieuwe ideeën vertragen.

Helaas ligt de focus in deze besluitvormingsrituelen meestal op de tijd en investering die het vraagt om met de innovaties aan de slag te gaan. Vaak is er minder aandacht voor de problemen die het nu al oplost in termen van een betere klantervaring. Juist daarom zijn de verhalen van beter van belang om zo de organisatie mee te krijgen. Om opnieuw te kijken naar wat voor bedrijf je bent als je het volledige innovatiepotentieel van jouw organisatie weet te benutten.