Door voortdurende je omgeving te verkennen, snel een zelfdiagnose te stellen en vervolgens de juiste verander- of transformatieaanpak (de juiste 'remedie') te kiezen om op tijd een organisatie 3.0 te worden! Wat kunnen we als grote, logge organisatie leren van nieuwe digitale leiders, netwerken van Zzp'ers in je eigen omgeving en innovatieve ad-hoc online netwerken van Zzp'ers wereldwijd? Ik geef antwoord op deze vragen in mijn nieuwe boek 'Dinosauriër of krokodil'.
De digitale transformatie van de financiële sector en de onmacht van een dinosauriër als ABN Amro om zich op tijd aan te passen aan de gevolgen van ICT, liep als een rode draad door mijn vorige boek (Dagboek van een bankier, red.). In het laatste hoofdstuk gaf ik destijds kort aan hoe dingen anders konden en wat er zou gebeuren als de belangrijkste spelers dat zouden nalaten. Ze zouden 'uitsterven' zo voorspelde ik.
Toen ik met Van Gorcum sprak over de titel van mijn nieuwe boek, zochten we een titel die aangaf dat sommige grote, logge dieren zich niet op tijd aanpassen aan de snelveranderende omstandigheden, terwijl andere dieren dat wel op tijd doen. We kwamen al snel op 'dinosauriërs' en 'krokodillen'. De eerste soort is immers miljoenen jaren geleden uitgestorven, terwijl de krokodil kon overleven in de nieuwe omstandigheden na de inslag van de meteoriet.
Hoe doen die ‘krokodillen’ dat? Bij veel management-, verander- en bedrijfskundeboeken blijf ik als lezer zitten met de vraag 'maar wat moet ik nu?'. Mijn eigen boek moest dus vooral praktische handvatten en hulpmiddelen aanreiken, met praktijkvoorbeelden waar senior managers direct wat mee kunnen doen. Het boek moest lezers zoals managers van 'dinosauriërs' of 'olietankers' (zoals Menno Lanting ze in zijn nieuwe boek noemt) in actie laten komen en dus meer zijn dan een prettig leesboek met inspirerende cases. Het moest hulpmiddelen aanreiken om de impact van ICT op de kosten en baten van je organisatie te meten in vergelijking met anderen, het moest hulpmiddelen aanreiken om snel een diagnose van de staat van de eigen organisatie te kunnen maken, inclusief in vergelijking met anderen. En het moest de lezer helpen bij het kiezen van de juiste verander- of transformatieaanpak. Dus niet nog eens vertellen hoe belangrijk het is om de klant centraal te stellen, dat je je moet aanpassen aan de snelveranderende wereld en wat je allemaal met 'Big Data' kunt doen. Maar om de lezer te helpen met hoe je dat doet als grote organisatie, hoe je Big Data concreet inzet zoals digitale leiders dat al jaren doen. Vooral ook door concreet te laten zien wat in welke situatie werkt en wat niet.
Sinds het begin van de 21ste eeuw is er online een stille revolutie aan de gang. Er ontstaan voortdurend allerlei innovatieve vormen van virtuele organisaties. Zelfstandige ondernemers doen met behulp van ICT dingen die vroeger alleen grote bedrijven konden. Ze maken daarvoor gebruik van de kennis, de ervaring en de producten en diensten van organisaties en éénpitters wereldwijd. Vervolgens stopt de virtuele samenwerking weer: co-creatie in de praktijk dus. In mijn boek beschrijf ik o.a. op basis van mijn eigen ervaring sinds 2001 de verschillende vormen van dit 'ad-hoc online organiseren' en een groot aantal bijbehorende verdienmodellen. Verder laat ik zien dat deze nieuwe virtuele organisaties naast start-ups een geduchte concurrent vormen voor traditionele, grote spelers. Een andere les die deze netwerken ons leren is dat je met behulp van ICT tegelijkertijd heel groot kunt zijn en toch wendbaar en flexibel kunt blijven.
Om de lezer in welke tak van sport dan ook te helpen direct met het boek aan de slag te gaan, reik ik een aantal handvatten aan. Ik noem er een paar:
- een integrale aanpak om snel een organisatieanalyse te doen om te zien of en hoe 'ziek' de eigen organisatie is;
- een hulpmiddel om snel een omgevings- en concurrentieanalyse te doen in de gewone, traditionele wereld om ons heen en in de nieuwe digitale wereld;
- een hulpmiddel om snel te kunnen beslissen welke van de 13 verander- of transformatie-aanpakken gekozen dient te worden om op tijd de cultuur en de organisatie als geheel te veranderen. Traditioneel verandermanagement, het volledig opsplitsen van de organisatie of het buiten de moederorganisatie opzetten van succesvolle start-ups, ik behandel ze allemaal.
Verder geef ik – bij wijze van voorbeeld van een bedrijfstak - een overzicht van de bedrijfscultuur, het organisatieprofiel, de offline businessstrategie en de digitale strategie van ABN Amro, ING en de Rabobank, van een aantal kleine banken, van digitale leiders als Google, Facebook en PayPal en knab en Alex met hun digitale strategie van Customer Intimacy, Product Leadership en Operational Excellence naast het bekende offline model van Treacy & Wiersema.
In een oogopslag ziet de lezer zo de offline businessstrategie en de digitale strategie van alle spelers, kortom het hele offline en online speelveld van bestaande spelers en digitale nieuwkomers. Het laat tegelijkertijd ook aan bedrijven als Google, Facebook, PayPal en nieuwkomers als knab en Alex zien waar de zwakten van de traditionele banken liggen.
In het laatste hoofdstuk voorspel ik welke industrietakken door digital disruption geraakt gaan worden en de belangrijkste trends daarbij.
