In zijn nieuwe appartement in het hartje van Silicon Valley ontkracht Edgar Schein meteen een misverstand: hij is niet degene die de term ‘corporate culture’ heeft gemunt. ‘Het is me niet helemaal duidelijk waarom ik die eer krijg toegedicht,’ zegt de 83-jarige sociaal psycholoog, die enkele maanden geleden van Boston naar Palo Alto verhuisde om dichter bij zijn zoon te zijn. ‘Misschien ben ik de eerste die de term expliciet in een boektitel heeft gebruikt, bijvoorbeeld bij mijn Corporate Culture Survival Guide of het boek Organizational Culture and Leadership uit 1985. Maar het concept dat bedrijven culturen hebben, gaat veel verder terug. Begin jaren vijftig al schreef de Canadese organisatiepsycholoog Eliott Jacques over de cultuur van fabrieken.’
Hersenspoelen
Waar Schein, die inmiddels al vijftien jaar met emiritaat is van het Massachusetts Institute of Technology, wél credit voor neemt, is de sociale psychologie waarvan hij een van de oprichters was. ‘Psychologie richt zich van oudsher in eerste instantie op het individu,’ zegt Schein, die in 1980 zijn doorbraak beleefde met het standaardwerk Organizational Psychology. ‘Ik was een van de eersten die de wetenschap ook toepaste op groepen en daarbij een verbinding maakte met inzichten uit de antropologie en de sociologie.’
Terugblikkend op zijn wetenschappelijke bijdrage, onderscheidt Schein drie invloeden waarvan oorlog de diepst gewortelde is: hij werd in 1953 als luitenant uitgezonden naar Korea om Amerikaanse krijgsgevangenen te debriefen. Het leger maakte zich zorgen dat ze gehersenspoeld waren. Tot dat moment had de toen nog 25-jarige Schein, wiens promotie aan Harvard mogelijk werd gemaakt door een militaire beurs, zich voornamelijk beziggehouden met laboratoriumwerk en ‘het lezen van andermans experimenten’. ‘In Korea werd ik geconfronteerd met een fenomeen uit het echte leven. Ik probeerde te onderzoeken op welke manier gevangenen overtuigd of gedwongen werden om te collaboreren met de vijand. Met name de Amerikaanse zakenlieden en studenten die door het Chinese regime op het vasteland waren vastgehouden bleken hieraan toegegeven te hebben.’
De tweede invloed in Scheins academische vorming kwam tijdens zijn jaren aan MIT, toen zijn mentor Douglas McGregor suggereerde om een gevoeligheidstraining te volgen op basis van het werk van de Duits-Amerikaanse psycholoog Kurt Lewin, pionier op het gebied van de ervaringsleer. Schein: ‘Ik wist er niet veel vanaf, vond er aanvankelijk ook niet veel aan, maar na drie weken van rolspellen begon ik geïnteresseerd te raken. Het ervaren van gemeenschappelijke oefeningen zorgde ervoor dat ik de relatie tussen het individu en de groep veel scherper begon te zien.’
De basis van Scheins gedachtegoed werd voltooid bij het Amerikaanse computerbedrijf Digital Equipment Company waar hij tijdens zijn MIT-jaren als consultant aan de slag kon. ‘Mijn tijd bij DEC liet me zien hoe organisaties daadwerkelijk werken. Ik leerde dat cliënten niet zitten te wachten op aanbevelingen over wat ze moeten doen, maar dat ze simpelweg geholpen willen worden. In plaats van hen mijn wil op te leggen en veranderingen door te drukken, moest ik leren dat ze een cultuur hadden, en de zaken op een bepaalde manier aanpakten. Het was mijn werk om dat voor hen te vergemakkelijken.’
Indoctrinatiecentrum
De cumulatieve ervaringen in Korea en het bedrijfsleven leidden tot een provocatieve centrale stelling die in veel van Scheins werk terugkomt: elk leerproces is het gevolg van indoctrinatie. ‘Wat ik van Korea leered, was dat mensen niet veranderen door een of ander esoterisch proces zoals drugs of hypnose maar door het creëren van het juiste interpersoonlijke klimaat. Dat gaat op voor elke organisatie, of het nu gaat om dictatoriale regimes of om de burgermaatschappij. Het proces is uiterst simpel: mensen zijn te beïnvloeden door ze de juiste rolmodellen te geven, ze te dwingen om bij de les te blijven, de informatiestroom te controleren, ze belonen als ze het goed doen, en te straffen als ze fouten maken. Elke ouder of onderwijzer weet dit.’
