Over moed gesproken - Reflecties op je eigen leiderschap

Ik herinner me nog goed hoe ontdaan hij keek. Ik had hem net verteld dat zijn intentie om besluiten samen met zijn medewerkers vorm te geven, helemaal niet zo door het team werd ervaren. Hij had wel gemerkt dat hij nauwelijks respons kreeg wanneer hij wat vroeg. Maar dat had hij vooral toegeschreven aan gebrek aan kennis aan hun kant. Hij had daarom gewoon nog maar eens uitgelegd wat hij dan voor ogen had en waarom dat belangrijk was.

Intenties

Ontelbare keren heb ik het leidinggevenden zien overkomen. Soms overkwam het ook mezelf: je bedoelt het goed, maar je goede intenties worden anders begrepen. Dat merk je misschien wel ergens aan. Maar het is ook wel weer makkelijk te negeren, omdat andere dingen al snel belangrijker lijken. Bovendien vraagt het moed om te onderzoeken wat hier nu werkelijk gebeurt. Want waar begin je? Bij jezelf of bij de ander? Of bij de context waarin jullie beiden werken?

Vier aspecten

In mijn boek Over moed gesproken beschrijf ik vier aspecten die voor jouw impact als leider mede bepalend zijn. Wanneer je met deze aspecten aan de slag gaat, krijg je meer zicht op hoe je de eigen leidersrol vormgeeft en leer je om eigen effectieve - en niet effectieve - patronen te herkennen. Op die manier kun je beter beslissen of je aan een ontstane situatie iets wilt veranderen, of niet.

Leiderschapscontext

Het eerste aspect gaat over de context waarbinnen je werkt. Niemand werkt immers in een vacuüm. Binnen een organisatie is je team onderdeel van je leiderschapscontext. Maar ook jouw eigen leidinggevenden, je klanten of cliënten, en een breder maatschappelijk krachtenveld zijn daar onderdeel van. Om je als leider goed te kunnen oriënteren en positioneren, is kennis van je eigen leiderschapscontext dan ook van belang.

Definitie

Het tweede aspect is hoe je jezelf definieert als leider. Want al die goede intenties die je hebt komen ergens vandaan. Welke verwachtingen heb je over jezelf? Welke waarden vind je belangrijk in de relatie met medewerkers? Welke aannames maak je over je eigen gedrag en dat van de ander? Zowel de definitie van je eigen context, als de perceptie van jezelf, vormen samen het filter waardoor jij de werkelijkheid beleeft. Ze zijn daarmee de basis van je eigen gedrag. Door ze te onderzoeken krijg je inzicht in waarom je doet wat je doet en welke blinde vlekken daarbij gaandeweg zijn ontstaan. Door die blinde vlekken te verkennen, open je andere perspectieven die je bestaande repertoire kunnen verrijken.

Houding en gedrag

Om in dat leerproces te kunnen stappen is het derde aspect van belang: je innerlijke houding. Je innerlijke houding vormt de brug tussen hoe jij jezelf ziet, en het gedrag dat je vertoont en waarmee je jouw impact genereert. De meeste mensen die ik ken vinden het spannend om dit aspect te verkennen. Want je innerlijke houding onderzoeken vraagt om kwetsbaarheid, gerichte aandacht en om moed. Maar het is ook een cruciale schakel in het onderzoek, wanneer je jouw impact als leider wil leren begrijpen. Het vierde aspect daarbij is tenslotte je daadwerkelijke gedrag. Hoe inspireer je anderen? Hoe begrens je gedrag op een verbindende manier, zodat je zaken ook weer los kunt laten?

Quick fix

Al lezend heb je vast al bedacht dat Over moed gesproken geen quick fixes biedt. Dat klopt, want helaas: er bestaan geen snelle oplossingen wanneer het gaat om leiderschap en de invloed die je daardoor hebt. Wel vind je in mijn boek veel variatie in de manieren waarop je hiermee zelf aan de slag kunt. Voor elk van de besproken thema’s vind je zowel luchtige columns als wetenschappelijke expertise. Maar zeker ook concrete handvatten voor je eigen praktijk.

Ik wens je veel leesplezier en moed om met dit alles te experimenteren. Ter inspiratie geef ik je bij jouw reflecties graag nog mijn favoriete quote van de Deense filosoof Søren Kierkegaard mee:

Te durven berekent tijdelijk je houvast verliezen.

Niet te durven betekent het verliezen van jezelf.