Jullie maken in het boek een onderscheid tussen coaching en coachend leiderschap. Kunt u dat toelichten?
Het ideaal waar wij in geloven is dat managers hun werknemers coachend aansturen. We willen echter niemand verplichten, in het boek geven we slechts een aantal recepten die door professionele coaches worden gebruikt. Om de kookmetafoor door te trekken: idealiter wordt iedereen zo goed als Jonnie Boer, maar in 99 procent van de gevallen is dat niet nodig. Voor de meesten is het genoeg om een lekkere appeltaart te kunnen bakken. Wij geven een aantal ingrediënten die de manager kan gebruiken om beter te coachen, omdat wij ervan overtuigd zijn dat een manager die leert coachen een betere leidinggevende is. De huidige werknemer is steeds meer geïnteresseerd in persoonlijke ontwikkeling. Dat is een glijdende schaal, de grens moet duidelijk getrokken worden. Een manager dient op tijd aan de bel te trekken als hij merkt dat hij buiten zijn leidinggevende taken om moet gaan.
Waarom de appeltaart-metafoor? Zit daar nog iets achter?
Waar ik persoonlijk genoegen in schep, is nadenken over de vraag hoe je complexe dingen zo eenvoudig mogelijk kunt uitleggen. Een metafoor is daarvoor een nuttig hulpmiddel. Hoe vaak kijk je tijdens het koken, zeker als je een gerecht voor het eerst klaarmaakt, niet even naar het recept? Heel vaak waarschijnlijk om te controleren of je alles wel goed doet. In coaching heb je dat controlemechanisme niet. Je leert het door te doen. Het is heel waardevol het proces te doorgronden. Daarnaast raakt de metafoor aan de taak die deze generatie managers naar mijn mening heeft: het vervolmaken, het afbakken van de huidige werknemer.
Hoe doe je dat? Wat kenmerkt, in een notendop, een goede coach?
Zelfkennis is een belangrijke voorwaarde. Leiders en professionals kennen zichzelf goed genoeg om te voorkomen dat ze hun eigen frustraties op hun werknemers projecteren. Empathisch vermogen is ook heel belangrijk. Een goede coach moet zijn coachee beter willen leren kennen. Het empatische gedeelte draagt voor dertig tot zestig procent bij aan het al dan niet slagen van het coachingstraject. Het is belangrijk dat de coachee zich herkend voelt en daardoor het idee krijgt: met hem of haar wil en kan ik door. Vandaar dat we ook uitgebreid stilstaan bij het voeren van gesprekken, die we helemaal in stapjes opdelen. Dat heb ik zelf nog nergens zo duidelijk uitgelegd gezien.
Wat ik persoonlijk een interessant detail vond, was het strategisch gebruik van complimenten.
Uit onderzoek blijkt dat het werkt. Ouders met jonge kinderen vinden tot een bepaalde leeftijd alles geweldig. Maar plots houdt dat op. Dat heb ik altijd intrigerend gevonden. De doelstelling van de coach is een bijdrage leveren aan zelfontwikkeling van zijn coachee. Dat zal hoogstwaarschijnlijk voor verandering gaan zorgen, die weer gepaard gaat met onzekerheid. Dan kun je stimuleren op resultaat: wat goed dat je alweer hebt gezwommen. Maar je kunt je ook richten op het doel, ook als iets mislukt: nou, je bent toch even met je voeten in het water geweest. Daar zijn we in Nederland erg terughoudend in. Als je merkt dat je coachee gebaat is bij een extra compliment: why not?
De uitvoerigheid van jullie coachingstraject maakt het ook tijdrovend. Heeft een manager daar naast zijn reguliere werkzaamheden tijd voor?
Elk leerproces vergt tijd. Maar de punchline van het boek is: wie nu niet leert coachen, zal morgen niets meer te managen hebben. Als je je als manager niet verdiept in de ontwikkeling van je medewerkers, moet je niet vreemd opkijken als ze besluiten niet te blijven. Je moet je er als manager bewust van zijn dat je medewerkers andere eisen stellen dan toen je zelf in die positie zat. Maar het is waar dat de manager een dubbele verantwoordelijkheid heeft omdat hij ook rekening moet houden allerhande bedrijfsmatige zaken, cijfers en targets. Een professionele coach heeft dat natuurlijk veel minder.
Is het dan niet logisch er iemand voor vrij te maken binnen de organisatie?
Dat is altijd een mogelijkheid, die wel extra geld kost. Je kunt evengoed je leidinggevenden het laten doen. Wij raden aan om je als leidinggevende in coaching te verdiepen omdat we ervan overtuigd zijn dat je daardoor beter gaat functioneren. Daarnaast zien we dat de behoefte onder de medewerkers groeit. De vraag is dus hoe je als manager effectief kunt blijven, en wij zijn van mening dat coaching daar een grote rol in kan spelen.
Jullie schrijven dat managers zich jullie recepten langzaam eigen moeten maken, maar kunnen ze ook ingrediënten weglaten? Met andere woorden, zijn er shortcuts?
Ontzettend veel. Denk eens aan de persoon die het allerbelangrijkst is geweest voor je eigen carrière. Waarschijnlijk kun je in een paar woorden samenvatten wat hij of zij voor je heeft gedaan. Je een schop onder je kont geven. Je laten profiteren van zijn of haar netwerk. Je erkend heeft in je vraag. Een schouderklopje alleen kan al wonderen doen. Maar het is wel raadzaam om de materie waar je mee werkt goed te beheersen, voordat je je favoriete gereedschap eruit kunt pikken. Onze doelgroep is niet het gilde der meestercoaches. We laten zien hoe het makkelijker wordt mensen aan je te binden, en zorgen ervoor dat je een paar bruikbare recepten op zak hebt. We proberen te versimpelen zonder het simpel te maken. Om de kookmetafoor weer van stal te halen: de messen blijven scherp, en een oven blijft nu eenmaal heet. We kunnen het wel steeds toegankelijker maken. Alles wat met therapie te maken had is lang een heilig bastion gebleven. Door de opkomst van coaching en counseling is dat gelukkig laagdrempeliger geworden.¶
Over Erik de Vries
Erik de Vries is freelance journalist.