Ook in het bedrijfsleven zijn dergelijke vormen van hersenspoeling de normaalste zaak van de wereld, aldus Schein. ‘We zijn onze geschiedenis vergeten. Eind jaren vijftig duidde een bedrijf als General Electric zijn trainingsfaciliteit in Crotonville nog doodleuk aan als indoctrinatiecentrum. De enige reden waarom het die term niet meer gebruikt, is omdat de publieke opinie zich begon te roeren. Mensen zoals Hewlett Packard-oprichter Vance Packard begonnen bijvoorbeeld te verkondigen dat gedwongen verandering de creativiteit zou doden. Dat neemt niet weg aan dat de regel nog steeds opgaat: als je wil dat mensen je bedrijfscultuur aanleren, moet je ze in een situatie stoppen waarin ze geen keus hebben dan zich aan te passen of het vertrekken. Dat werkt door tot in de hoogste regionen van een organisatie. Ondernemingen die hun managers aan zich proberen te binden door middel van bijvoorbeeld een optiepakket, houden hen in feite óók gevangen.’
Deze inzichten deden aanvankelijk behoorlijk wat stof opwaaien, zegt Schein. Dat de boodschap uiteindelijk toch kon rekenen op een brede acceptatie, kwam doordat hij er geen morele consequenties aan verbond. ‘Het heeft geen zin om kwaad te worden als een organisatie zich van een dergelijke methodiek bedient. Het is beter om je af te vragen of deze cultuur het waard is om verspreid te worden? Indoctrinatie wordt op die manier een neutrale bezigheid die je kunt aanwenden om zowel goede als om slechte waarden bij te brengen. Kijk naar het opvoedproces van kinderen. Dat gaat ook op basis van dwang en manipulatie. Ouders bepalen wie hun vrienden zijn, naar welke school ze gaan, aan welke media ze worden blootgesteld. Ze legitimeren dit gedrag omdat ze oprecht in die normen geloven.’
Dezelfde denkwijze gaat op voor het bedrijfsleven: ‘Bij Digital stonden waarden als persoonlijke verantwoordelijkheid, zelfstandigheid, en innovatie hoog in het vaandel. Dat klinkt allemaal erg positief, maar uiteindelijk was er wel degelijk sprake van indoctrinatie. Werknemers die zich te afhankelijk opstelden, werden door een systeem van negatieve prikkels aangemoedigd om te vertrekken. Dat verklaart ook hoe Digital uiteindelijk na dertig jaar van succes ten onder ging: op een gegeven moment waren er zo veel vrije geesten dat het bedrijf de discipline verloor om kostenbesparend en productgericht te zijn.’
Lelievijver
Het faillissement van Digital toont aan dat er nog steeds een kloof gaapt tussen theorie en praktijk. ‘Het indoctrineren van een individu mag dan betrekkelijk eenvoudig zijn, maar het manipuleren van een bedrijfscultuur is een heel ander verhaal,’ zegt Schein. ‘De meeste managers die een cultuursverandering nastreven, gebruiken het concept te pas en te onpas, zonder precies te weten waar ze het over hebben. Als ze echter de moeite zouden nemen om mijn boeken nauwkeurig te lezen, zouden ze beseffen dat het hier om uiterst complexe processen gaat waar we nog lang geen goed begrip van hebben. Wat we echter wel weten, is dat je er met ambitie alleen niet komt. Er moet echt sprake zijn van een serieus zakelijk probleem. Succesvolle cultuurveranderingen zijn pas mogelijk als bedrijven bij wijze van spreken het mes op de keel hebben, en zelfs dan nog heb je het over een proces dat jaren in beslag kan nemen.’
Wat het veranderingsproces volgens Schein zo ingewikkeld maakt, is dat een bedrijfscultuur uit verschillende lagen bestaat, lagen die merendeels onzichtbaar blijven. ‘Bedrijven presenteren zich doorgaans via twee dimensies aan de buitenwereld,’ zegt Schein. ‘Aan de oppervlakte zijn er de artefacten waaraan de onderneming geïdentificeerd kan worden, zoals architectuur van het kantoor, het bedrijfsmeubilair, of de kledingsvoorschriften van het personeel. Op een dieper niveau bevinden zich de normen en waarden waarnaar de onderneming zegt te leven. Maar daaronder bevindt zich nog een wereld aan onuitgesproken aannames die het gedrag van het bedrijf bepalen. Omdat die veronderstellingen onuitgesproken en intuïtief zijn, beseffen veel managers niet eens dat er een verschil is tussen de waarden die ze claimen en het gedrag dat ze uiteindelijk vertonen.’
