En laten we eerlijk zijn: er zijn ook niet veel mensen die energie krijgen van een burn-out. Of je het nu bekijkt vanuit het perspectief van de verzuimende medewerker of dat van de manager die met een opgebrande medewerker te dealen heeft, een burn-out is heftig en heeft negatieve consequenties. Als je niet oppast, krijg je er hoofdpijn van.
Wanneer jouw medewerker het ‘slachtoffer’ wordt van een burn-out, is het gedaan met zijn energie. Hij heeft keihard doorgewerkt, signalen genegeerd, zijn eigen grenzen overschreden en misschien wel de waarschuwingen van anderen in de wind geslagen. Tot het moment dat het echt niet meer ging en zowel lichaam als geest keihard op de rem trapten. Van de ene op de andere komt je medewerker thuis te zitten en kan hij niks meer. Het perspectief is niet mals: voordat je medewerker volledig van een burn-out bent hersteld is, ben je maanden verder. Hij raakt het contact met collega’s kwijt, mist zingeving en verliest zijn zelfvertrouwen.
Ook als leidinggevende laat een burn-out je vaak niet koud. Je hebt opeens een waardevolle kracht minder, je moet vervanging gaan regelen en extra kosten maken. Alleen al vanuit praktisch oogpunt kan een burn-out een hoofdpijndossier vormen. Bovendien heb je vaak al een ‘geschiedenis’ met je opgebrande medewerker, waarin je misschien vruchteloos geprobeerd hebt om een burn-out af te wenden. Of je bent juist volkomen overvallen door zijn uitval, want het was altijd zo’n voorbeeldige en hardwerkende collega. Maar misschien voel je je ook wel schuldig of gefrustreerd. Wat je gevoel of emotie ook is, als manager wil je dat jouw medewerker zijn burn-out zo snel mogelijk achter de rug heeft, zodat je weer verder kunt.
Van veel managers krijg ik ook te horen dat zij zich machteloos voelen of het idee hebben dat ze buitenspel staan als hun medewerker ziek thuis zit. Je medewerker is overgeleverd aan hulpverleners, het contact verloopt indirect via de bedrijfsarts en over terugkeer mag je het als manager helemaal niet hebben. Bij een burn-out kun je als werknemer en werkgever lijnrecht tegenover elkaar komen te staan en vergeet je elkaar te begrijpen. Terwijl begrip en aandacht juist onontbeerlijk zijn om het herstel te bespoedigen.
Recent onderzoek van TNO wijst uit dat de rol van de leidinggevende cruciaal is voor het voorkomen van een burn-out. Waar steun van de leidinggevende ontbreekt, groeit de kans op een burn-out. Door aandacht en ruimte aan je medewerker te geven, heb je als manager een grote invloed op het mentale welbevinden van je medewerker.
Wat goed werkt bij preventie van een burn-out, kun je als manager ook goed inzetten bij de curatie van een burn-out. Uit onderzoek is gebleken dat een medewerker met psychische klachten gemiddeld 65 dagen eerder hersteld is als werkhervatting onderdeel uitmaakt van de behandeling. Wanneer je als manager de juiste aanpak hanteert en de goede dingen doet, help je niet alleen jouw medewerker om zich beter te voelen, maar bespaar je ook op verzuimkosten. De ‘werkzame stof’ waarover je als manager beschikt: oprechte aandacht en positieve steun. Zo neem je drempels weg voor jouw medewerker om terug te keren in het werk.
In De manager als medicijn geef ik praktische tips om de perspectieven van de medewerker als de manager te verenigen in een gemeenschappelijk doel: snel en gezond terug naar het werk. Een voorbeeld: maak eens een plan van aandacht, waarin je met je medewerker afstemt hoe je met elkaar contact houdt, ook als het wat langer gaat duren.
Het onderwerp ‘burn-out’ wordt er na het lezen van het boek misschien niet leuker van. Maar als jij je in jouw rol als leidinggevende bewust bent van je positieve invloed, kun je als manager ook echt plezier en energie beleven als je bijdraagt aan de gezondheid van je medewerker.
Drs. Arno Zijderveld is Registerpsycholoog NIP en gespecialiseerd in burn-outbegeleiding, verzuimpreventie en re-integratie. Hij is de auteur van De manager als medicijn.
