Je kunt niet langer met het oude denken de nieuwe problemen oplossen. De maatschappij, mensen en organisaties veranderen continu – en veranderen ook steeds sneller, gedreven door onder andere de digitale revolutie. Is het nodig om te innoveren om succesvol te blijven, of sterker nog, om te overleven? Het antwoord op deze vraag is steeds vaker ja. Een Management control systeem dat dient ter ondersteuning van het realiseren van de strategische doelstellingen moet daarom in dezelfde mate innoveren en flexibiliseren om effectief te blijven.
In de praktijk merkten wij dat organisaties steeds vaker worstelden met de vraag hoe management control en vernieuwing aan elkaar worden verbonden. En hoe verhouden hard controls zich dan bijvoorbeeld tot de inzet van soft controls? Waar plaats je de menselijke factor in een wereld die van oudsher geregeerd wordt door methoden en technieken?
Vanuit deze marktbehoefte zijn wij de uitdaging aangegaan om een management control model te ontwerpen dat aansluit bij de hedendaagse praktijk. Integraliteit en praktische toepasbaarheid stonden voorop; op een gefundeerde wetenschappelijke basis is een model ontwikkeld dat toepasbaar is voor alle management control thema’s en in casuïstiek is beschreven. Ieder hoofdstuk is geënt op de praktijk en los te lezen.
Een nieuwe visie op management control
Een organisatie ziet haar doelstellingen niet in een rechte lijn in de loop van de tijd gerealiseerd. Ups en downs ontstaan afhankelijk van het succes en de implementatie van ideeën. In de ideale situatie komt de organisatie in de happy flow van management control waarin ongebreideld ondernemerschap wordt gedempt door passende beheersmaatregelen en waar een overdaad aan beheersing wordt gedempt door ondernemerschap.
In het boek staat het maturiteitsmodel centraal dat uitgaat van drie niveaus van beheersing: past, present én future control.
1. Past control
Het management control-systeem is gericht op het verleden. In de beginfase van past control is de basis niet op orde. De belangrijkste beheersingsdoelstelling is efficiency.
2. Present control - De inrichting van het management control-systeem is gericht op het heden. De basis is op orde en de aangeleverde informatie is voldoende betrouwbaar. De belangrijkste beheersingsdoelstelling is gericht op effectiviteit.
3. Future control - Het management control-systeem is gericht op het in goede banen leiden van de toekomst. De belangrijkste beheersingsdoelstelling is om de goede dingen in de toekomst anders te doen.
Gebrek aan past en present control kan leiden tot crises, kost geld en leidt af. Gebrek aan future control ondermijnt de continuïteit. Een adequaat niveau van past en present control zorgt ervoor dat organisaties voldoende middelen vrij kunnen maken voor innovatie. Bij het hoogste niveau van control bereik je zowel past, present als future control.
Eén van de uitgangspunten van het model is dat management control krachtiger wordt als een integrale benadering plaatsvindt vanuit drie invalshoeken:
1. Het vergroten van het analytisch vermogen
Klassieke methoden en technieken worden verbonden met moderne instrumenten om de denk- en analysekracht van een organisatie te verbeteren. Lees bijvoorbeeld de thematische hoofdstukken over data analytics, risicomanagement, procesmanagement, management informatie of planning, budgetting & forecasting.
2. Het vergroten van het verandervermogen
De emancipatie van de menselijke factor: hoe beïnvloed je het gedrag van mensen zodanig dat de strategische doelstellingen in continuïteit gerealiseerd worden? Lees verder in de hoofdstukken verandermanagement, leiderschap en soft controls.
3. Het vergroten van het transformatievermogen
De snelheid van een veranderproces is evenzeer van belang: hoe transformeer je een organisatie succesvol? Lees hierover meer in de hoofdstukken Strategische gedragsverandering, IT Transformatie en Financiële Transformatie.
Maurice Franssen is auteur van Management Control, partner bij Deloitte Consulting en verbonden aan de Universiteit van Maastricht.
Michelle Arets is auteur van Management Control en is als manager verbonden aan Deloitte Consulting.