Vanwege het drie-lagenmodel van Schein wordt een bedrijfscultuur vaak vergeleken met een ijsberg waarvan alleen het topje zichtbaar is. Schein is het met die analogie niet eens. ‘Een ijsberg is een bevroren ding, terwijl culturen juist uiterst dynamisch zijn.’ Zelfs verkiest hij de metafoor van de lelievijver waarbij de bloemen en de bladeren aan de oppervlakte zijn verbonden met een dynamisch systeem van wortels en vertakkingen. ‘De wortels bepalen weliswaar hoe de lelies er boven het wateroppervlak uitzien, maar blijven zelf verborgen in modder en troebel water. Zo moet je ook bij een bedrijf vaak diep graven om inzicht te krijgen in wat het gedrag nu echt verklaart.’
Statusverschil
Veel bedrijfssystemen zijn inmiddels zo complex dat managers niet langer over voldoende kennis beschikken om hun werknemers op aan te sturen, zegt Schein. ‘Dat betekent dat de effectiviteit van managers in de toekomst zal afhangen van hun vermogen om hulp te bieden aan hun superieuren, en te vragen aan hun ondergeschikten.’ Dit is een vaardigheid waarover lang niet iedereen beschikt. ‘Het bieden van hulp is een contra-cultureel concept dat de normale gang van zaken verstoort. Als volwassenen worden we geacht om onze eigen boontjes te doppen, en het vragen om hulp hoort daar niet bij. Elkaar helpen verstoort daarnaast de interpersoonlijke balans tussen mensen. Iemand die helpt, krijgt plotseling een hogere status dan de persoon die geholpen wordt. In het geval van hiërarchische verhoudingen kan dit heel snel tot verwarrende situaties leiden.’
In zijn meest recente boek Helping gaat Schein dieper op deze materie in. ‘Het is nog niet echt ontdekt als een managementboek, terwijl het wel degelijk bedoeld is om een bijdrage aan het bedrijfsleven te leveren. We denken allemaal dat we hulpvaardig zijn, maar we hebben allemaal vreselijke ervaringen waarbij we ons advies niet in dank werd afgenomen, of waarbij we zelf met de beste bedoelingen van de regen in de drup zijn geholpen.’
Mensen die echt behulpzaam willen zijn, doen er volgens Schein het beste aan om eerst te vragen wat die ander heeft, om vervolgens in die behoefte te voorzien. ‘Dat is veel beter dan het opleggen van je wil, een dynamiek waar mensen vanwege het plotselinge statusverschil vaak in verzanden.’ Het is een inzicht dat Schein destijds al als consultant bij Digital ontdekte. ‘Vandaar ook dat ik Helping als de culminatie van mijn gedachtegoed beschouw. Wat mij betreft is de cirkel weer rond.’
Oeuvre-overzicht Edgar Schein: grondlegger van de organisatie-psychologie
Edgar Schein heeft meer dan vijftien boeken en tientallen wetenschappelijke artikelen geschreven. Zijn oeuvre valt uiteen in vier thema's: organisatie-psychologie, bedrijfscultuur, carrière-ontwikkeling, en Procesadvisering.
Hij schetste de contouren voor de organisatie-psychologie in het boek Coercive Persuasion (1961) waarin hij een sociaal-psychologische analyse maakt van hersenspoeling bij Amerikaanse burgergevangenen door Chinese communisten. Schein beschrijft onder meer het sociale klimaat waarin dergelijke veranderingen plaatsvinden en de interactie met het individu. Hij biedt daarnaast een theorisch kader met betrekking tot dwingende overtuigingskracht in relatie tot andere vormen van invloed.
In Organizational Psychology (1980) presenteert Schein de organisatiepsychologie aan een breder publiek. Het boek behandelt de relatie tussen het individu en de organisatie aan de hand van een psychologisch contract. Deze impliciete afspraak tussen personeel en werkgever vormt de basis van hoe een individuele werknemer denkt en gemotiveerd kan worden, en verklaart waarom die relatie van bedrijf tot bedrijf verschilt en hoe zij in de loop van de tijd kan veranderen. Door theorie te combineren met empirische waarnemingen, biedt Schein een raamwerk dat gebruikt kan worden voor het opzetten van een organisatie, of het nu gaat om de selectie, het aannemen, de ontwikkeling en de allocatie van werknemers, of het gebruik van autoriteit en invloed.
