In Sociaal wonen 2030 hebben jullie in opdracht van de betrokken sectoren in de vorm van scenario’s instrumenten ontwikkeld waarmee de dialoog over de toekomst van de sociale woonsector kan worden gevoerd. Missie: betaalbare en kwalitatief goede woningen in een leefbare omgeving voor de onderkant van de woningmarkt. Heeft Stef Blok jullie boek gelezen voordat hij zijn plannen bekendmaakte?
Dat betwijfel ik, maar ambtenaren van Binnenlandse Zaken zijn wel bij het onderzoek betrokken geweest. Pas nog was ik bij een congres waar Blok en ik allebei spraken, dus hij heeft wel kennis genomen van onze ideeën. Het boek was wel handig geweest voor Blok: het is een compact overzicht van alle trends en ontwikkelingen in de sociale woonsector. En eigenlijk meer dan dat. Het boek gaat feitelijk niet over sociaal wonen, maar over sociaal leven en dat raakt heel veel mensen, bedrijven en organisaties. In die zin is het zeker ook een managementboek. Er werken veel managers bij woningcorperaties, gemeenten, zorginstellingen, bouwondernemingen etc. Managers die allemaal in hetzelfde potje roeren.
Leren samenwerken tussen organisaties is Managementboek van het Jaar 2013 geworden. Eigenlijk is ‘samenwerken’ ook een belangrijke boodschap in jullie boek.
De rol van de diverse partners zoals gemeenten en woningcorporaties verandert momenteel sterk en we zullen wel anders moeten gaan organiseren. Niet in de laatste plaats om de uitdagingen waar we ons als samenleving voor gesteld zien en die zich opstapelen in een aantal wijken, het hoofd te bieden. Dit vraagt naast anders samenwerken ook andere antwoorden dan in het verleden. Een kwaliteit die niet meteen aan deze sector wordt toegeschreven. In ons boek geven we daar een aantal voorbeelden van. Zo zien wij dat wonen (maar ook werken) steeds tijdelijker wordt. Dat heeft gevolgen voor het bouwen van kantoren en woningen. Zal de reistijdfactor daardoor ook veranderen en daardoor woongedrag? We zien ook dat bezit plaats maakt voor gebruik. Het raakt tevens het boek van Cor Molenaar over de veranderende rol van de winkels in de binnenstad….. Het raakt eigenlijk alle sectoren. Iedereen is alleen nog zo in de eigen koker bezig; zo gefocust op de eigen rol. Maar noch bouwers, gemeenten, woningcorperaties etc. kunnen de uitdagingen op het gebied van de leefbaarheid in bijvoorbeeld de krachtwijken alleen aan. We zullen systemen moeten overstijgen en meer moeten samenwerken. Innovatie en vernieuwing gaat niet meer met dezelfde oplossingen voor oude problemen. Het boek is eigenlijk een pleidooi om andere wegen te vinden.
In het boek worden vier scenario’s uitgewerkt. Twee die uitgaan van economische groei en twee die uitgaan van een langere termijn van krimp. Wat is het nut van scenarioplanning als zaken zo snel veranderen zoals we nu om ons heen zien?
Scenario’s leveren inzicht; helpen je voorbereiden en te reageren op alle ontwikkelingen die op je afkomen. Wanneer je om moet gaan met externe onzekerheden, helpen scenario’s. Nee, geen scenario zal zich volledig manifesteren, maar het geeft zicht op toekomstige risico’s en kansen en biedt daarmee ruimte tot creativiteit. De baas van de AFM Ronald Gerritse zei pas in het FD nog dat banken niet toekomstgericht zijn. Dat is raar in deze tijden van turbulentie. Juist dan is het goed om in scenario’s te denken om je voor te bereiden op die onvoorspelbare toekomst.
Toch; tot voor kort kwamen we mensen tekort door de babyboom-exit. Nu lijken we in tijden van crisis juist gered te worden door minder mensen op de arbeidsmarkt. Jullie gaan ook uit van een scenario dat energie steeds duurder wordt, terwijl nu de prijs van energie juist afneemt. Wat zijn scenario’s dan waard?
Laat ik reageren op het energiescenario. Energie wordt goedkoper voor mensen die bijvoorbeeld zonnepanelen kunnen betalen en zo netto energieleverancier worden. Vermogende mensen kunnen zo CO2 neutraal worden, maar bewoners aan de onderkant van de economische ladder juist niet. 59% van de economisch meest kwetsbare groepen wonen nu al in de slechts geïsoleerde woningen. Daardoor gaat het verschil tussen arm en rijk toenemen. Ook hier geldt weer: door te denken in dit soort ontwikkelingen, scenario’s, krijg je inzicht. De oud CEO van V&D Mark McKeon formuleerde het mooi: natuurlijk moeten we in deze crisistijden op dagbasis sturen, maar door alleen de markt te volgen, bouw je geen duurzame toekomst voor je eigen organisatie. Je moet zowel op lange termijn plannen als op de korte termijn bijsturen. Wonen was tot voor kort een stabiele en relatief makkelijker business. Corporaties zaten op goud en hadden geld zat, maar het ontbrak ze aan een visie van hoe de toekomst er ook uit kon zien. Kijk naar alle ellende in die sector. Ik denk dat het gros van de corporaties aan een nieuwe visie en strategie toe is.’ Zeker als het gaat om hun strategisch voorraadbeleid.
Welke van de vier scenario’s qua sociaal wonen gaat het wat u betreft worden? Samen Goed (de woonkeuken); Lounge (succes in eigen hand); Overloop (net niks) of Kelder (fundering aangetast)?
Dat weet ik niet omdat je ze alle vier moet overdenken. Maar wat helder is, is dat we een periode van geringe groei en tegelijkertijd hogere maatschappelijke uitgaven tegemoet gaan. Structuren zullen grondig moeten worden herzien. Voor wat betreft de sociale huurmarkt hoor ik nu geregeld dat ze terug moeten naar hun kerntaak. Ik vind dat naïef. Gemeenten krijgen steeds meer taken op hun bord die ze lang niet allemaal zelf uit kunnen voeren. Dat kan alleen door nieuwe samenwerkingsverbanden aan te gaan met corperaties, zorg- en welzijnsinstellingen, de buurt inclusief de winkeliers en niet in de laatste plaats de bewoners zelf.