Scheins doorbraak kwam met Organizational Culture and Leadership (1985) dat inmiddels beschouwd wordt als een van de meest invloedrijke managementboeken aller tijden. Hierin laat Schein zien hoe een abstract concept als cultuur kan worden omgezet in een instrument waarmee een manager de dynamiek van organisaties naar de hand kan zetten. Schein geeft om te beginnen zijn interpretatie van cultuur: wat het is, hoe het wordt gevormd, hoe het zich ontwikkelt, en hoe het veranderd kan worden. Hij beschrijft niet alleen de wisselwerking tussen teams en organisaties maar laat ook zien hoe organisaties worden beïnvloed door nieuwe technologieën, hoe managers culturele grenzen kunnen overstijgen, en hoe cultuurgebonden weerstand tegen verandering overwonnen kan worden.
Dit thema komt in een meer praktische vorm aan bod in The Corporate Culture Survival Guide (1999), in het Nederlands vertaald als De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming. Deze gids is bedoeld voor managers die te maken hebben met botsende bedrijfsculturen als gevolg van bijvoorbeeld fusies, overnames of herstructureringen. Schein stelt dat een succesvolle integratie niet mogelijk is zonder inzicht in het samenspel van gedragingen, waarden en gemeenschappelijke veronderstellingen dat aan het functioneren van organisaties ten grondslag ligt. Hij gaat daarbij in op de vraag wat een bedrijfscultuur nu eigenlijk is, hoe zij functioneert en hoe hierin verandering kan worden aangebracht. Aan de hand van praktische adviezen en richtlijnen laat hij zien op welke manier een bedrijfscultuur kan aansluiten bij de doelstellingen van de onderneming, de producten die ze levert en de mensen die er werken.
Met de vijfdelige serie Career Anchors (1993-2006) geeft Schein zijn lezers een praktische methode om hun carrière vorm te geven. Schein gaat ervan uit dat een carrière vaak om de verkeerde redenen wordt gekozen, waardoor de praktijk op de werkvloer vaak niet overeenkomt met de waarden en van werknemer. Dat kan leiden tot gevoelens van onrust en onvrede, en een verminderde arbeidsproductiviteit. De vijfdelige set is bedoeld om werknemers te helpen om hun motivaties, talenten en waarden te leren kennen, zodat ze hun eigen benadering ten opzichte van werk beter kunnen begrijpen, en het heft in eigen hand kunnen nemen bij het vinden van de ideale baan.
In Process Consultation Revisited (1999, vertaald als Procesadvisering) richt Schein zich op de interactie tussen een consultant en de cliënt, en legt hij uit hoe op basis van hulpverlening een gezonde relatie kan worden gevormd. De dynamiek tussen adviseur en geadviseerde leidt vaak tot misverstanden en fricties. Scheins gaat ervan uit dat het helpen van de cliënt de belangrijkste functie van advisering is en biedt een algemene theorie om dit proces succesvol te navigeren. Dat leidt tot een methodiek die dialectisch is, omdat de interactie tussen adviseur en geadviseerde vaak meer vertelt over de behoeftes van de cliënt dan zijn of haar expliciete wensen.
In zijn meest recente boek Helping. How to offer, give and receive help (2009) gaat Schein dieper op deze materie in. Het uitgangspunt in dit boek is dat het geven van hulp ondanks alle goede bedoelingen vaak tot ineffectieve resultaten leidt, of dat het aanbod zelfs wordt afgewezen. Dit komt volgens Schein doordat we weinig begrip hebben van de subtiele psychologische en sociale dynamiek die speelt in hulpverlening. Aan de hand van een breed scala aan mogelijke relaties, zoals tussen dokter en patiënt, consultant en cliënt, echtgenoot en echtgenote, oppert Schein een aantal technieken om te kunnen bepalen welke vorm van hulp in welke situatie het meeste resultaat kan bieden.
CV
Naam: Edgar H. Schein
Geboren: 1928
Functie: Professor of Management en Senior Lecturer aan de Sloan School of Management van MIT (met emeritaat)
Carrière: fellow aan de Academy of Management en de American Psychological Association, consultant op het gebied van organisatie-ontwikkeling voor Amerikaanse en buitenlandse overheden en multinationals als Digital Equipment Corporation (DEC)
Opleiding: University of Chicago, master's aan Stanford University, promotie sociale psychologie aan Harvard University (1952)
Onderscheidingen: Lifetime Achievement Award in Workplace Learning and Performance van de American Society of Training and Development (2000), Everett Cherrington Hughes Award voor Career Scholarship van de Academy of Management (2000), Marion Gislason Award voor Leadership in Executive Development van de Boston University (2002)
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
